電網(wǎng)企業(yè)“營財一體化”風險管控實踐探究

王堃

摘要：隨著電力體制改革的逐步深入，優(yōu)質高效的電力營銷服務愈發(fā)成為電網(wǎng)企業(yè)的生命線。為促進業(yè)財協(xié)同融合、強化“營財一體化”策略，全面提升電網(wǎng)企業(yè)管理效率與經(jīng)濟效益，電網(wǎng)企業(yè)以風險管理與內部控制為建設契機，圍繞電價管理7大業(yè)務模塊、17項主要流程、23個關鍵控制點，通過加強重點流程五項內控機制建設，將內部控制關鍵點嵌入“營財一體化”業(yè)務流程，開展營財專項風險評估，動態(tài)跟蹤、實時預警，搭建“營財一體化”業(yè)務的全過程風險管控平臺，推進風險管理與營財業(yè)務有機融合，實現(xiàn)營銷與財務的統(tǒng)一流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一規(guī)則、長效運作，有效促進管理效率與經(jīng)濟效益雙提升。

關鍵詞：營財一體化 風險管控 電網(wǎng)企業(yè)

一、實施背景

為持續(xù)優(yōu)化電網(wǎng)企業(yè)服務質量，全面提升經(jīng)濟效益，有效滿足營銷系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互要求，打破財務與營銷信息孤島局面，電網(wǎng)企業(yè)積極推進實施“營財一體化”建設，通過統(tǒng)一營銷系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)則與處理方式，搭建穩(wěn)定、高效的集成架構，改變以往簡單的數(shù)據(jù)交互導致業(yè)務處理分隔的模式，實現(xiàn)營銷系統(tǒng)與財務系統(tǒng)在業(yè)務層面的互融互通，并通過數(shù)據(jù)貫通實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的高效利用，達到營財系統(tǒng)一體化運作的效果。

隨著“營財一體化”項目部署上線，電費業(yè)務管理模式由業(yè)務末端逐漸向業(yè)務前端延伸，在這一過程中，電費業(yè)務日常管理各種矛盾和困難也逐步突顯，如財務人員角色定位轉換，對前端業(yè)務缺乏控制意識，內部監(jiān)督、考核機制不健全等。為有效應對各類問題，電網(wǎng)企業(yè)以內部控制建設為契機，以風險管理為導向，對“營財一體化”重點管理流程進行梳理與完善，查找管理薄弱環(huán)節(jié)和重大風險點，制定業(yè)務優(yōu)化方案和風險管理措施，完善協(xié)同監(jiān)督機制，推進內部控制與電費業(yè)務有機融合；基于電費專項風險評估與分析，有效識別經(jīng)營管理潛在風險，構建風險預警指標體系，促進“營財協(xié)同”從傳統(tǒng)管理向風險管理轉變，實現(xiàn)營財一體化深化管理的要求。

二、主要思路

結合“營財一體化”總體部署，以“一條主線、兩個系統(tǒng)、五項機制”為重點，即內控建設為主線，依托營銷SG186、財務信息兩大系統(tǒng)，強化內部控制環(huán)境建設、風險定期評估、風險分級與內控持續(xù)完善、信息與溝通、持續(xù)監(jiān)督五項工作機制建設，有效推進內部控制與電費業(yè)務管理有機融合，全面提高“營財一體化”管理的效率和效果（見圖1）。

三、實施方案

（一）“營財一體化”內部控制機制建立與實施

結合“營財一體化”業(yè)務模式，融合自身管理特點進行特質化完善，以內控標準流程為基礎，完善營財內控專題評價指南，設置專業(yè)管理的指標體系及目標值?！盃I財一體化”五項內控機制建設共設置了四類管理指標，分別為標準流程執(zhí)行率指標，財務總賬和營銷明細賬核算同質化指標，營財信息一致性指標，財務賬務、報表數(shù)據(jù)一致性。具體見表1。

圍繞“營財一體化”主題，對營財業(yè)務的組織架構和主要工作流程進行全面梳理，形成營財專業(yè)內控流程體系框架，明確流程關鍵控制點與風險點，組織開展風險自評估，制定具體的風險管控措施，強化風險防控效果。按照業(yè)務性質不同，細分為7大業(yè)務模塊，即：電費發(fā)行與應收管理、電費實收與對賬管理、電費往來賬管理、其他業(yè)務收費管理、差錯處理及退費管理、收入及資金流預測管理、報表管理，并從中梳理出17項主要業(yè)務流程和23個關鍵控制點。以下針對幾項重點業(yè)務進行具體說明：

1.電費發(fā)行與應收管理。電費發(fā)行與應收管理的主要風險在于電費發(fā)行不準確、營銷系統(tǒng)與財務系統(tǒng)反映的電費數(shù)據(jù)不一致。主要的管控措施包括：營銷部門建立電費發(fā)行內部審核機制；電費發(fā)行班發(fā)行電費前通過機審、人工篩選及異常數(shù)據(jù)排查等方式驗證發(fā)行數(shù)據(jù)的正確性；營銷部門電費電價專責通過營銷系統(tǒng)報表動態(tài)審核電費發(fā)行數(shù)據(jù)，重點檢查電價執(zhí)行是否正確，同時通知電費發(fā)行班對稽核錯誤進行差錯處理；營銷部門電費電價專責在月末營銷系統(tǒng)關賬前，利用SG186信息系統(tǒng)對當月電費數(shù)據(jù)進行再次審核，包括按電價類別計算的電費金額是否正確等，審核無誤后通知電費發(fā)行班進行營銷關賬，并將審核發(fā)行后的電費及各類基金附加匯總數(shù)據(jù)提交給財務部門；財務部門電費電價專責將客戶中心提供的電費及基金附加匯總數(shù)據(jù)與財務系統(tǒng)中集成的電費憑證數(shù)據(jù)進行核對，即完成應收電費業(yè)務數(shù)據(jù)與賬務數(shù)據(jù)的核對，如有集成差異及時反饋電費核算班進行差錯處理，待營銷業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)完全一致后通知電費核算班進行財務關賬，鎖定賬務。

2.收費與解款管理。收費與解款管理的主要風險在于解款不及時、資金滯留挪用，業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)不一致等。主要的管控措施包括：大廳收費員收到的資金必須實行日清月結，當日解款，收費日報與現(xiàn)金交款單核對一致后交電費核算班審核對賬；電費核算班每天核對收費員提交的收費日報、現(xiàn)金交款單，并與系統(tǒng)內的電費實收數(shù)據(jù)核對；每天將網(wǎng)上銀行收到的直接匯款轉入的電費信息提交收費員，由其輸入系統(tǒng)；每天核對當日網(wǎng)上銀行對賬單，與營銷系統(tǒng)內的電費實收解款數(shù)據(jù)進行復核；財務部門每周核對一次財務系統(tǒng)實收電費數(shù)據(jù)與網(wǎng)上銀行電費資金流入數(shù)據(jù)，并將相關差異反饋電費核算班處理。

3.銀行未達賬管理。銀行未達賬管理的主要風險在于清理不及時、未達賬項長期掛賬等。主要的管控措施包括：財務部門每月整理未達賬項的變動數(shù)據(jù)，提交電費核算班；電費核算班對財務部門提交的未達賬項變動數(shù)據(jù)進行分析與復核，對能夠及時處理的未達賬提交收費員及時處理；對相關業(yè)務流程未走完或資金性質不清晰的未達賬，提交相關業(yè)務班組及時處理；根據(jù)相關未達賬項的處理情況，每月向財務部門提交一次未達賬項處理情況報告。

4.差錯處理與退費管理。差錯處理與退費管理的主要風險包括差錯處理不走流程、審批程序不合規(guī)等。

主要的管控措施包括：嚴格執(zhí)行相關業(yè)務流程，所有差錯處理與退費業(yè)務必須在SG186系統(tǒng)中履行流程，留有痕跡；嚴格執(zhí)行電量、電費合并退補，對無法退電量的差錯做“全減另發(fā)”處理，保證電費報表數(shù)據(jù)的準確性和真實性；電費核算班必須逐筆審核相關差錯處理與退費單據(jù)，與SG186系統(tǒng)中的相關流程信息核對一致后，按照退款余額，完成分級審批程序后，方可提交財務部門；財務部門根據(jù)電費核算班提交的已審核差錯處理與退費單據(jù)，與SG186系統(tǒng)中的相關流程信息核對一致；同時審核退費資料是否齊全、印章授權是否符合要求，客戶信息是否一致，審核完畢后方可辦理退費。

5.收入及資金流預測管理。收入及資金流預測管理的主要風險包括電量、線損以及現(xiàn)金流預測不準確、預算得不到執(zhí)行、預算數(shù)據(jù)缺少客觀依據(jù)等。主要的管控措施包括：強化業(yè)務協(xié)同工作機制，每月召開發(fā)展、營銷、財務預算協(xié)調會，充分共享線損、均價和電費回收等指標信息，進一步提高預算的準確性和科學性；加強預算執(zhí)行情況監(jiān)控，每旬通報預算執(zhí)行進度，及時研究處理對策，提高預算執(zhí)行精度。處理好與大客戶之間的關系，及時掌握大用戶預交電費信息，為電費資金流的測算和管控提供客觀數(shù)據(jù)支持。

（二）“營財一體化”風險管控機制建立與實施

風險管控機制遵循風險識別、風險評估、風險應對的基本思路，建立核心風險評估定級與風險應對聯(lián)動，風險預警響應與風險評估聯(lián)動的管控機制。風險評估方面對重點用戶進行風險特征分析、風險等級進行量化評估；風險應對方面則搭建風險評估定級與響應策略組合觸發(fā)機制，并設置預警響應規(guī)則，實現(xiàn)預警結果同評估響應聯(lián)動的管控方式（見圖2）。

風險管理由事后應對向事前預警轉化，通過分析風險產(chǎn)生的內外部原因，深入挖掘風險潛在的影響因素與影響結果，通過構建多層次的風險量化評估與分析模型，實現(xiàn)全方位的風險動態(tài)預警與實時監(jiān)控。下面以電費回收風險為例進行分析。

1.明確風險管理內容。電費回收風險涉及客戶服務管理模塊，包含信用管理及風險管理兩個子模塊。信用管理模塊中，信用評價主要選取用電繳納和違約用電及竊電情況等若干指標，信用管理還可以定期向社會公布。而風險管理則針對客戶綜合風險狀況，且將信用評價結果應用于繳費風險子項。風險管理的主要內容包括：分析影響風險的各類因素以及電力用戶的各種類別，有效識別風險成因；制定風險評價指標，選取權重，評價風險等級，編制風險預案；明確預警指標，制定預警觸發(fā)措施，實現(xiàn)風險實時監(jiān)控（見圖3）。

2.選擇風險識別方法。圍繞電網(wǎng)企業(yè)電費管理總體目標，針對外部環(huán)境與外部主體、電費管理流程操作的具體環(huán)節(jié)業(yè)務與管理活動，采用資料分析、現(xiàn)場查勘、人員訪談、專家咨詢等方式，多角度、全方位識別企業(yè)面臨的或潛在的風險及風險事件。

根據(jù)電費回收風險的來源，將風險源頭分為外源性風險或內源性風險。外源性風險是涉及政治政策、宏觀經(jīng)濟、社會與自然環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等外部環(huán)境因素導致的風險。內源性風險是與組織、成員的特質和能力相關，并最終通過業(yè)務行為和崗位職能表現(xiàn)出來的風險類別。

（1）采用全景分析法對外源性風險進行識別。全景分析是指宏觀環(huán)境的分析，P（政治），E（經(jīng)濟），S（社會），T（技術）。參照融合以上方法，電費回收外源性風險可從宏觀環(huán)境和行業(yè)與市場環(huán)境兩個層面展開識別分析。首先，在PEST四要素基礎上增加法律及電力市場監(jiān)管，共六個角度，對電費回收所面臨的外部風險狀況進行分析，識別出宏觀層面的外源性風險。其次，從電費繳納主體用電客戶與待收費服務合作單位，識別出行業(yè)層面的外源性風險。

（2）采用流程分析法對內源性風險進行識別。流程分析法是指從實現(xiàn)流程目標的路線、順序和過程入手，發(fā)現(xiàn)實施差異，識別風險事項的方法。通過分析客戶營銷服務業(yè)務流程運行情況，查找流程疏漏和潛在風險環(huán)節(jié)，提取風險事項。電費回收風險識別，按照營銷服務四大業(yè)務環(huán)節(jié)次第展開，即業(yè)擴報裝、抄表管理、核算管理、電費收繳，并對每一環(huán)節(jié)活動事項進行細分。

3.科學開展風險評估。風險評估的原理和目的是運用統(tǒng)計學方法對客戶風險進行評估，確定風險水平，劃分風險等級，為確定重大風險以及進行風險策略分析奠定基礎。

對電力回收風險評估而言，首先是確定重點電力用戶，其次是針對重點電力用戶確定風險可能性和風險發(fā)生造成損失度的評價指標及標準，然后通過測量得出不同客戶的風險水平、排序及風險等級。

客戶風險水平分值=Σ（各指標權重×各評分指標分值）

電費回收風險半定量評價法，首先按照不同客戶類型確定風險水平的評估指標及權重，然后確定風險水平分級標準，按照風險水平評估值對風險進行分級。

常見的用電客戶分類有電壓等級分類、重要性分類、銷售電價分類等。由于用戶電費回收風險與用戶自身社會經(jīng)濟地位、經(jīng)營狀況、理念意識、交易習慣等相關，銷售電價用戶分類方式較能綜合體現(xiàn)以上區(qū)別需要。銷售市場目標用戶群體分為六大類，即居民用戶、商業(yè)用戶、非工業(yè)用戶、工業(yè)用戶（含大工業(yè)與普通工業(yè)用戶）和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用戶、躉售電力用戶。

工業(yè)用戶具有用電量較大、客戶相對集中的特點，風險一旦發(fā)生造成的損失度較高，而且管理的針對性強，效果顯著，因而是電費回收應關注的主要群體。工業(yè)類用戶評估指標選取主要考慮以下因素：客戶用電容量、電量、負荷變化情況、客戶繳費情況；企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀；企業(yè)所屬行業(yè)運行情況、政策調控情況；企業(yè)關聯(lián)客戶情況、上下游企業(yè)情況；金融企業(yè)對其信用認可情況等。

工業(yè)用戶電費回收風險評估指標及權重具體見表2。

通過將用戶電費回收風險等級劃分為五級，按照末級觀測指標等級劃分采用分值，定義具體風險等級區(qū)間。

4.制定風險應對措施。針對電費回收風險等級確定的應對措施主要有：一是建立用電客戶電費回收風險評估響應策略組合；二是建立電費回收預警指標體系。

（1）新客戶、業(yè)擴增減容、合同到期用戶。不同的客戶應該在簽訂供用電合同前有針對性地制定不同的風險預防控制措施（見表3）。

（2）電費回收風險評估響應策略組合。按照風險評估響應的總體思路，將用戶電費回收風險評估結果同一定的預防性應對措施組合加以匹配，形成用戶電費回收風險策略矩陣，達到從風險評估到響應動態(tài)觸發(fā)機制。

四、實施效果

（一）專業(yè)管理效率提升

通過開展跨部門協(xié)同工作機制、風險定期評估機制、風險分級管理與內控持續(xù)完善機制、信息與溝通、持續(xù)監(jiān)督等五項內控機制建設，“營財一體化”業(yè)務流程得到優(yōu)化，重要風險點和控制點得到加強，財務管理向業(yè)務管理前端有效延伸，經(jīng)營管理風險得到了有效防控。

1.營財數(shù)據(jù)的一致性、及時性、準確性得到大幅提高。通過優(yōu)化改進，電費相關業(yè)務的差錯率逐漸下降，公司營銷口徑數(shù)據(jù)與財務口徑數(shù)據(jù)達到完全一致，實現(xiàn)了財務賬務與報表、營銷報表與財務報表的無差異化。

2.通過強化內部控制，當期所有營銷業(yè)務均能嚴格執(zhí)行標準業(yè)務流程，業(yè)務收費及退費均在SG186系統(tǒng)中實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中與共享；同時以營銷、財務信息系統(tǒng)為載體，實現(xiàn)了業(yè)務信息的動態(tài)維護和適時核對，營財數(shù)據(jù)質量得到了大幅提高。

3.通過加強前期遺留問題處理，公司電費未達賬項金額、筆數(shù)大幅下降，長期未達賬項得到逐步清理，實現(xiàn)了未達賬時限不超過三個月的管理目標。

4.營銷、財務憑證實現(xiàn)同質化、同步化，營銷財務一體化管理的效率和效果都得到了大幅提高，營銷、財務各專業(yè)集團專業(yè)指標考核中成績優(yōu)異。

（二）經(jīng)濟效益顯著提升

按照內部控制管理理念，“營財一體化”建設有效打破了電費管理壁壘，實現(xiàn)了營銷部、財務部及客戶服務中心繳費渠道建設及運營管理的協(xié)同運作，與銀行系統(tǒng)直聯(lián)業(yè)務更加順暢。資金管控和統(tǒng)一調配能力增強，合并口徑資金歸集率大幅提高，平均貨幣資金逐步壓降，貸款存量壓降幅度上升，徹底消滅了電費資金沉淀，有效降低了資金成本，資金整體管控效益提升顯著。X

參考文獻 ：

[1]李驚濤.安徽省電力公司營財一體化項目實踐[J].華東電力，2009，37（9）.

[2]王旭，肖瑩，陳艷雙.電力企業(yè)財務風險分析[J].商業(yè)會計，2015，（17）.