中國本土情境下的差序式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力研究
——團隊建言氛圍的跨層次作用

王 磊，杜貝貝

(東北財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，遼寧 大連 116025)

中國本土情境下的差序式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力研究
——團隊建言氛圍的跨層次作用

王 磊，杜貝貝

(東北財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，遼寧 大連 116025)

對下屬差別對待的差序式領(lǐng)導(dǎo)風格在中國本土組織中廣泛存在，但以往研究對此關(guān)注不足，本文意在探索差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工及團隊創(chuàng)造力的影響機制。通過收集80個團隊的345個有效樣本，發(fā)現(xiàn)差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工及團隊創(chuàng)造力均有顯著的正向影響。本文還引入團隊建言氛圍，并將之細分為團隊促進性建言氛圍和團隊抑制性建言氛圍，發(fā)現(xiàn)團隊促進性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力具有完全中介作用，團隊促進性建言氛圍和團隊抑制性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力具有顯著的正向調(diào)節(jié)作用。本文對于了解中國本土領(lǐng)導(dǎo)風格對員工及團隊創(chuàng)造力的觸發(fā)機制具有一定借鑒意義。

差序式領(lǐng)導(dǎo)；員工創(chuàng)造力；團隊創(chuàng)造力；團隊建言氛圍

一、問題的提出

在日益復(fù)雜的市場環(huán)境下，如何做出新穎而實用的響應(yīng)方案對于組織保持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，故而關(guān)于創(chuàng)造力的議題成為近年來學(xué)術(shù)界關(guān)注的重點。所謂創(chuàng)造力，是指與產(chǎn)品、服務(wù)和流程等相關(guān)的新穎且實用的創(chuàng)意或想法[1]，是創(chuàng)新得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)和先決條件。其中，團隊作為組織工作的主要形式，其創(chuàng)造力的發(fā)揮有賴于團隊成員的協(xié)作和互動，故而探尋員工及團隊創(chuàng)造力的觸發(fā)機制對于組織創(chuàng)新和發(fā)展具有重要意義[2]。

在團隊互動中，團隊領(lǐng)導(dǎo)風格對員工及團隊創(chuàng)造力有著最直接、最有效的影響[3]?；谖鞣筋I(lǐng)導(dǎo)理論，現(xiàn)有研究主要聚焦在變革型領(lǐng)導(dǎo)、辱虐型領(lǐng)導(dǎo)及授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)等對員工及團隊創(chuàng)造力的影響上，整體來看，當前研究有以下須完善之處：其一，由于存在不同的文化與社會規(guī)范，東西方在創(chuàng)造力產(chǎn)生的過程上存在不同之處[4]。更為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)行為亦會因不同的文化背景而存有差異，而當前關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論與創(chuàng)造力的研究大多來自西方，真正在中國情境下探索本土領(lǐng)導(dǎo)風格對創(chuàng)造力影響的研究并不多見。其二，基于西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究大多仍處于個體層次，從團隊層次探索團隊領(lǐng)導(dǎo)風格與員工及團隊創(chuàng)造力的研究并不多見，事實上，這對于從團隊層次了解領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)造力的觸發(fā)機制十分重要。其三，團隊作為一個社會系統(tǒng)，團隊成員之間的知識分享及信息加工等緊密互動將有助于產(chǎn)生新穎而實用的觀點或看法[5]，在此過程中，團隊成員針對團隊狀況對領(lǐng)導(dǎo)者所提出的建言將起到至關(guān)重要的作用[6]。然而，并非所有的員工都愿意建言，員工會根據(jù)自己感知到的團隊建言氛圍而決定是否建言[7]。因而團隊建言氛圍將會在團隊領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間產(chǎn)生重要作用，而這一因素在以往研究中尚未被重視。

基于上述三個不足，本文意在研究差序式領(lǐng)導(dǎo)這一在中國本土組織中普遍存在的領(lǐng)導(dǎo)風格對創(chuàng)造力的影響。所謂差序式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者對不同下屬有著差別對待的領(lǐng)導(dǎo)行為，表現(xiàn)為對某些下屬給予較多偏私[8]，該理論認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)關(guān)系(下屬與自己關(guān)系親疏)、忠誠(下屬的忠誠度高低)，以及才能(下屬的才能優(yōu)劣)等三個歸類標準將下屬分為自己人與外人，并對符合其認知標準的自己人下屬給予更為偏私的對待[9]。由于差序式領(lǐng)導(dǎo)在本質(zhì)上是一種針對自己人團體相較于外人團體的區(qū)別對待[10]，所以本文從團隊層次對差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工及團隊創(chuàng)造力的關(guān)系進行研究，進而探索團隊建言氛圍在差序式領(lǐng)導(dǎo)和員工及團隊創(chuàng)造力關(guān)系中的跨層次作用路徑。本文的貢獻在于，不僅率先從團隊層次探討差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系，更從團隊建言氛圍這一視角探索了其獨特的作用機制。本文對于從中國本土組織領(lǐng)導(dǎo)視角了解員工及團隊創(chuàng)造力的觸發(fā)機制具有重要意義。

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.差序式領(lǐng)導(dǎo)

由于東西方文化的不同，中國本土組織有著不同于西方組織的管理方式，領(lǐng)導(dǎo)者在其特定的文化背景中展現(xiàn)著獨有的領(lǐng)導(dǎo)魅力。由于受到差序格局的影響，中國人會根據(jù)與他人關(guān)系的遠近將人際圈子以同心圓的方式進行劃分，與自己越親近的人離圓心越近，同時，人與人互動的方式也因關(guān)系的親疏遠近而不同。因此，中國領(lǐng)導(dǎo)者往往會根據(jù)關(guān)系、忠誠以及才能等標準將下屬分為自己人與外人[9]。這種區(qū)分事實上是領(lǐng)導(dǎo)者為了降低認知負荷而進行一種心理分類，差序式領(lǐng)導(dǎo)運作的模式主要是通過自己人下屬來完成團隊的核心任務(wù)與目標，通過外人下屬來完成團隊的邊緣性任務(wù)。但這種員工分類不是一成不變的，當下屬的表現(xiàn)不符合領(lǐng)導(dǎo)者的要求，或當下屬通過拉關(guān)系、輸誠、提高工作才能時，就會出現(xiàn)將下屬由自己人轉(zhuǎn)變?yōu)橥馊嘶蛲馊宿D(zhuǎn)變?yōu)樽约喝说那闆r。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)由此歸類過程，既可通過自己人下屬提高辦事效率和質(zhì)量，又可激勵外人下屬努力轉(zhuǎn)為自己人下屬。這種在人治主義氛圍中對下屬差別對待的領(lǐng)導(dǎo)方式被定義為差序式領(lǐng)導(dǎo)[8]，相對于外人下屬而言，領(lǐng)導(dǎo)者會在提拔獎勵、照顧溝通和寬容犯錯等三個方面給予自己人下屬更為偏私對待?，F(xiàn)有研究表明，差序式領(lǐng)導(dǎo)能提升員工的工作績效及集體的效能，對團隊績效和知識分享行為也有積極促進作用[10]?？梢?，研究差序式領(lǐng)導(dǎo)對中國企業(yè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)和員工行為具有重要意義。

2.差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工及團隊創(chuàng)造力

只要有合適的條件，創(chuàng)造力可以在任何職業(yè)、任何員工身上發(fā)生[11]。在現(xiàn)代組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要任務(wù)就是激發(fā)員工及團隊的創(chuàng)造力，領(lǐng)導(dǎo)者可以提供諸多支持，如創(chuàng)意支持、工作支持和社會支持等，領(lǐng)導(dǎo)者需要為員工提供反饋，或作為工作榜樣等[12]。根據(jù)社會交換理論，差序式領(lǐng)導(dǎo)在讓自己人下屬了解到他們相對于外人下屬的優(yōu)越性，并讓外人下屬認識到成為領(lǐng)導(dǎo)者自己人下屬的益處時，下屬會以不同的行為作為交換回饋給領(lǐng)導(dǎo)者。對自己人下屬而言，領(lǐng)導(dǎo)者的偏私使其受益，員工不僅會表現(xiàn)出忠誠，還會在工作中以更有效的方法完成任務(wù)，掌握相關(guān)工作領(lǐng)域更全面的知識為領(lǐng)導(dǎo)者解憂，提高創(chuàng)造力水平[13]。而外人下屬為得到領(lǐng)導(dǎo)者的偏私，會以在工作中尋找突破現(xiàn)狀的方法，證明自己的價值，從而改變在領(lǐng)導(dǎo)者心中的位置[10]。從行為結(jié)果方面看，差序式領(lǐng)導(dǎo)在自己人下屬犯錯時懲罰力度較小[8]，發(fā)明創(chuàng)造的失敗能被領(lǐng)導(dǎo)者寬容，這會大大激勵團隊成員的工作，提高其創(chuàng)造力水平。因此，提出以下假設(shè)：

H1：差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力具有正相關(guān)關(guān)系。

根據(jù)徐瑋伶等[14]提出的擴散模型，差序式領(lǐng)導(dǎo)會對自己人下屬和外人下屬差別對待，在此過程中，自己人下屬承擔了團隊中領(lǐng)導(dǎo)者與外人下屬之間進行溝通的橋梁作用，外人下屬可以通過自己人下屬來向領(lǐng)導(dǎo)者表達意見，亦可通過與自己人下屬較好的合作來間接獲取所需資源。事實上，差序式領(lǐng)導(dǎo)有效運作的一個方式就是通過自己人下屬發(fā)揮幫助同事的作用來實現(xiàn)外人下屬效能的提升[13]。故而在差序式領(lǐng)導(dǎo)的影響中，外人下屬會與自己人下屬進行良好的互動，獲取資源和學(xué)習機會[15]。在互動中，團隊內(nèi)的溝通與知識流動得以加強，這便有助于產(chǎn)生新穎且實用的觀點或想法，進而會促進團隊創(chuàng)造力的產(chǎn)生。因此，提出以下假設(shè)：

H2：差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力具有正相關(guān)關(guān)系。

3.團隊建言氛圍的中介作用

團隊建言氛圍是團隊成員對建言行為所產(chǎn)生影響的共同認知[16]，是對成員是否敢于做出建言行為的一種共同心理判斷。在中國情境下有關(guān)建言行為的研究中，影響最為廣泛的是Liang等[17]從建言內(nèi)容性質(zhì)視角提出的二維建言行為模型，即促進性建言和抑制性建言。促進性建言是指員工主動提出改善工作單位或組織運作情況的新想法或新建議，傾向于增強那些能提高組織生產(chǎn)效率因素的正面效果；抑制性建言是指員工大膽指出工作實踐中存在的問題，傾向于減弱那些阻礙組織生產(chǎn)效率因素的負面效果。雖然Morrison等[16]、Frazier和Bowler[7]已經(jīng)探索了團隊建言氛圍，但并沒有對此概念進行細分。而本文認為，根據(jù)二維建言行為模型，事實上可以將團隊建言氛圍分為兩個維度：一為團隊促進性建言氛圍，即團隊成員對影響促進性建言行為的工作環(huán)境的共同認知；二為團隊抑制性建言氛圍，即團隊成員對影響抑制性建言行為的工作環(huán)境的共同認知。

一般而言，團隊領(lǐng)導(dǎo)者對于塑造下屬的團隊整體氛圍認知具有重要作用[18]。對差序式領(lǐng)導(dǎo)而言，一方面，由于自己人下屬享受到了領(lǐng)導(dǎo)者在提拔獎勵、照顧溝通和寬容犯錯上的偏私對待，基于回報的動機，自己人下屬會在改善團隊建設(shè)、有利于團隊目標達成等方面進行積極的促進性建言，而領(lǐng)導(dǎo)者基于信任，會優(yōu)先考慮并及時反饋，自己人下屬能感知較高的團隊促進性建言氛圍。另一方面，外人下屬為博得領(lǐng)導(dǎo)者的青睞，會向自己人下屬學(xué)習，積極提出有助于團隊目標達成和發(fā)展的促進性建議。同時，在與自己人下屬的互動過程中，外人下屬可以獲知領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)，從而感知到相近的團隊促進性建言氛圍。據(jù)此，差序式領(lǐng)導(dǎo)的偏私對待有助于團隊促進性建言氛圍的形成。

抑制性建言是針對阻礙組織發(fā)展的問題而建言，此種建言行為會使領(lǐng)導(dǎo)者或相關(guān)利益方感到難堪。但是，基于領(lǐng)導(dǎo)者的偏愛與包容，自己人下屬能感知到領(lǐng)導(dǎo)者的支持與保護，故而自己人下屬也會積極地進行抑制性建言。根據(jù)擴散效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者建立自己人下屬團體后，會通過自己人下屬與外人下屬間的良好互動來增進團隊和諧與整體效能。故而雖然抑制性建言有風險，但自己人下屬基于團隊差序式領(lǐng)導(dǎo)的偏私，外人下屬有鑒于自己人下屬的支持，都能感知到團隊抑制性建言氛圍。

團隊氛圍被認為是影響團隊成員行為和團隊成果的重要因素[19]。良好的團隊氛圍能確保高質(zhì)量想法的產(chǎn)生，團隊成員會不斷提出并改進自己的想法和建議，并擇優(yōu)實施[20]。團隊建言氛圍則能直接影響團隊中不同想法的交流與碰撞，團隊中的知識流動對團隊創(chuàng)造力有積極的促進作用[21]。當員工感知到自己的建言能被領(lǐng)導(dǎo)者接納，或即使不被接納也不用擔心他人的嘲笑和排斥時，員工會積極表達自己的意見和想法，團隊建言氛圍會影響團隊成員知識交流的意愿，進而對團隊創(chuàng)造力產(chǎn)生影響。故而整體來看，差序式領(lǐng)導(dǎo)可以通過營造良好的團隊建言氛圍，來提升團隊創(chuàng)造力。因此，提出以下假設(shè)：

H3a：團隊促進性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力具有中介作用。

H3b：團隊抑制性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力具有中介作用。

4.團隊建言氛圍的跨層次調(diào)節(jié)作用

本文除了關(guān)注團隊建言氛圍的中介作用，亦關(guān)注其跨層次的調(diào)節(jié)作用，即不同的團隊建言氛圍會對差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力產(chǎn)生何種影響。具體而言，在高團隊促進性建言氛圍中，差序式領(lǐng)導(dǎo)對下屬的偏私對待越大，越能激勵下屬積極作為。自己人下屬因感激領(lǐng)導(dǎo)者的偏私，會努力工作，并提高自身能力為領(lǐng)導(dǎo)者出謀劃策，分憂解慮；而外人下屬在感知到領(lǐng)導(dǎo)者的較大差異對待時，會主動向自己人下屬學(xué)習，以提高自己的能力[10]。員工學(xué)習及提升自我能力的過程伴隨著或促進了員工創(chuàng)造力的產(chǎn)生[11]。

當團隊抑制性建言氛圍較高，意味著團隊有較高的包容性，對于敢于直言不良現(xiàn)象行為的接納程度較高。此時，差序式領(lǐng)導(dǎo)越大，自己人下屬越能感知到領(lǐng)導(dǎo)者的包容與偏私，從而能積極向領(lǐng)導(dǎo)者進言。而外人下屬雖無領(lǐng)導(dǎo)者的偏愛，但較大的差別對待會使其向自己人下屬靠攏，獲得自己人下屬的支持[10]，從而有機會表達自己的意見，增強團隊內(nèi)部的溝通。故而團隊建言氛圍越高，差序式領(lǐng)導(dǎo)越大，越能使團隊成員自由地交流意見，而不用擔心承擔風險[22]，這種包容的、無威脅的環(huán)境能確保員工創(chuàng)造力的產(chǎn)生[19]。因此，提出以下假設(shè)：

H4a：團隊促進性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力具有正向的調(diào)節(jié)作用。

H4b：團隊抑制性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力具有正向的調(diào)節(jié)作用。

三、 研究設(shè)計

1.研究樣本

本文采用便利性問卷調(diào)查的方法收集數(shù)據(jù)，問卷的發(fā)放與回收主要以郵寄的形式為主，以現(xiàn)場發(fā)放和電子郵件為輔。本文的調(diào)查對象主要為中層管理者和基層員工，樣本分布在遼寧、安徽和四川等省份，共發(fā)放問卷800份，回收問卷669份，回收率為83.6%。在篩選過程中，刪除空白問卷和上下級無法配對的問卷，共163份，占24.4%；刪除某變量對應(yīng)的題項完全未填的問卷，共50份，占7.5%；刪除領(lǐng)導(dǎo)對所有下屬評價完全一樣的問卷，共72份，占10.8%；由于本文是以團隊為研究對象，為保證團隊的有效測量，刪除團隊人數(shù)少于3人的團隊，共39份，占5.8%。最終有效問卷為345份，有效回收率為51.6%，有效團隊為80個。

樣本中男性177位，占51.3%；女性168位，占48.7%。年齡以25—30歲居多，占45.8%，其次是31—40歲，占26.4%，最少的為51歲及以上的，占1.4%。受教育程度主要集中在本科和大專學(xué)歷，分別占46.4%和33.6%，中專及以下和碩士及以上的較少，占13.6%和6.4%。被試者的任職年限主要為1—3年，占45.8%，其次為4—10年，占33.6%，不足一年的占13.3%，11—20年的占5.5%，最少的為21年及以上的，僅占1.7%。

2.變量測量

本文研究變量按照李克特五點量表進行測量，從“1代表完全不同意或從未發(fā)生”到“5代表非常同意或一直發(fā)生”。差序式領(lǐng)導(dǎo)采用姜定宇和張菀真[8]所開發(fā)的量表，由下屬來進行評價，此量表中差序式領(lǐng)導(dǎo)包含3個維度，共14個題項，其中，溝通照顧維度中的“較常委派該名下屬傳達訊息”，提拔獎勵維度中的“給予較大數(shù)額的獎賞”，以及寬容犯錯維度中的“對該名下屬所犯的錯，較會睜一只眼閉一只眼”等3個題項因子載荷低，因而予以刪除。最終，差序式領(lǐng)導(dǎo)的題項為11個，其中，溝通照顧4個題項，提拔獎勵4個題項，寬容犯錯3個題項，其Cronbach’α系數(shù)分別為0.789、0.808和0.741，差序式領(lǐng)導(dǎo)整體的Cronbach’α系數(shù)為0.897。本文主要分析差序式領(lǐng)導(dǎo)在團隊層次的整體作用，因而在后續(xù)的分析中將采用差序式領(lǐng)導(dǎo)的整體構(gòu)念。員工創(chuàng)造力采用George和Zhou[23]開發(fā)的量表，共13個題項，由員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)進行評價，如“提出新的方法來實現(xiàn)目標或目的”，該變量的Cronbach’α系數(shù)為0.947。團隊建言氛圍的測量來自團隊員工建言行為的測量，將員工建言行為合并到團隊層次便得到團隊建言氛圍的數(shù)據(jù)。員工建言行為的測量采用Liang等[17]開發(fā)的二維量表，促進性建言行為和抑制性建言行為各5個題項，其中，促進性建言行為中的“對于改進單位工作流程方面積極提議”因子載荷較低，因而予以刪除。促進性建言行為和抑制性建言行為的Cronbach’α系數(shù)分別為0.809和0.842。個體層次的控制變量為性別、年齡、教育程度、任職年限等人口特征變量。團隊層次的控制變量為團隊規(guī)模。

3. 共同方法變異檢驗

在檢驗共同方法變異(CMV)的偏誤上面，本文主要采用兩種方式進行檢驗。依據(jù)Podsakoff和Organ[24]的建議，以Harman’s單因子檢定法進行研究變量間共同方法的變異檢驗。本文使用主成份因素分析，結(jié)果顯示，所有題項中抽取出的第一個未轉(zhuǎn)軸因素的解釋變異量為36.4%，低于40%的臨界值，說明共同方法變異的問題并不嚴重。另外，如表1所示，四因子模型的擬合優(yōu)度為：χ2/df=2.269，RMSEA=0.061，GFI=0.839，CFI=0.909，NFI=0.849，且一因子模型和三因子模型對數(shù)據(jù)的擬合優(yōu)度顯著劣于四因子模型，說明四構(gòu)念間具有良好的區(qū)分性，意味著共同方法變異并不會對假設(shè)驗證帶來嚴重威脅。因此，這兩種檢驗均顯示并無嚴重的共同方法變異問題。

表1 模型的擬合優(yōu)度比較

注：***表示0.1%置信水平下顯著。

在上述基礎(chǔ)上，各個變量的驗證性分析結(jié)果如表2所示。可以看出各個變量的組合信度(CR)和平均變異抽取量(AVE)均顯示較好的適配度。

表2 各變量驗證性分析結(jié)果

注：***表示0.1%置信水平下顯著。

4.數(shù)據(jù)聚合

本文涉及到團隊層次的分析，需要將個體層次的數(shù)據(jù)聚合到團隊層次，在此之前，需檢驗變量的組內(nèi)一致性和組間差異性，以判定是否符合聚合條件。本文用組內(nèi)一致性系數(shù)(Rwg)值來檢驗組內(nèi)一致性，用組內(nèi)相關(guān)系數(shù)(1)和(2)，即ICC(1) 和ICC(2)來檢驗組間差異性。表3列示了需要聚合到團隊層次變量的Rwg、ICC(1) 和ICC(2)值。需要說明的是，雖然80個團隊中有2個團隊促進性建言行為和3個團隊抑制性建言行為的Rwg值在0.649到0.696的范圍內(nèi)，未達到0.700的標準[25]，但這5個團隊在其他變量上的聚合性全部可接受，因而本文認為0.649到0.696的Rwg值整體可以接受。各變量的ICC(1)值均大于0.12，達到了James[26]的標準。因此，從個體層次聚合到團隊層次的變量是符合聚合條件的。故而可以在團隊層次對差序式領(lǐng)導(dǎo)、團隊促進性建言氛圍、團隊抑制性建言氛圍和團隊創(chuàng)造力進行研究。

表3 需聚合到團隊層次變量的Rwg、ICC(1)和ICC(2)

四、實證結(jié)果與分析

1.相關(guān)分析

團隊各變量的均值、標準差和相關(guān)系數(shù)如表4所示。值得注意的是，差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(r=0.265，p<0.05)，與團隊促進性建言氛圍顯著正相關(guān)(r=0.241，p<0.05)，與團隊抑制性建言氛圍的相關(guān)系數(shù)不顯著(r=0.213，p>0.05)。這些結(jié)果部分支持了本文的假設(shè)。

表4 各變量的均值、標準差及相關(guān)分析結(jié)果

注：個體層次N=345，團隊層次N=80。*、**和***分別表示5%、1%和0.1%置信水平下顯著，雙尾檢驗。括號內(nèi)為信度系數(shù)。

2.團隊層次的回歸分析

根據(jù)Baron和Kenny[27]的回歸方法檢驗團隊建言氛圍的中介作用，分析結(jié)果如表5所示。模型M2顯示，在加入控制變量后，差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(β=0.352，p<0.05)，假設(shè)H2得到驗證。另外，根據(jù)表5可知，模型的方差膨脹因子(VIF)均不超過1.076，說明模型的多重共線性并不嚴重。模型M6顯示差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊促進性建言氛圍顯著正相關(guān)(β=0.313，p<0.05)。而模型M3顯示，團隊促進性建言氛圍和團隊創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(β=0.794，p<0.001)。模型M5顯示，在加入團隊促進性建言氛圍后，差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力的關(guān)系不顯著(β=0.110，p>0.05)，而此時團隊促進性建言氛圍與團隊創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(β=0.773，p<0.001)，這意味著說明團隊促進性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力起到完全中介作用，假設(shè)H3a得到完全驗證。模型M4顯示抑制性建言氛圍與團隊創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(β=0.790，p<0.001)，表明團隊抑制性建言氛圍對創(chuàng)造力產(chǎn)生正向的影響。模型M7顯示差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊抑制性建言氛圍的關(guān)系不顯著(β=0.282，p>0.05)。因此，根據(jù)Baron和Kenny[27]，團隊抑制性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力不存在中介作用，假設(shè)H3b不成立。

表5 團隊建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力的中介作用分析

注：樣本量為80個團隊。*、**和***分別表示5%、1%和0.1%置信水平下顯著，雙尾檢驗。

3.跨層次調(diào)節(jié)作用分析

本文運用HLM7.0進行跨層次分析，檢驗團隊建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力的調(diào)節(jié)作用。對個體層次的變量按組內(nèi)平均數(shù)去中心化，團隊層次的變量按總平均數(shù)去中心化，以避免共線性[28]?？鐚哟畏治鼋Y(jié)果如表6所示，模型M1為零模型，截距項括號內(nèi)的數(shù)值代表著組間變異(τ00)，σ2代表著組內(nèi)變異，通過計算ICC(1)，可知有必要進行跨層次分析。模型M2為加入控制變量后的模型。模型M3顯示，差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(β = 0.355，p <0.05)，假設(shè)H1得到驗證。模型M4顯示，差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊促進性建言氛圍的交互項系數(shù)顯著(β =0.106，p <0.001)，說明團隊促進性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力有正向調(diào)節(jié)作用，假設(shè)H4a得到驗證。模型M5顯示，差序式領(lǐng)導(dǎo)與團隊抑制性建言氛圍的交互項系數(shù)顯著(β = 0.124，p <0.001)，說明團隊抑制性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力有正向調(diào)節(jié)作用，假設(shè)H4b得到驗證。

表6 團隊建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的跨層次調(diào)節(jié)作用分析

注：個體層次樣本量為345個，團隊層次樣本量為80個。*、**和***分別表示5%、1%和0.1%置信水平下顯著，雙尾檢驗。括號中的數(shù)值為截距項隨機效果估計值。

五、結(jié)論與討論

本文研究了差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工及團隊創(chuàng)造力的作用機制，發(fā)現(xiàn)差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工及團隊創(chuàng)造力有積極的促進作用，豐富了差序式領(lǐng)導(dǎo)在團隊層次的研究，對中國情境下的領(lǐng)導(dǎo)方式有了更加實質(zhì)性的了解。當前關(guān)于團隊建言氛圍的研究還相對較少，本文率先探討了團隊建言氛圍的結(jié)構(gòu)，將其分為兩個維度，并探討了團隊建言氛圍在團隊中的作用機制，推動了團隊建言氛圍這一構(gòu)念的發(fā)展。本文得出以下結(jié)論：

第一，差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工及團隊創(chuàng)造力有正向影響。差序式領(lǐng)導(dǎo)對自己人團體和外人團體差別對待，基于社會交換理論，自己人團體得到領(lǐng)導(dǎo)者的偏私，會以更加有效率的工作方式回報領(lǐng)導(dǎo)者；外人下屬為得到領(lǐng)導(dǎo)者的偏私，會積極地表現(xiàn)自己，進而增加自己的創(chuàng)造力。根據(jù)員工分類模式，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的分類是動態(tài)的，這會刺激下屬不斷學(xué)習，以維持或改變在領(lǐng)導(dǎo)者心中的位置。在這一過程中，團隊成員獲得的新技能、交流出的新想法都促進了員工及團隊創(chuàng)造力的產(chǎn)生。

第二，團隊促進性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力起完全中介作用。差序式領(lǐng)導(dǎo)的偏私對待可能會使某些員工不敢積極建言，進而可能會限制一些新想法的產(chǎn)生。但是，本文研究發(fā)現(xiàn)差序式領(lǐng)導(dǎo)通過團隊促進性建言氛圍可使此類情況得到改善。差序式領(lǐng)導(dǎo)對自己人下屬和外人下屬的差別對待能促使團隊內(nèi)促進性建言氛圍的形成，團隊成員感知到良好的建言氛圍，積極地表達自己的建議和想法，團隊溝通與知識流動得以提高，從而促進團隊創(chuàng)造力的產(chǎn)生。此外，團隊抑制性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力不存在中介作用。團隊抑制性建言氛圍強調(diào)的是員工對抑制性建言環(huán)境的感知，此種氛圍會促使員工產(chǎn)生抑制性建言。雖然，差序式領(lǐng)導(dǎo)鼓勵員工對團隊中存在的不足之處提出意見和想法，但是，這些抑制性建言多為指出問題型的建議，缺乏創(chuàng)新性，不能促使團隊創(chuàng)造力的產(chǎn)生。另外，中國是一個關(guān)系本位的社會，團隊成員在發(fā)表某些抑制性建言時，有可能會得罪一些人，雖然領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵這種行為，但缺乏冒險精神的中國人大多會選擇不說。表達受限意味著團隊內(nèi)部溝通不暢，長期如此，團隊創(chuàng)造力便得不到開發(fā)。

第三，團隊促進性建言氛圍和團隊抑制性建言氛圍對差序式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力具有正向調(diào)節(jié)作用。當團隊促進性或抑制性建言氛圍較高時，差序式領(lǐng)導(dǎo)越大越能促進員工創(chuàng)造力的產(chǎn)生。從領(lǐng)導(dǎo)者對員工歸類的動態(tài)性可以看出，當領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵和支持員工表達自己的新想法或創(chuàng)造性建議時，在一定程度上促進了團隊促進性建言氛圍和團隊抑制性建言氛圍的提升。因此，差序式領(lǐng)導(dǎo)要想激發(fā)員工的創(chuàng)造力，應(yīng)在團隊中塑造良好的團隊建言氛圍，并將這一情境保持下去。

本文存在一些不足之處需要在之后的研究中進一步完善。首先，本文為橫截面設(shè)計，這會對因果關(guān)系的推論產(chǎn)生偏差。差序式領(lǐng)導(dǎo)對下屬的自己人和外人分類是動態(tài)的，這需要在今后的研究中分析時間上動態(tài)的變化是否會對差序式領(lǐng)導(dǎo)和員工及團隊創(chuàng)造力的關(guān)系產(chǎn)生影響。其次，本文采用的差序式領(lǐng)導(dǎo)的量表，雖已被證實有較好的信度和效度，但其相關(guān)驗證多在臺灣地區(qū)，與大陸地區(qū)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為可能會有些許差別，這在以后的研究中需要進一步改善。最后，本文對團隊建言氛圍的測量是將個體層次建言行為的數(shù)據(jù)聚合到團隊層次得到的，雖然這種方法可行，但可能會與實際有偏差，未來要加強有關(guān)建言氛圍量表開發(fā)的研究。

[1] Amabile, T. M., Herron, M. Assessing the Work Environment for Creativity[J]. Academy of Management Journal, 1996,39(5):1154-1184.

[2] Leung, K., Wang, J. Social Processes and Team Creativity in Multicultural Teams: A Socio-Technical Framework[J]. Journal of Organizational Behavior, 2015. 36(7): 1008-1025.

[3] Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B., Kramer, S. J. Leader Behaviors and the Work Environment for Creativity: Perceived Leader Support[J]. Leadership Quarterly, 2004, 15(1): 5-32.

[4] Morris, M. W., Leung, K. Creativity East and West: Perspectives and Parallels[J]. Management and Organization Review, 2010, 6(3): 313-327.

[5] Mesmer-Magnus, J. R., DeChurch, L. A. Information Sharing and Team Performance: A Meta-Analysis[J]. Journal of Applied Psychology, 2009, 94(2): 535-546.

[6] Detert, J. R., Burris, E. R. Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?[J]. Academy of Management Journal, 2007, 50(4): 869-884.

[7] Frazier, M. L., Bowler, W. M. Voice Climate, Supervisor Undermining, and Work Outcomes： A Group-Level Examination[J]. Journal of Management, 2015, 41(3): 841-863.

[8] 姜定宇, 張菀真.華人差序式領(lǐng)導(dǎo)與部屬效能[J].本土心理學(xué)研究，2010，(33)：109-177.

[9] 鄭伯塤.差序格局與華人組織行為[J].本土心理學(xué)研究，1995，(3)：142-219.

[10] 姜定宇, 鄭伯塤.華人差序式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與影響歷程[J].本土心理學(xué)研究, 2014, (42): 285-357.

[11] Shalley, C. E., Zhou, J., Oldham, G. R. The Effects of Personal and Contextual Characteristics on Creativity: Where Should We Go from Here?[J]. Journal of Management, 2004, 30(6): 933-958.

[12] King, N., Anderson, N. Innovation and Creativity in Organizations[J]. Journal of Management, 2014,40(4):1297-1333.

[13] 王磊.中國家族企業(yè)成長中差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工及團隊創(chuàng)造力的影響: 一個跨層次跟蹤研究[J].心理科學(xué)進展, 2015, (10): 1688-1700.

[14] 徐瑋伶, 鄭伯塤, 郭建志, 等. 差序式領(lǐng)導(dǎo)[A]. 鄭伯壎，姜定宇.華人組織行為:議題、作法及出版[C].臺北:華泰文化, 2006. 84-120.

[15] Harvey, S. S. Creative Synthesis: Exploring the Process of Extraordinary Group Creativity[J]. Academy of Management Review, 2014, 39(3): 324-333.

[16] Morrison, E. W., Wheeler-Smith, S. L., Kamdar, D. Speaking Up in Groups: A Cross-Level Study of Group Voice Climate and Voice[J]. Journal of Applied Psychology, 2011, 96(1): 183-191.

[17] Liang, J., Farh, C. I., Farh, J. L. Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice: A Two-Wave Examination[J]. Academy of Management Journal, 2012, 55(1): 71-92.

[18] West, M. A. The Social Psychology of Innovation in Groups[A].West，M. A.，F(xiàn)arr,J.L.Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies[C]. Chichester:Wiley, 1990. 309-333.

[19] Gilson, L. L., Shalley, C. E. A Little Creativity Goes a Long Way: An Examination of Teams’ Engagement in Creative Processes[J]. Journal of Management, 2004, 30(4): 453-470.

[20] Eisenbeiss, S. A., Daan, V. K., Sabine, B. Transformational Leadership and Team Innovation: Integrating Team Climate Principles[J]. Journal of Applied Psychology, 2008, 93(6): 1438-1446.

[21] Madjar, N., Oldham, G. R., Pratt, M. G. There’s No Place Like Home? The Contributions of Work and Nonwork Creativity Support to Employees’ Creative Performance[J]. Academy of Management Journal, 2002, 45(4): 757-767.

[22] Edmondson, A. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams[J]. Administrative Science Quarterly, 1999, 44(2): 350-383.

[23] George, J. M., Zhou, J. When Openness to Experience and Conscientiousness Are Related to Creative Behavior: An Interactional Approach[J]. Journal of Applied Psychology, 2001, 86(3): 513-524.

[24] Podsakoff, P. M., Organ, D. W. Self-Reports in Organizational Research: Problems and Prospects[J]. Journal of Management, 1986, 12(4):531-544.

[25] Bartko, J. J. On Various Intraclass Correlation Reliability Coefficients[J]. Psychological Bulletin, 1976, 83(5):762-765.

[26] James, L. R. Aggregation Bias in Estimates of Perceptual Agreement[J]. Journal of Applied Psychology, 1982, 67 (2): 219-229.

[27] Baron, R. M., Kenny, D. A. The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations[J]. Journal of Perdonality and Social Psychology, 1986, 51(6): 1173-1182.

[28] Mathieu, J. E., Taylor, S. R. A Framework for Testing Meso-Mediational Relationships in Organizational Behavior[J].Journal of Organization Behavior, 2007, 28 (2): 141-172.

(責任編輯：鄧 菁)

2017-02-07

國家自然科學(xué)基金青年項目“中國家族企業(yè)成長中差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工及團隊創(chuàng)造力的影響：一個跨層次跟蹤研究”(71402019)；國家社會科學(xué)基金重大項目“新組織理論與組織治理”(11&ZD153)；遼寧省高等學(xué)校杰出青年學(xué)者成長計劃“基于網(wǎng)絡(luò)視角的差序式領(lǐng)導(dǎo)與家族企業(yè)團隊創(chuàng)造力研究”(WJQ2015013)

王 磊(1985-)，男，河南延津人，講師，博士，主要從事本土領(lǐng)導(dǎo)理論研究。E-mail:wanglei@ dufe.edu.cn杜貝貝(1990-)，女，河南新鄭人，碩士研究生，主要從事本土管理研究。E-mail:751365537@qq.com

F272.9；C933.3

A

1008-4096(2017)03-0025-09