境外分公司預(yù)算管理體系研究

孟慶麗

[提要] 隨著中小制造業(yè)的不斷發(fā)展，境外分公司的建立速度隨之日益加快，預(yù)算管理成為公司發(fā)展的重要因素。但是，境外分公司預(yù)算管理仍然處于初級階段，同時(shí)在管理過程中存在許多問題，因此對境外分公司預(yù)算管理體系的研究顯得尤為重要。本文通過對境外分公司、預(yù)算管理概念以及特點(diǎn)進(jìn)行研究，分析中小制造業(yè)預(yù)算管理體系中存在的問題，并提出可行性建議。

關(guān)鍵詞：境外分公司；預(yù)算管理；中小制造業(yè)

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2017年4月25日

隨著市場競爭的日益激烈，境外分公司中小制造的發(fā)展隨之日益加快，預(yù)算管理成為公司內(nèi)部控制的重要方法。作為對中小制造業(yè)的預(yù)算管理，它在管理與預(yù)測方面具有明顯的優(yōu)勢，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理體系的不足。但是，目前中小制造境外分公司的預(yù)算管理體系仍然處于初級階段，其作用并沒有得到有效的發(fā)揮與推廣。因此，本文通過對中小制造境外分公司預(yù)算管理體系的研究，通過對預(yù)算管理概念與特點(diǎn)的分析，從中找出存在的問題以及解決方法，為今后境外分公司預(yù)算管理體系的發(fā)展具有重要意義。

一、相關(guān)概念

（一）境外分公司的概念。境外分公司主要是針對投資者擴(kuò)大自身生產(chǎn)規(guī)?；蛘呓?jīng)營范圍而依法設(shè)立的，并且在組織與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上與國外企業(yè)有著密不可分的關(guān)聯(lián)。國外分公司不僅不具備被法律承認(rèn)享有權(quán)利和義務(wù)的實(shí)體公司，還沒有獨(dú)立的公司名稱與發(fā)展章程，它所涉及的主要業(yè)務(wù)由總公司決定，同時(shí)在總公司的名義下進(jìn)行各項(xiàng)活動與開發(fā)業(yè)務(wù)。境外分公司名下的所屬資產(chǎn)全部屬于總公司，同時(shí)總公司必須承擔(dān)境外分公司的所有債務(wù)責(zé)任。

（二）境外分公司的特點(diǎn)。境外分公司一般被跨國公司經(jīng)營國外業(yè)務(wù)的所在國視為純外籍的公司，不具備獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。境外分公司的設(shè)立手續(xù)相對較簡單，只需向本土國家相關(guān)部門提出申請即可，但是在經(jīng)營范圍方面會受到限制。它主要有以下特點(diǎn)：第一，從法律角度上看。境外分公司雖然在跨國公司經(jīng)營國外業(yè)務(wù)的所在國依法設(shè)立，以及依法注冊成功，但是它并不具備獨(dú)立的公司法人，并且不能獨(dú)自承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任，跨國公司總部會承擔(dān)所有的法律義務(wù)與責(zé)任；第二，從組織結(jié)構(gòu)上看。境外分公司作為跨國公司的一個(gè)分支，不僅不具備獨(dú)立的組織管理體系，還沒有獨(dú)立的資產(chǎn)與財(cái)務(wù)報(bào)表制度，一切業(yè)務(wù)組織與活動組織都由總公司決定；第三，從經(jīng)營方面上看。境外分公司不具備獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)，它的主要業(yè)務(wù)與經(jīng)營活動都是在跨國總公司的名下進(jìn)行，必須經(jīng)過跨國總公司的授權(quán)才能進(jìn)經(jīng)營活動與業(yè)務(wù)。

二、中小制造業(yè)預(yù)算管理體系存在的問題

（一）預(yù)算管理意識淡薄。一方面對預(yù)算管理深層理解不足。首先，中小制造業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理對公司的戰(zhàn)略發(fā)展沒有任何關(guān)系，致使公司對發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)沒有進(jìn)行詳細(xì)與全方位的規(guī)劃；其次，公司認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門所管轄的內(nèi)容與公司運(yùn)營效率無關(guān)，致使公司運(yùn)營效率降低以及公司發(fā)展落后。另一方面對預(yù)算管理的重視不夠。預(yù)算管理作為中小制造業(yè)發(fā)展的重要條件。就目前來看，中小制造業(yè)不能夠充分了解預(yù)算管理所蘊(yùn)含的管理觀念與管理價(jià)值，大多數(shù)公司對預(yù)算管理知識的了解具有片面性，致使公司僅僅認(rèn)為預(yù)算管理費(fèi)時(shí)、費(fèi)力以及效果不佳，并無實(shí)際意義，嚴(yán)重忽視了預(yù)算管理本身所蘊(yùn)含的價(jià)值。

（二）缺乏預(yù)算基礎(chǔ)體系建設(shè)。第一，預(yù)算基礎(chǔ)工作薄弱。目前，大多數(shù)的中小制造公司僅僅把預(yù)算管理當(dāng)作一種計(jì)劃管理，對預(yù)算的基礎(chǔ)工作建設(shè)完成的不達(dá)標(biāo)。由于，公司僅僅把預(yù)算管理當(dāng)作管理制度的一種方式，致使許多公司的預(yù)算部門出現(xiàn)脫離實(shí)際只憑主觀辦事的不良現(xiàn)象，預(yù)算管理成為一種表面形式；第二，預(yù)算組織建立滯后。首先，對預(yù)算工作過程中，所涉及的有關(guān)部門職責(zé)劃分不明確，以及公司部門之間工作不協(xié)調(diào)，致使公司不能夠有效的建立預(yù)算組織；其次，公司對預(yù)算管理并沒有規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的有效制度，以及公司預(yù)算的歷史數(shù)據(jù)難以查找，導(dǎo)致公司預(yù)算管理方式不統(tǒng)一、差異性較大、操作性能較紊亂等不良現(xiàn)象。

（三）預(yù)算編制不明確。一是缺乏預(yù)算編制的規(guī)劃。中小制造境外分公司一般以年度為計(jì)量單位，對每季度與每月度并沒有制定詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)重影響了公司對后期預(yù)算的控制與把控。同時(shí)，缺乏對當(dāng)下年度工作的規(guī)劃與管理，只考慮上一年公司的經(jīng)營情況，致使公司在沒有憑證與依據(jù)的情況下，不能進(jìn)行預(yù)算審批；二是預(yù)算編制缺乏共享平臺。公司預(yù)算編制工作相對較獨(dú)立，沒有共同參與的規(guī)則。一般情況下，預(yù)算工作都由公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行編制，由于財(cái)務(wù)部門對公司業(yè)務(wù)的不了解，大大降低了預(yù)算編制的科學(xué)性，導(dǎo)致預(yù)算編制工作量過大的現(xiàn)象出現(xiàn)。

（四）預(yù)算監(jiān)控與分析不足。一方面預(yù)算事中控制環(huán)節(jié)薄弱。由于預(yù)算監(jiān)控主要以事后監(jiān)控為主，缺乏對事中的監(jiān)控以及有效地監(jiān)控措施，并且沒有建立合理的預(yù)警制度，致使在公司預(yù)算過程中，不能有效地對預(yù)算工作動態(tài)監(jiān)控，以及無法獲取預(yù)算分析中的重要數(shù)據(jù)；另一方面缺乏相關(guān)部門的管理與監(jiān)控。公司財(cái)務(wù)部門的會計(jì)核算與預(yù)算管理不能有效的結(jié)合，并且對預(yù)算工作不能進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控與管理，以及相關(guān)部門對預(yù)算工作中問題的分析和及時(shí)改進(jìn)，導(dǎo)致公司預(yù)算監(jiān)控與管理難以實(shí)現(xiàn)。

三、完善中小制造業(yè)預(yù)算管理體系的對策

（一）樹立正確的預(yù)算管理觀念。第一，積極培養(yǎng)預(yù)算管理意識。首先，中小制造公司應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的預(yù)算管理觀念，通過對預(yù)算管理的真正解讀，將預(yù)算管理進(jìn)行科學(xué)性、創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而轉(zhuǎn)變公司對預(yù)算管理觀念的轉(zhuǎn)變；其次，實(shí)施正確的公司預(yù)算管理，做到對公司每個(gè)部門進(jìn)行合理預(yù)算與規(guī)劃，從而充分發(fā)揮預(yù)算管理的價(jià)值，有利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。第二，提高對預(yù)算管理的重視度。在公司預(yù)算管理過程中，將預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理相互結(jié)合，有效提升公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，并且根據(jù)中小制造業(yè)的市場變化，對其市場風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的預(yù)算，有利于降低市場風(fēng)險(xiǎn)為公司帶來的經(jīng)濟(jì)損害。

（二）完善組織管理制度。一方面強(qiáng)化預(yù)算基礎(chǔ)工作。在公司內(nèi)部設(shè)立健全的組織管理制度，并且建立好公司中的各項(xiàng)規(guī)章制度以及預(yù)算管理制度，確保預(yù)算組織管理的落實(shí)與執(zhí)行，進(jìn)而提高公司的組織管理水平；另一方面設(shè)立健全的預(yù)算基礎(chǔ)信息。加強(qiáng)對公司內(nèi)部與外部各種信息類型的預(yù)算管理，并且強(qiáng)化公司對各個(gè)部門、各項(xiàng)工作的預(yù)算基礎(chǔ)信息工作，完善公司對各類信息的收集、分析與整理工作，進(jìn)而提高公司預(yù)算管理水平。

（三）明確預(yù)算編制體系。一是建立銷售預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算制度。首先，公司的銷售部門應(yīng)當(dāng)對中小制造市場進(jìn)行調(diào)查與預(yù)測，通過對生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況的分析，有利于對產(chǎn)品銷售進(jìn)行提前規(guī)劃與預(yù)測；其次，生產(chǎn)經(jīng)營部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)營銷部門的預(yù)算編制，以及與產(chǎn)品生產(chǎn)能力相結(jié)合，對銷售預(yù)測中的數(shù)量、成本、規(guī)格等方面進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃與分析，進(jìn)而確保生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量與數(shù)量能夠滿足市場的需求。二是分項(xiàng)預(yù)算與總預(yù)算之間相互協(xié)調(diào)?？傤A(yù)算作為中小制造公司中經(jīng)營目標(biāo)的具體工作，應(yīng)當(dāng)有效的縮短分析預(yù)算與總預(yù)算之間存在的差距，并且公司需要在生產(chǎn)預(yù)算方面對產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量、規(guī)格、品種、成本等進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。同時(shí)，對總預(yù)算中的資源配置以及分項(xiàng)預(yù)算中的預(yù)測資源進(jìn)行相互協(xié)調(diào)與平衡，由此一來，進(jìn)而穩(wěn)定預(yù)算編制在公司中的地位。

（四）加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控與分析。第一，加快信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算監(jiān)控制度。信息系統(tǒng)作為公司業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)合理、有效監(jiān)控的動態(tài)化，應(yīng)當(dāng)建立可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部信息相互溝通的系統(tǒng)，促使公司預(yù)算、會計(jì)核算與公司業(yè)務(wù)的完美結(jié)合，進(jìn)而保證公司信息傳遞過程中的有效性、及時(shí)性以及完整性，促進(jìn)公司預(yù)算監(jiān)控與分析工作的不斷深入；第二，完善預(yù)算監(jiān)控與分析制度。對預(yù)算監(jiān)控與分析制度進(jìn)行不斷的優(yōu)化，充分利用連續(xù)預(yù)算、零基預(yù)算、變動預(yù)算法與基于活動的成本管理等預(yù)算方式，有效的增強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控與分析的能力，并且建立合理的預(yù)算管理預(yù)警機(jī)制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司各部門、各項(xiàng)目、各業(yè)務(wù)之間的預(yù)算監(jiān)控與分析工作。

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