豐田生產(chǎn)方式中的人力資源管理模式綜述

陳立濤++閆紅彩

[摘要]豐田生產(chǎn)方式是豐田取得成功的根基，伴隨著豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，形成了與之匹配的人力資源管理模式，進(jìn)而支撐了豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展。文章首先將豐田人力資源管理模式與美國的人力資源管理模式相對比，分析了兩者之間的差異以及產(chǎn)生差異的原因，接下來詳細(xì)介紹了豐田生產(chǎn)方式中的人力資源管理模式。

[關(guān)鍵詞]豐田生產(chǎn)方式；人力資源管理；管理模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201720170

1美國企業(yè)與豐田人力資源管理模式對比

1954年美國學(xué)者Peter F Drucker提出了“人力資源”的定義，在隨后的數(shù)十年中，美國的管理學(xué)者與企業(yè)在理論與實(shí)踐的不斷碰撞中逐漸形成了美國的人力資源管理模式，并在世界范圍內(nèi)得到推廣和應(yīng)用。美國企業(yè)認(rèn)為人力資源管理是以價值為導(dǎo)向，圍繞一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用一系列方法和工具對人力資源進(jìn)行有效管控、合理配置的過程。并根據(jù)企業(yè)需求，將人力資源管理劃分為不同的模塊（如選聘、培養(yǎng)、激勵、考核等），實(shí)行模塊化管理。從雇用關(guān)系上來分析，美國企業(yè)采用的是市場化的雇用關(guān)系，即當(dāng)員工認(rèn)為企業(yè)支付的薪酬與其為企業(yè)創(chuàng)造的價值不相匹配時，員工通常會要求加薪或跳槽，員工和企業(yè)之間以績效考核為基礎(chǔ)，以價值為尺度，相互博弈，最終實(shí)現(xiàn)雇用與被雇用。

豐田的人力資源管理模式中，并沒有對“人力資源”有明確的界定，也沒有像美國企業(yè)一樣分模塊實(shí)行管理，整個人力資源管理中的選聘、培養(yǎng)與激勵等是相互滲透、相輔相成的，并且與豐田生產(chǎn)方式的理念是高度一致的。它更強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間責(zé)任的相互性與價值觀的認(rèn)同性?；谌毡酒髽I(yè)的特色人事制度和豐田獨(dú)特的生產(chǎn)經(jīng)營模式，豐田采用的是長期的、基于承諾的雇用關(guān)系。

美國企業(yè)與豐田的人力資源管理間存在顯著差異。以招聘為例，美國企業(yè)在選聘員工時注重的是個人能力與專項(xiàng)技能等內(nèi)容，以補(bǔ)充崗位空缺為目的；豐田在選聘員工時注重的是對豐田價值觀的認(rèn)同，從一開始就從精益角度出發(fā)選拔高度認(rèn)可豐田價值觀的人，并注重其全面發(fā)展，培養(yǎng)其超越崗位需求的能力。

產(chǎn)生這些差異的根本原因在于美國與日本的社會文化差異。美國文化突出個人的能力與貢獻(xiàn)，有較強(qiáng)的個人英雄主義，并且注重每個人的個性；而日本是單民族國家，更注重忠誠度與集體利益。因此，文化上的差異產(chǎn)生了二者在人力資源管理上的差異。

基于日本的社會文化和豐田獨(dú)特的生產(chǎn)方式，也形成了與美國企業(yè)存在顯著差異并支撐其生產(chǎn)方式不斷發(fā)展的人力資源管理模式。

2豐田生產(chǎn)方式中的人力資源管理理念

21以人為核心

豐田人力資源管理強(qiáng)調(diào)以人為核心，團(tuán)隊(duì)是由人組成的，機(jī)器設(shè)備是由人來使用和維護(hù)的，豐田正是以人為核心，進(jìn)而依靠團(tuán)隊(duì)成員間的有效合作實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、傳承和積累。豐田生產(chǎn)方式注重效率提高、消滅浪費(fèi)，提高效率需要從人為操作單元的工位以及由工位、工序等銜接起來的生產(chǎn)線開始，進(jìn)而從共產(chǎn)全局入手，只有每一個環(huán)節(jié)都提高、每一個環(huán)節(jié)都杜絕浪費(fèi)，機(jī)器不可能主動消除浪費(fèi)，只有以人為核心，每個人都有徹底消除浪費(fèi)的思想，才能實(shí)現(xiàn)徹底的消除浪費(fèi)，進(jìn)而更好地支撐豐田生產(chǎn)方式。

22以規(guī)章制度為首位

在豐田人力資源管理的理念中，始終以規(guī)章制度為首位，所有員工必須嚴(yán)格遵守規(guī)章制度。人力資源管理者從一開始制定規(guī)章制度時就以人為核心，從員工的視角出發(fā)，廣泛聽取員工的意見，使得員工能夠充分理解并支持規(guī)章制度，并使得規(guī)章制度得到有效執(zhí)行，進(jìn)而樹立了人力資源管理者的權(quán)威。

23模糊管理

與美國企業(yè)人力資源管理中，針對每一個崗位細(xì)致全面的制定崗位說明書不同，豐田的人力資源管理理念是模糊管理。所謂模糊管理并不意味著職責(zé)模糊，而是以人為核心，根據(jù)每個員工的特點(diǎn)、能力，逐步增加工作的內(nèi)容，不僅僅將員工限制在某一崗位和領(lǐng)域，讓其到不同的崗位，熟悉不同的工作內(nèi)容，培養(yǎng)其超越崗位需求的能力，使員工能夠隨時為整個企業(yè)而工作。

3豐田的人力資源管理機(jī)制

豐田整個人力資源管理中的選聘、培養(yǎng)與激勵等是相互滲透、相輔相成的，與豐田生產(chǎn)方式的理念是高度一致的，通過其獨(dú)特的教育培養(yǎng)將豐田生產(chǎn)方式的理念和價值觀輸送給員工，并通過各種機(jī)制潛移默化地影響著員工。

31招聘機(jī)制與特征

豐田從一開始招聘就遵循豐田生產(chǎn)方式少人化的理念，要招聘新員工必須有實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)的增加，并且嚴(yán)格遵循招聘的規(guī)章制度。且從一開始招聘就尋求與豐田價值觀的相符應(yīng)聘者，而不是在招聘結(jié)束后，通過再培訓(xùn)讓新員工來認(rèn)可其價值觀。豐田的招聘有以下特征：一是豐田的招聘活動基于豐田生產(chǎn)方式出發(fā)，選拔適合其生產(chǎn)方式的人，特別是對產(chǎn)品質(zhì)量和學(xué)習(xí)能力的關(guān)注；二是在選拔應(yīng)聘者時不以其能否勝任某一崗位為尺度，而是選拔與其價值觀相同并愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)的人；三是整個選聘使用多種手段和方法，全方位地進(jìn)行考察并且嚴(yán)格遵守規(guī)章制度；四是每一個參加應(yīng)聘的人都能有很好的參與度，并且更全面地認(rèn)識豐田，做到企業(yè)與應(yīng)聘者的雙向選擇。

32培訓(xùn)的工具和方法

主業(yè)教育。公司對新員工開展全面、細(xì)致、分階段展開的學(xué)習(xí)活動，從而使每個員工能夠循序漸進(jìn)地掌握各項(xiàng)能力，并且依靠團(tuán)隊(duì)合作展開，不僅實(shí)現(xiàn)技術(shù)、能力的培養(yǎng)與傳承，而且加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作與建設(shè)。

非正式教育。非正式教育是豐田深入員工生活的教育活動，這種教育活動通過人際關(guān)系的建設(shè)、企業(yè)價值觀的持續(xù)輸送，實(shí)現(xiàn)了對員工潛移默化的影響。這些活動通常是由工會組織以小團(tuán)體的形式展開的，企業(yè)為員工的活動提供場所，在活動中每個小團(tuán)體的成員都輪換著擔(dān)任不同的角色。這些團(tuán)體活動不僅體現(xiàn)了以人為核心的人力資源管理理念，也體現(xiàn)了模糊管理輪流擔(dān)任不同角色、豐田生產(chǎn)方式依靠團(tuán)隊(duì)合作等豐田的價值觀。此外，“故鄉(xiāng)通信”等活動，還通過精神上的影響不斷提升著豐田員工的積極性。

QC小組。豐田通過科學(xué)有效的激勵、評價體系，使得每一個員工都投身到持續(xù)改善活動中，參與QC小組。員工提出的改善活動得到采納后會得到物質(zhì)上和精神上的獎勵，這些獎勵使得員工的創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)得到尊重，從而激發(fā)所有員工參與到改善活動中。每一個員工都有徹底消除浪費(fèi)的思想，開展改善活動，使得每個工序、每個環(huán)節(jié)、每個員工、每個團(tuán)隊(duì)都有改善活動。這些小改善長期堅(jiān)持下去，并得到有效落實(shí)，會使生產(chǎn)工藝不斷完善，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，安全隱患持續(xù)降低，作為豐田人力資源管理機(jī)制中調(diào)動員工參與質(zhì)量改進(jìn)的一種工具，發(fā)揮了巨大作用。這就是為什么豐田生產(chǎn)方式如此獨(dú)特，其他企業(yè)均難以復(fù)制的原因。

33激勵機(jī)制

豐田人力資源管理的激勵機(jī)制包括合理的薪酬設(shè)計(jì)、穩(wěn)定的工作環(huán)境、從管理者開始的考核體系、科學(xué)的晉升途徑等。以員工晉升為例，在豐田，相當(dāng)部分的管理者都是由基層員工提拔而來，自下而上的晉升，使得管理者能夠準(zhǔn)確了解普通員工的工作狀況，有利于更好地開展管理，而且這種晉升途徑，給整個企業(yè)員工形成了有效的激勵，極大地激發(fā)了員工的工作積極性和參與度，從而使職工和企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”。

4結(jié)論

豐田生產(chǎn)方式是豐田取得成功的根基，豐田的人力資源管理模式則是支撐其生產(chǎn)方式不斷發(fā)展和完善的保障。本文首先將豐田人力資源管理模式與美國的人力資源管理模式相對比，然后詳細(xì)介紹了豐田人力資源管理模式的理念和機(jī)制。豐田的人力資源管理模式基于日本獨(dú)特文化背景并緊密圍繞其獨(dú)特的生產(chǎn)方式服務(wù)于整個企業(yè)的發(fā)展，這為我國企業(yè)人力資源管理模式提供了一定參考。

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[作者簡介]陳立濤（1993—），男，山東青島人，管理科學(xué)與工程專業(yè)研究生。研究方向：管理科學(xué)與工程，工業(yè)工程；閆紅彩（1993—），女，河北衡水人，企業(yè)管理專業(yè)研究生。研究方向：企業(yè)管理，人力資源管理。