淺談供應(yīng)鏈一體化

何春明

【摘 要】供應(yīng)鏈是21世紀企業(yè)創(chuàng)造利潤的新起點、供應(yīng)鏈競爭是企業(yè)競爭的新形式、供應(yīng)鏈管理是物流管理的新方向，物流專家和供應(yīng)鏈研究者提出了大量的供應(yīng)鏈思想和管理理論。但是，由于供應(yīng)鏈概念的出現(xiàn)只有短短的30年時間，缺乏理論的沉淀和實踐的驗證，影響了供應(yīng)鏈一體化的實現(xiàn)。文章總結(jié)了以往工作和教學過程中關(guān)于供應(yīng)鏈管理的實踐和思考，提出了通過常態(tài)化項目管理實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化的設(shè)想。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈思想；供應(yīng)鏈一體化；常態(tài)化項目管理

【中圖分類號】F279 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2017）11-0048-03

0 引言

1982年，英國物流專家凱斯·奧利弗（Keyes Oliver）和邁克爾·韋伯（Michael Weber）在《觀察》雜志撰文，首次提出了“供應(yīng)鏈管理”的概念，供應(yīng)鏈作為一個全新的物流管理概念第一次進入研究界的視野。1985年，“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特（Michael Porter）在其代表作《競爭優(yōu)勢》中正式提出了“價值鏈”的理論框架，提供了一個系統(tǒng)的方法來審視企業(yè)的所有行為及其相互關(guān)系。針對“價值鏈”的研究催生了大量供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論，1987年英國的克蘭菲爾德大學（Cranfield University）首次開設(shè)了供應(yīng)鏈管理課程，并且設(shè)立了供應(yīng)鏈管理碩士學位（MSC），意味著供應(yīng)鏈管理成為管理學科體系最年輕的成員。2005年，美國物流協(xié)會（CLM）更名為美國供應(yīng)鏈協(xié)會（CSCMP），代表了供應(yīng)鏈管理是物流管理最新的發(fā)展方向。

馬丁·克里斯多夫（Martin Christopher）認為，現(xiàn)代商業(yè)競爭已經(jīng)從單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。筆者從事供應(yīng)鏈管理將近10年時間，在工作和教學的過程中深刻地意識到供應(yīng)鏈對于企業(yè)的重要性，但同時也看到了全球供應(yīng)鏈正在受到供應(yīng)鏈職能僵化和供應(yīng)鏈效率降低的干擾，研發(fā)和制造業(yè)外包層次的提高、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)容納能力的擴大、新技術(shù)的應(yīng)用、更短的產(chǎn)品生命周期、瞬息萬變的客戶喜好、市場的國際化及生產(chǎn)的擴大等原因使得現(xiàn)在的供應(yīng)鏈比過去更加復雜，因此供應(yīng)鏈更加脆弱[1]。

1 供應(yīng)鏈理論缺乏完整和公認的體系

自1982年供應(yīng)鏈管理概念出現(xiàn)以來，大量的學者對其進行了研究，撰寫了大批論文和專著，提出了相關(guān)理論，但是大多缺乏代表性和權(quán)威性。一個成熟的管理科學，其定義和研究范圍必須是明確且公認的，而供應(yīng)鏈管理恰恰缺乏這2點。

目前，學界存在多個關(guān)于供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的定義，比如馬丁·克里斯多夫認為：供應(yīng)鏈是指涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費者的過程活動的上游及下游企業(yè)組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)[2]。格雷厄姆·史蒂文斯（Graham C Stevens）認為：供應(yīng)鏈是指通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流，開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點[3]。美國供應(yīng)鏈協(xié)會發(fā)布的定義如下：供應(yīng)鏈涉及從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的最終產(chǎn)品生產(chǎn)與交付的一切努力，供應(yīng)鏈管理貫穿于管理供應(yīng)與需求、原材料與零配件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷及向顧客交貨等的整個渠道[4]。我國物流術(shù)語的國家標準則定義如下：供應(yīng)鏈是生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所組成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)[5]。馬丁·克里斯多夫和中國國家標準強調(diào)的是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，格雷厄姆·史蒂文斯注重的是供應(yīng)鏈活動，美國供應(yīng)鏈協(xié)會則著眼于產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)流程。

供應(yīng)鏈管理涉及的研究范圍也有爭議，中國國家標準認為供應(yīng)鏈管理涉及商流、物流、信息流和資金流的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制[5]。美國供應(yīng)鏈協(xié)會認為供應(yīng)鏈管理涉及外包、獲取和轉(zhuǎn)化、全部的物流活動以及渠道伙伴之間的協(xié)調(diào)與合作[4]。格雷厄姆·史蒂文斯則認為供應(yīng)鏈管理主要涉及企業(yè)資源的集成[3]。上述定義和研究范圍的不一致，充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理思想還沒有成熟，缺乏完整和公認的理論體系，尚處在百家爭鳴的狀態(tài)。

供應(yīng)鏈管理思想的不成熟、過于理想化給研究和教學工作帶來了很多困惑。筆者在教學實踐中接觸的供應(yīng)鏈管理書籍存在著引用理論相互沖突甚至前后沖突、章節(jié)內(nèi)容和其他課程重疊、參考數(shù)據(jù)落后、案例不具代表性等問題。這就要求在研究過程中用理性的眼光審視供應(yīng)鏈管理思想，在教學過程中用理論聯(lián)系實際的方式驗證供應(yīng)鏈管理理論。

2 供應(yīng)鏈管理的核心是一體化

供應(yīng)鏈管理的核心是一體化，包括信息一體化（即信息在供應(yīng)鏈內(nèi)部充分共享）、決策一體化（即企業(yè)決策要綜合所有節(jié)點企業(yè)的具體環(huán)境）、流程一體化（即節(jié)點企業(yè)的流程設(shè)計要相互銜接并且互補）和收益一體化（即供應(yīng)鏈收益統(tǒng)一分配）。然而，供應(yīng)鏈實際上不是一個實體，是由多個節(jié)點企業(yè)按照一定的規(guī)則進行交易，使得各種資源流以最小內(nèi)耗在系統(tǒng)中流動，并在不同的節(jié)點上進行轉(zhuǎn)換，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)利益最大化的虛擬組織。在這一系統(tǒng)中，每個企業(yè)都無法控制其他企業(yè)的行為，只能通過協(xié)調(diào)的方式使得整個系統(tǒng)協(xié)同化，以提高其運作效率[6]。供應(yīng)鏈的以上特性決定了一體化的實施存在的障礙。

信息一體化的障礙主要體現(xiàn)在資金、技術(shù)和供需博弈上。建設(shè)供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)的資金投入是非常高的，以SAP為例，為一個500人的中型企業(yè)建設(shè)模塊基本完整的ERP系統(tǒng)（MySAP版本），報價超過300萬元，每年還需額外支付30萬元的維護費用，這對于以中小企業(yè)為主的絕大多數(shù)中國企業(yè)來說是難以承擔的。技術(shù)問題也是實現(xiàn)信息一體化的主要障礙。信息一體化不僅僅是每個節(jié)點企業(yè)建立信息管理系統(tǒng)就一勞永逸，最主要的是要將各個獨立的信息管理系統(tǒng)鏈接起來，實現(xiàn)信息的自動收集、自動處理及實時互動。這種鏈接和互動并不是簡單地通過互聯(lián)網(wǎng)連接就可以實現(xiàn)的，而是必須建設(shè)專門的數(shù)據(jù)平臺和操作系統(tǒng)，同時還應(yīng)兼容不同節(jié)點企業(yè)的具體環(huán)境，就目前的IT技術(shù)水平而言，難以實現(xiàn)通用化和大規(guī)模推廣。供需博弈是人為地對真實信息的扭曲，供應(yīng)鏈的各個節(jié)點企業(yè)在本質(zhì)上都是獨立的企業(yè)，出于對更高利潤或者其他利益的追求，隱瞞真實信息對于合作雙方來說都是司空見慣的手段，這一點是實現(xiàn)信息一體化最難以克服的障礙。

決策一體化的障礙主要來自企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差別2個方面。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，自身的使命、資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝的一系列整體性、長期性、基本性的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制定其他各項決策的基礎(chǔ)和依據(jù)。構(gòu)成供應(yīng)鏈節(jié)點的各個企業(yè)所在的具體環(huán)境、企業(yè)使命、企業(yè)資源和實力的差異決定了各自的企業(yè)戰(zhàn)略必然存在差別，這就給決策一體化帶來了障礙。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部各個構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，主要由企業(yè)的所有制性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)生命周期等微觀環(huán)境決定。常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括直線制、職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制和流程制等類型，不同類型的組織結(jié)構(gòu)，其決策方式、決策權(quán)限存在著很大的差別。供應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)的所有制性質(zhì)、規(guī)模和生命周期的差異決定了各自的組織結(jié)構(gòu)同樣存在差別，這也給決策一體化帶來了障礙。

流程一體化的障礙主要表現(xiàn)在標準差別和績效考核差別2個方面。標準差別主要是指質(zhì)量標準的差異，質(zhì)量標準可以分為企業(yè)標準、行業(yè)（部局）標準、國家標準、洲際標準和ISO標準等，各種標準之間可能存在明顯的差異，這就給供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)流程一體化帶來了障礙。筆者供職于某德資企業(yè)期間就親歷了類似的案例，該企業(yè)執(zhí)行德國的質(zhì)量標準DIN73451，其中關(guān)于產(chǎn)品外徑的要求是-1 mm，而它在中國的客戶多數(shù)是執(zhí)行中國的質(zhì)量標準GB/T 5764—1998，其中關(guān)于產(chǎn)品外徑的要求是-0.43 mm。這樣就導致了該企業(yè)在“戴克”“大眾”“通用”等公司可以獲得免檢、直接進入生產(chǎn)線的產(chǎn)品，在中國的各大汽車企業(yè)必須經(jīng)歷質(zhì)檢、采購異議、簽訂MOU等額外的流程，流程一體化難以實現(xiàn)，大大延遲了汽車上市的時間。績效考核差別是指供應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)內(nèi)部績效考核的內(nèi)容、方式、標準、獎懲的差異，這種差異同樣也對供應(yīng)鏈流程一體化形成了障礙。比如，常用的KPI“存貨周轉(zhuǎn)率（Inventory Turnover）”，這個指標通常是越高越好，采購和倉儲管理部門常常使用小批量、多頻次采購的方式來獲得較高的存貨周轉(zhuǎn)率，但小批量、多頻次采購的方式又會降低供應(yīng)的穩(wěn)定性，導致缺貨率上升，給生產(chǎn)及其他后續(xù)流程帶來不利的影響。

收益一體化的障礙主要源于節(jié)點企業(yè)地位的差別。有學者提出了供應(yīng)鏈資本通過影響供應(yīng)鏈企業(yè)間的資源交換和合作影響供應(yīng)鏈績效的研究框架[7]，認為收益一體化是供應(yīng)鏈環(huán)境下最理想的利潤分配模式，有助于分銷終端獲得最大的價格競爭力，有利于節(jié)點企業(yè)之間建立長期互信的關(guān)系，是供應(yīng)鏈維持長期穩(wěn)定的決定因素。但是在實際運作過程中，核心企業(yè)通過對信息、分銷和供應(yīng)鏈組織權(quán)等要素的壟斷占據(jù)了強勢地位，往往自覺或者不自覺地獲得更高的利潤分成，這就給收益一體化帶來了障礙，使供應(yīng)鏈一體化受到干擾而中斷，從而引起損失[8]。許多案例表明，供應(yīng)鏈中斷一旦發(fā)生，不僅會在短期內(nèi)帶來較大的損失，對企業(yè)財富的長期影響也非常明顯[9]。

3 常態(tài)化項目管理有助于實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化

供應(yīng)鏈的一體化思想在現(xiàn)有環(huán)境中存在著巨大的實施障礙，短期內(nèi)難以真正實現(xiàn)。筆者認為，可以通過供應(yīng)鏈的常態(tài)化項目管理實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化思想的部分目標。

項目管理是管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目所涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策一直到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標[10]。項目組成員來自企業(yè)的不同職能部門，具有不同的專業(yè)知識，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理跨領(lǐng)域的復雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。供應(yīng)鏈的常態(tài)化項目管理是指把項目管理上升到供應(yīng)鏈層級，各個節(jié)點企業(yè)針對性地派遣相應(yīng)的管理人員參與項目組，對供應(yīng)鏈涉及的信息流、物流和資金流進行常態(tài)化管理。項目管理具有五大特征：項目管理的整體性、項目目標的明確性、項目與環(huán)境之間的相互制約性、項目實施的一次性及項目成果的獨特性[11]，其中部分特征有助于供應(yīng)鏈一體化思想的實現(xiàn)。項目管理的整體性包括范圍的整體性、目標的整體性和過程的整體性。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，范圍的整體性是指所有節(jié)點企業(yè)均派遣具有足夠權(quán)限的人員參與項目管理；目標的整體性是指項目組成員對于項目目標具有統(tǒng)一的認識，并為此共同努力；過程的整體性是指項目管理涉及所有節(jié)點企業(yè)的整個流程。顯然，范圍的整體性有助于信息一體化的實現(xiàn)，目標的整體性有助于決策一體化的實現(xiàn)，過程的整體性有助于流程一體化的實現(xiàn)。

項目目標的明確性包括時間目標明確、成果目標明確和約束目標明確。時間目標明確是指項目有明確的開始和結(jié)束日期，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，則需要把整個項目時間分解到各個節(jié)點企業(yè)的各個流程，明確每個流程的入點和出點。成果目標明確和約束目標明確是指項目有明確的績效考核標準，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，則是需要確定各個節(jié)點企業(yè)的階段性質(zhì)量目標和資源分配方案，使之相互銜接、相互兼容、相互補充。項目目標的明確性有助于流程一體化的實現(xiàn)。

項目與環(huán)境之間的相互制約性是指項目能否通過立項、順利實施、結(jié)項和交付使用，總是受到當時當?shù)丨h(huán)境的制約；而項目在其實施的全過程中又會對環(huán)境產(chǎn)生影響。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，則是表現(xiàn)為項目管理的實施和各個節(jié)點企業(yè)的環(huán)境相互制約，項目管理的實施離不開所有節(jié)點企業(yè)的支持；而項目管理的收益決定了供應(yīng)鏈的整體收益。項目與環(huán)境之間的相互制約性體現(xiàn)了節(jié)點企業(yè)個體的重要性，有助于收益一體化的實現(xiàn)。

項目實施的一次性特征則是實施供應(yīng)鏈項目管理需要克服的。供應(yīng)鏈的建設(shè)基于長期穩(wěn)定的供應(yīng)和需求，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間需要建立長期互信的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。因此，供應(yīng)鏈項目管理小組必須是常設(shè)性機構(gòu)，供應(yīng)鏈項目管理應(yīng)該是以訂單為驅(qū)動的常態(tài)化管理。這是供應(yīng)鏈項目管理和企業(yè)項目管理本質(zhì)的區(qū)別。

4 結(jié)語

雖然供應(yīng)鏈管理思想存在著諸多不足，供應(yīng)鏈管理實踐面臨著許多制約，但是不可否認，供應(yīng)鏈是21世紀企業(yè)創(chuàng)造利潤的新起點、供應(yīng)鏈競爭是企業(yè)競爭的新形式、供應(yīng)鏈管理是物流管理的新方向。通過近30年的實踐積累和理論總結(jié)，供應(yīng)鏈管理思想正在逐步成熟、供應(yīng)鏈管理體系正在日臻完善，成為管理科學大家庭中冉冉升起的一顆明星。

參 考 文 獻

[1]Bogataj D，Bogataj M.Measuring the Supply Chain Risk and Vulnerability in Frequency Space[J].Interna-tional Journal of Production Economics，2007，108（1-2）：291-301.

[2]（英）馬丁·克里斯多夫.物流與供應(yīng)鏈管理[M].何明珂，崔連廣，鄭媛，等，譯.北京：電子工業(yè)出版社，2006：5-6.

[3]Graham C Stevens.Integrating the supply chain[J].

International Journal of physical Distribution and Material Management，1989，19（8）：3-8.

[4]美國供應(yīng)鏈協(xié)會年會.供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理[EB/OL].

http：//finance.people.com.cn/GB/8215/48676/index.html 2005-06-08.

[5]GB/T 18354—2006，中華人民共和國國家標準物流術(shù)語（修訂版）[S].

[6]Zhang J，Ackerman M S.Expertise Networks in On-

line Communities：Structure and Algorithms[D].

Michigan：University of Michi-gan，2007.

[7]Min S，Kim S K，Chen H.Developing social identity and social capital for supply chain management[J].Journal of Business Logistics，2008，29（1）：283-304.

[8]Stephan M Wagner.Supplier Development Practices：

an Exploratory Study[J].European Journal of Marketing，2006（40）：23-28.

[9]Kevin B Hendricks，Vinod R Singhal.An Empir-ical

Analysis of the Effect of Supply Chain Disruptions onLong-run Stock Price Performance and Equity Risk of the Firm[J].Production and Operations Ma-

nagement，2005，14（1）：35-52.

[10]（英）洛克.項目管理[M].揚愛華，王麗珍.李英俠，譯.北京：電子工業(yè)出版社，2009：4-5.

[11]錢芝網(wǎng)，孫海濤.第三方物流運營實務(wù)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2013：114-115.

[責任編輯：鐘聲賢]