總部員工講述微軟靠什么

嚴(yán)冬雪

和多數(shù)微軟員工的感覺一樣，鄧力切實(shí)意識(shí)到了事情正在起變化。

作為十多年的總部老員工，鄧力曾經(jīng)不好意思在同事面前使用其他品牌手機(jī)，哪怕Windows Phone并不好用。

但是，2015年9月17日，當(dāng)薩提亞·納德拉（Satya Nadella）升任微軟CEO后出席的首次公開大會(huì)上發(fā)表講話時(shí)，他舉著一臺(tái)iPhone，展示了里面安裝的Outlook郵件應(yīng)用。在公開場(chǎng)合放下身段，與對(duì)手握手言和，這種態(tài)度是微軟前所未有的。

盡管沒有一次企業(yè)文化內(nèi)部宣講培訓(xùn)，但從這一天開始，改變潛移默化地發(fā)生了。自上而下，微軟的每一個(gè)部門乃至員工，開始卸去了身上的很多無(wú)形枷鎖與壓力。微軟高管們，也開始公開使用iPhone，不再有所顧忌。

從那一刻起，這個(gè)老牌巨頭放低姿態(tài)，擁抱自己曾經(jīng)的“對(duì)手”們：與安卓、IOS的合作成為標(biāo)配，與OEM合作的設(shè)備則被視為榮耀的開放之舉。在每一個(gè)微軟商店出售的硬件的醒目位置，你幾乎都能找到與iPhone、iPad、Android等設(shè)備兼容的醒目標(biāo)志。

在薩提亞上任之前，微軟正處在前所未有的低谷：智能手機(jī)業(yè)務(wù)被蘋果和Google絞殺；云計(jì)算行業(yè)是亞馬遜主導(dǎo)的天下；Bing搜索在繼續(xù)燒錢；Windows 8成了微軟史上詬病最多的操作系統(tǒng)之一；Office則被Windows綁定，限制使用設(shè)備臺(tái)數(shù)。

薩提亞上任后，原本一路衰敗、股價(jià)持續(xù)萎靡的微軟，開始一路高漲。2014年2月，薩提亞剛接手微軟時(shí)，公司市值不到3000億美元。不到3年時(shí)間，微軟市值在17年后重回5000億美元上方，位居全球第三，僅次于蘋果和谷歌。

現(xiàn)在，Office和云計(jì)算兩塊業(yè)務(wù)就占據(jù)微軟7成以上利潤(rùn)，是名副其實(shí)的現(xiàn)金牛?！拔④浽谠朴?jì)算一個(gè)領(lǐng)域就獲得了巨大的增長(zhǎng)?！笔袌?chǎng)調(diào)研公司Jackdaw Research分析師簡(jiǎn)·道森（Jan Dawson）說(shuō)。目前，微軟云業(yè)務(wù)的年化營(yíng)收達(dá)到130億美元，在市場(chǎng)中的排名僅次于亞馬遜的AWS。

而曾是賺錢主力的Windows業(yè)務(wù)，已逐漸退居二線。最新的windows10，被授權(quán)給PC生產(chǎn)商免費(fèi)安裝在電腦上。Windows所在部門的營(yíng)收只占比17%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Office和智能云部門的貢獻(xiàn)。并且，這種差距仍將繼續(xù)拉大：微軟4月新發(fā)布的季度財(cái)報(bào)顯示，Office和云業(yè)務(wù)的營(yíng)收分別保持45%、93%的高增長(zhǎng)，Windows部門的營(yíng)收卻從2010年的180億美元高點(diǎn)，持續(xù)下滑至今。

Office事業(yè)部、云計(jì)算和企業(yè)事業(yè)部、人工智能和微軟研究事業(yè)部、Windows和設(shè)備事業(yè)部這四大業(yè)務(wù)，構(gòu)成了現(xiàn)在的微軟。從財(cái)報(bào)收入構(gòu)成來(lái)看，微軟已經(jīng)徹底變成了另一家公司。

在IBM之后，我們又看到了一頭科技領(lǐng)域的大象，從泥淖中走出，并且重新起舞。在薩提亞從鮑爾默手中接過微軟的權(quán)杖時(shí)，估計(jì)沒有人能想到，微軟會(huì)如此快速重新崛起。

《財(cái)經(jīng)天下》周刊多方訪問了微軟總部、微軟中國(guó)的各層級(jí)高管和員工，試圖解析大象轉(zhuǎn)身的步伐。在我們看來(lái)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不是關(guān)鍵，自上而下的人的層面的改變，才是核心。

移動(dòng)為先，云為先

5月下旬，微軟Build 2017開發(fā)者大會(huì)如期召開。大會(huì)開幕首日，除了CEO的主旨演講，負(fù)責(zé)微軟云服務(wù)和負(fù)責(zé)人工智能業(yè)務(wù)的兩位全球執(zhí)行副總裁也做了主題演講。在過去，這兩個(gè)位置必然有Windows部門的一席。而這次，不光是演講空缺，核心產(chǎn)品Windows幾乎沒有露面，這在Build大會(huì)7年歷史上是第一次。微軟CEO薩提亞只是在主題演講開始時(shí)，提了一句，Windows10的月活躍設(shè)備已達(dá)到4億。

當(dāng)然，這并不是因?yàn)閃indows已不是微軟的核心業(yè)務(wù)。即便微軟在積極推動(dòng)跨平臺(tái)和云服務(wù)，擁有約10億用戶的Windows依然是微軟服務(wù)最重要的落地平臺(tái)。不過，在微軟內(nèi)部，其重要性已逐漸被Office和云這兩大業(yè)務(wù)趕超。

顯然，面向外界，微軟也更愿意展示智能云和人工智能這兩大王牌產(chǎn)品。這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)不僅是推動(dòng)微軟未來(lái)營(yíng)收利潤(rùn)業(yè)績(jī)的新引擎，更是決定未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

薩提亞明確提出，微軟要用人工智能重新定義微軟的所有業(yè)務(wù)。比如，所有的Office產(chǎn)品都正在進(jìn)行人工智能化，Powerpoint不僅加入了自動(dòng)翻譯，還添加了圖片自動(dòng)說(shuō)明。Word里面也加入了機(jī)器閱讀。為此，2016年9月，微軟成立了5000人計(jì)劃的人工智能團(tuán)隊(duì)，力度空前。

至于微軟的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)云服務(wù)，包括Azure云服務(wù)中的認(rèn)知服務(wù)，也與人工智能息息相關(guān)。

錯(cuò)過移動(dòng)互聯(lián)的最佳發(fā)展期后，微軟沒有錯(cuò)過云和人工智能時(shí)代。這一次，它的轉(zhuǎn)型踩準(zhǔn)了節(jié)奏。

事實(shí)上，轉(zhuǎn)型從前任CEO鮑爾默離職前的幾個(gè)月就開始了。2013年末，鮑爾默也在談轉(zhuǎn)型，他的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是“設(shè)備與服務(wù)”；幾個(gè)月后，薩提亞上臺(tái)，戰(zhàn)略則變成了“移動(dòng)為先，云為先”（Mobile first，Cloud first）。兩大戰(zhàn)略的最大差別就在于設(shè)備，薩提亞構(gòu)想的微軟是一家跨平臺(tái)、跨設(shè)備的軟件與云服務(wù)提供商。只要消費(fèi)者可以使用到微軟的服務(wù)，具體終端是什么設(shè)備并不重要——要知道，在鮑爾默時(shí)代，如果有高管敢于在公開場(chǎng)合使用Windows Phone之外的手機(jī)，是會(huì)被斥責(zé)的。

在當(dāng)時(shí)，薩提亞的這句戰(zhàn)略口號(hào)引起了很大質(zhì)疑。首先從說(shuō)法都過不去，所謂first應(yīng)該只有一件事情。但薩提亞仍然堅(jiān)持執(zhí)行了。

升任CEO之前的薩提亞，是申元慶所在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。現(xiàn)任微軟中國(guó)云計(jì)算與企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理的申元慶向《財(cái)經(jīng)天下》周刊回憶，當(dāng)時(shí)，薩提亞把團(tuán)隊(duì)里100多位工程師召集到一起，告訴大家，部門業(yè)務(wù)要全盤轉(zhuǎn)向云業(yè)務(wù)。

“很多人都不贊同，大家手里還有跟設(shè)備有關(guān)的許多項(xiàng)目，突然就要放棄，All in到Cloud?！鄙暝獞c說(shuō)，很多人問，賭錯(cuò)了怎么辦？薩提亞回答：給我一年時(shí)間，錯(cuò)了的話我們?cè)倩厝ゾ秃昧恕?/p>

“坦白講，這是個(gè)很大的賭注?！鄙暝獞c感嘆。最終，大家半信半疑地接受了，薩提亞算是說(shuō)服了團(tuán)隊(duì)。往上，他還需要說(shuō)服當(dāng)時(shí)的CEO。

當(dāng)薩提亞正式上任后，他則反復(fù)強(qiáng)調(diào)“謙卑”心態(tài)，要求員工以用戶需求為主導(dǎo)，用戶在用什么設(shè)備，我們就提供給他相應(yīng)的軟件；以前對(duì)開源唯恐避之不及的一些商用產(chǎn)品，因?yàn)橛脩粼陂_源，微軟也就越來(lái)越重視開源。

壯士斷腕

上任后，薩提亞裁去了2.6萬(wàn)人——微軟收購(gòu)的諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門隨之離去，手機(jī)乃至整個(gè)Windows都被推向邊緣。對(duì)微軟而言，這既是一種無(wú)奈，也算一種解脫。在iPhone和Android的天下，微軟曾斥巨資投入的移動(dòng)系統(tǒng)戰(zhàn)略，終究埋進(jìn)市場(chǎng)的塵埃。鮑爾默離職前力主的這次收購(gòu)，最終以失敗告終。而這筆72億美元的交易，薩提亞從一開始就反對(duì)。

正因如此，理念迥異的新任CEO在上任之初，就立即宣布“Windows Phone手機(jī)業(yè)務(wù)會(huì)轉(zhuǎn)向企業(yè)市場(chǎng)”，實(shí)則放任其下滑。一年后，裁員開始，功能機(jī)則出售給富士康，過往對(duì)WP系統(tǒng)的雄心壯志擱淺了。

這種“安樂死”的處置結(jié)果是：收購(gòu)之初，該部門營(yíng)收還有30億美元（2013年第三季度），而最新的2017年一季度財(cái)報(bào)中，微軟的手機(jī)業(yè)務(wù)收入只有500萬(wàn)美元，幾乎可以忽略不計(jì)。

顯然，在一心想跨平臺(tái)、開放心態(tài)的薩提亞看來(lái)，放下移動(dòng)心結(jié)對(duì)微軟而言不是壞事。Office等核心產(chǎn)品和功能全面向iOS和Android開放，給微軟帶來(lái)了更多的移動(dòng)端用戶群，尤其是企業(yè)用戶普遍使用的iOS平臺(tái)，這更有利于薩提亞對(duì)微軟的定位：無(wú)處不在的云與生產(chǎn)力服務(wù)提供商。

同樣被削弱的，還有互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。為了和Google搶搜索和廣告市場(chǎng)，鮑爾默2008年從雅虎挖來(lái)陸奇做在線服務(wù)。之后，整個(gè)微軟互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)都圍繞Bing展開，燒了大筆的錢。

2015年6月，薩提亞對(duì)硬件和Windows下手裁員的同時(shí)，也順便處理了互聯(lián)網(wǎng)部門，Bing地圖的100人團(tuán)隊(duì)被賣給Uber，同時(shí)，這個(gè)部門的主要工作變成了購(gòu)買各種應(yīng)用和游戲，將它們改造成微軟的工具——幾乎全都不支持Windows。

然后是收購(gòu)各個(gè)移動(dòng)應(yīng)用小公司，都為了iOS和Android這兩個(gè)平臺(tái)準(zhǔn)備。

2015年9月底，薩提亞上任一年半后，他主刀的“大型手術(shù)”告一段落，微軟換了新財(cái)報(bào)統(tǒng)計(jì)方式。此后，微軟的主業(yè)變成：Office、云計(jì)算、生產(chǎn)力應(yīng)用、Surface系列電腦——每一個(gè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)都是提升工作效率。到2016年9月，又成立了一個(gè)全新的人工智能事業(yè)部。

在5月下旬的Build大會(huì)，微軟新產(chǎn)品展示臺(tái)上，所有關(guān)于移動(dòng)端的體驗(yàn)全部使用iPhone，微軟自己的Windows Phone幾乎沒有露面。在Windows平臺(tái)，微軟更是直接向開發(fā)者表明了態(tài)度：Windows PCs Love All Your Devices（我們歡迎你的各種設(shè)備）。

一個(gè)微軟

曾主舵微軟十幾年的鮑爾默并非全無(wú)遺產(chǎn)。事實(shí)上，他留下了一個(gè)重要的口號(hào)：一個(gè)微軟（One Microsoft）。

在鮑爾默任期的最后一個(gè)月，他企圖重組公司。彼時(shí)的微軟有五大業(yè)務(wù)：Office、Windows、云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和硬件研發(fā)，這些部門每季度都各自披露銷售額和利潤(rùn)，各自為戰(zhàn)。鮑爾默希望將這五大塊的營(yíng)銷、業(yè)務(wù)拓展和財(cái)務(wù)交由統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)管理，不再直接公布每一塊的利潤(rùn)額和虧損。

可以想見的是，多年來(lái)習(xí)慣作為強(qiáng)勢(shì)盈利部門的Office和Windows，不愿bing（互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)）和Windows Phone（硬件）等“吃掉”他們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。這種重組遭遇到全方位的壓力。在反對(duì)之下，鮑爾默提出的“一個(gè)微軟”口號(hào)也有名無(wú)實(shí)。

重組計(jì)劃宣布一個(gè)月之后，這位為微軟服務(wù)十幾年、無(wú)數(shù)次在公開場(chǎng)合呼號(hào)汗?jié)褚r衣的蓋茨室友，在巨大的壓力下宣布退休。

5個(gè)月后，云計(jì)算與企業(yè)服務(wù)部門負(fù)責(zé)人薩提亞·納德拉被微軟董事會(huì)任命為公司CEO，同時(shí)，在他的強(qiáng)烈要求下，蓋茨重新回到微軟，以技術(shù)顧問的身份成為董事會(huì)成員，同時(shí)辭去董事長(zhǎng)職位。

履新后的薩提亞，確定好“移動(dòng)為先，云為先”的戰(zhàn)略，并重提“一個(gè)微軟”的口號(hào)。

在過去的幾十年里，微軟并不強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，這家聰明人云集的公司一直強(qiáng)調(diào)的是個(gè)性和個(gè)性的探索。公司內(nèi)部有一個(gè)Hero文化，三人一組，誰(shuí)做得最厲害，就成為英雄。因此，人們崇尚那種看上去非常聰明的面孔，爭(zhēng)當(dāng)百事通——在微軟這艘巨輪中，大片式的超級(jí)英雄才會(huì)得到認(rèn)可。

不論對(duì)內(nèi)或?qū)ν猓^去的微軟慣以單個(gè)產(chǎn)品為基礎(chǔ)去談他們提供的價(jià)值：Office、Windows、Xbox分別帶來(lái)哪些好處。

“一個(gè)微軟”提出后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成就被強(qiáng)調(diào)。整個(gè)微軟、所有服務(wù)而非單個(gè)產(chǎn)品帶來(lái)的貢獻(xiàn)被反復(fù)提及。

趙鵬翔的日常工作變得不一樣了。作為微軟全球12萬(wàn)員工中的一份子，瀏覽器部門的他已在總部服務(wù)超過5年。趙鵬翔清楚地記得，在舊時(shí)期，如果需要求助于其他部門，哪怕只是對(duì)某一個(gè)員工提出一項(xiàng)請(qǐng)求，他也必須寫上一份詳細(xì)報(bào)告，交由該部門負(fù)責(zé)人審批——往往被拒絕，理由很簡(jiǎn)單：我們很忙，全部時(shí)間都只能用于完成我們自己的工作。

現(xiàn)在，趙鵬翔的大部分日常是，一封電郵、一個(gè)電話找到某部門的某位同事，或直接坐到其工位旁邊，一坐一下午，兩人在各自工作間隙，面對(duì)面完成協(xié)作——無(wú)需任何人審批，只要對(duì)方愿意。

更重要的是，人們對(duì)其他部門的請(qǐng)求幾乎是來(lái)者不拒，哪怕此前并不相識(shí)，也樂在其中。

這種心態(tài)的轉(zhuǎn)變，個(gè)中原因在鮑爾默退出后的數(shù)月就已經(jīng)發(fā)生：持續(xù)了幾十年的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部“狗咬狗”考核制度被取締；新的KPI沒有排名或評(píng)級(jí)，員工的獎(jiǎng)金也不再取決于跟經(jīng)理談話的時(shí)長(zhǎng)；相反，員工與直屬上司的會(huì)議成為考量因素：?jiǎn)T工制定核心重點(diǎn)，給出計(jì)劃，直到下一次會(huì)議，看是否完成承諾。

現(xiàn)在的微軟，不再有人計(jì)較你來(lái)自哪個(gè)部門，大家只關(guān)心整個(gè)事情是否完成得漂亮。這種考核方式，削弱了對(duì)個(gè)人成績(jī)的看重，轉(zhuǎn)變?yōu)榭己恕叭绾螏椭渌双@得成功”，以及“怎樣接受他人的幫助而讓團(tuán)隊(duì)更成功”。在這種價(jià)值體系的KPI激勵(lì)下，人們態(tài)度的轉(zhuǎn)變自然而然地發(fā)生了。

在總部市場(chǎng)部工作多年，先后服務(wù)過蓋茨、鮑爾默、薩提亞的運(yùn)營(yíng)、傳播與公共事務(wù)部資深總監(jiān)商容告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，現(xiàn)任CEO做的這些事情，比如改變?cè)嵅∫丫玫摹肮芬Ч贰敝贫龋呛芏鄦T工覺得早就該做的事情，只是一直沒有人去做。

“最終，他（薩提亞）成為實(shí)施這股推力的人?！鄙倘菡f(shuō)。

這種內(nèi)部管理方式的改革，不但沒有造成人員流失，甚至還成功地挽留了人員。微軟全球企業(yè)傳播團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理Tim OBrien則透露，在薩提亞上任3年來(lái)的轉(zhuǎn)型變革過程中，離職員工非常少。

“以前，很多員工因?yàn)椴幌矚g公司文化離開，去了谷歌、Facebook……看到公司這樣的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在他們又開始回來(lái)。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的人事變化其實(shí)非常小?！盩im告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，“這些企業(yè)文化變得如此重要，提升到所有的產(chǎn)品和應(yīng)用之上，讓我們?nèi)フ務(wù)麄€(gè)公司能給人類帶來(lái)的貢獻(xiàn)，也是微軟未來(lái)發(fā)展指南，在內(nèi)部，我們稱作如‘北極星一般的指南?！?/p>

2013年底，新舊CEO交接之際，時(shí)任微軟人力資源主管的Lisa Brummel給全體員工發(fā)送了一封內(nèi)部郵件，除了對(duì)KPI制度轉(zhuǎn)變的解釋，在郵件結(jié)尾，她對(duì)這12萬(wàn)位聰明人寫道：“當(dāng)我們作為‘一個(gè)微軟而工作時(shí)，沒有什么是完不成的?！?/p>

沒有任何的企業(yè)文化管培，辦公室也沒有掛任何標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，薩提亞通過裁員、KPI制度更改等落實(shí)了轉(zhuǎn)變。在Tim看來(lái)，這些轉(zhuǎn)變當(dāng)然可以通過像Word、PowerPoint、Newsletter等宣傳工具在內(nèi)部推廣，但最終，得以成功執(zhí)行的關(guān)鍵還是最高領(lǐng)導(dǎo)層以身作則和身體力行。上任之后，薩提亞多次在公司內(nèi)部表示，微軟要做的事情就是“努力幫助他人實(shí)現(xiàn)成功”，尤其強(qiáng)調(diào)“努力”二字。

微軟變快了

從“狗咬狗”到彼此勉力合作，一個(gè)顯著的效果發(fā)生了：效率提升，微軟變快。

在過去，微軟不同部門同時(shí)針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品或技術(shù)做并行研發(fā)，相互之間沒有緊密的溝通合作。比如Windows，各部門會(huì)針對(duì)PC、手機(jī)、嵌入式設(shè)備推出不同版本的Windows，編碼不一樣，整個(gè)開發(fā)平臺(tái)不一樣，應(yīng)用平臺(tái)也不一樣，所有編碼以后再使用的機(jī)會(huì)都很少。

現(xiàn)在，“一個(gè)微軟”的公司文化鼓勵(lì)不同的工程師隊(duì)伍之間相互協(xié)調(diào)合作、相互分享。從最開始，編碼就是在一起的。

“從工程開發(fā)的角度來(lái)講，這個(gè)變化是里程碑式的?！盩im評(píng)價(jià)，現(xiàn)在，曾經(jīng)各自為營(yíng)的Windows已經(jīng)變成了各終端上的通用平臺(tái)。

在硅谷文化中，人們強(qiáng)調(diào)個(gè)性化創(chuàng)新，尤其在變革時(shí)期，更強(qiáng)調(diào)少數(shù)創(chuàng)新對(duì)現(xiàn)狀的顛覆作用。為什么微軟要用這種“一個(gè)微軟”的策略反其道而行？

“如果你在學(xué)校是成績(jī)最好的尖子生，到了微軟之后，你發(fā)現(xiàn)所有的同事都跟你一樣，甚至比你更聰明?！盩im說(shuō)，這時(shí)候文化就起非常大的指導(dǎo)作用：強(qiáng)調(diào)個(gè)性的文化會(huì)讓所有人處于不斷競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，很少能鼓勵(lì)人們加強(qiáng)合作。

在微軟工作20多年的薩提亞，已目睹太多這樣的狀況，聰明人和聰明人之間、天才和天才之間互相競(jìng)爭(zhēng)不合作。所以，他下定決心要在文化上做一個(gè)大轉(zhuǎn)變。

這個(gè)決心來(lái)自一些研究基礎(chǔ)：很多不同研究都展示了同樣的結(jié)果，所有人都希望成為更偉大東西里面的一部分。所以，公司要做的是招收最聰明的工程師，給他們創(chuàng)造環(huán)境做最好的工作。比起各自為營(yíng)實(shí)現(xiàn)一個(gè)小目標(biāo)，當(dāng)每個(gè)人都能成為一個(gè)更大目標(biāo)的一部分，都能為這個(gè)更大的目標(biāo)去做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)更大目標(biāo)的誘惑戰(zhàn)勝了天才們的孤傲與隔絕。

現(xiàn)在，微軟所有的產(chǎn)品和合作，都是不同團(tuán)隊(duì)的聰明個(gè)人之間全面合作的結(jié)果。員工們也開始意識(shí)到并接受：群體智慧比個(gè)人智慧更厲害。

這種開放、合作心態(tài)，甚至滲透到了公司之外，造成了另一個(gè)嶄新局面：從封閉到開源。

在微軟誕生的1970年代，計(jì)算機(jī)只屬于少數(shù)人，其中個(gè)別天才的光芒就能改變世界；在互聯(lián)網(wǎng)新生代，大批量的愛好者在很小的時(shí)候就在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行開發(fā)和編碼，開發(fā)能力和編碼能力變得非常普及。人們使用的工具也都非常廣泛，所以，在開源的社區(qū)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：人們以最終目標(biāo)為導(dǎo)向，過程中利用所有不同的工具去完成最終的任務(wù)。

在這個(gè)時(shí)候，工具的選擇已不再重要，只有目標(biāo)會(huì)影響開發(fā)者的選擇。

這種時(shí)代變化對(duì)微軟影響巨大。漸漸地，微軟也開始放下身段，從過去只用微軟的技術(shù)、平臺(tái)進(jìn)行開發(fā)，變成了在微軟的平臺(tái)上用所有的技術(shù)都可以進(jìn)行開發(fā)。這種對(duì)于開源技術(shù)的支持，幫助吸引更廣泛的開發(fā)商、開發(fā)者加入他們的陣營(yíng)。這種轉(zhuǎn)變，在過去自成一體的微軟是難以想象的。

不論是“移動(dòng)為先，云為先”的策略，還是“一個(gè)微軟”的文化，這些轉(zhuǎn)變的發(fā)生，對(duì)已在微軟工作23年的申元慶而言“前后是天壤之別”。申元慶說(shuō)，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，外界認(rèn)為微軟老了、慢了，就像一個(gè)步履緩慢的中產(chǎn)階級(jí)，占據(jù)主導(dǎo)地位，依然很能掙錢，但老舊保守，“已經(jīng)不酷了”。

在薩提亞為微軟工作的最近十多年里，他都在在線服務(wù)和服務(wù)器部門效力，這一組織在2010年徹底轉(zhuǎn)變成了微軟現(xiàn)在的云計(jì)算和企業(yè)服務(wù)部門，也是申元慶所在的部門。在執(zhí)掌這個(gè)部門的歲月里，薩提亞給下屬申元慶留下的深刻印象是：首先，不要狂妄。

“他很謙卑，律己甚嚴(yán)。”申元慶說(shuō)，薩提亞反復(fù)對(duì)這些聰明人強(qiáng)調(diào)“第一，不要狂妄”，并且身體力行。這種開放的學(xué)習(xí)心態(tài)，多少滅掉了來(lái)自中高層的一些高傲，激發(fā)了年輕員工的斗志，并逐漸吸引了更多公司之外的開發(fā)者——一群很酷的人，年輕人。

在微軟14年的人力主管Kathleen Hogan表示，“公司閉門造車的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在，大家都知道，我們需要與外面的世界連在一起”。

“成長(zhǎng)心態(tài)”

而對(duì)于這一場(chǎng)變革的主導(dǎo)者，我們先用一個(gè)簡(jiǎn)單的詞解讀薩提亞的身份本質(zhì)：職業(yè)經(jīng)理人。

薩提亞并沒有創(chuàng)始人情節(jié)，這點(diǎn)不同于他的前任蓋茨和鮑爾默。鮑爾默，這位蓋茨的大學(xué)室友、蓋茨最信任的人之一，也是蓋茨聘用的第一位商務(wù)經(jīng)理，至今仍對(duì)微軟用情至深。就在今年2月某天的晚宴上，鮑爾默曾掏出個(gè)人手機(jī)，向席間的微軟員工深情展示其手機(jī)應(yīng)用——大量的微軟出品。

蓋茨的天才與成就毋庸多提；銷售出身的鮑爾默則是霸氣十足，咄咄逼人；而薩提亞不同于他的兩位前任。就任CEO之前，薩提亞曾對(duì)媒體說(shuō)：“如果他們（蓋茨或鮑爾默）對(duì)著你大喊大叫，說(shuō)你瘋了，要?dú)У暨@間公司時(shí)，你要一遍一遍地用數(shù)據(jù)來(lái)證明自己的想法。這么做，也會(huì)讓自己的思路更清晰?！?/p>

5月2日，在紐約的一場(chǎng)針對(duì)教育行業(yè)的發(fā)布會(huì)——MircosoftEDU大會(huì)上，薩提亞發(fā)表了開場(chǎng)演講，他分享了自己的祖輩經(jīng)歷：生活在印度一個(gè)偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村的曾祖父，以務(wù)農(nóng)為生，一戰(zhàn)后期去世，曾祖母守寡養(yǎng)大兩個(gè)幼子，因家庭貧困，只能供應(yīng)一個(gè)上學(xué)，讓另一個(gè)工作。那個(gè)調(diào)皮搗蛋、被認(rèn)為不適合工作的孩子就是薩提亞的祖父。

受過教育，并成為警察的祖父，給了薩提亞父親更好的教育。最終，到薩提亞這一代，他有了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。作為一個(gè)印度留學(xué)生，薩提亞在美國(guó)威斯康辛大學(xué)度過了21歲生日，在那里，他感受到奮斗的意義，也被分享包容的文化觸動(dòng)，找到歸屬感。1992年，從美國(guó)威斯康辛大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位后，24歲的薩提亞就加入了微軟。

這些幼時(shí)經(jīng)歷，也許可以解釋現(xiàn)在人們眼前的薩提亞：祖輩家族從貧苦一路奮斗，到他這一代已然發(fā)跡，計(jì)算機(jī)技術(shù)背景出身的薩提亞，更能理解開發(fā)者的需求，也更容易得到開發(fā)者的認(rèn)同；而他愛好詩(shī)歌的文學(xué)青年形象，則給曾不可一世的微軟注入了一點(diǎn)謙遜氣質(zhì)。除此之外，他愛好健身，長(zhǎng)期以緊身T恤示人。

奮斗中成長(zhǎng)的薩提亞，在上任之后，給全體員工推薦了一本書《Mindest》（ 中譯書名《心態(tài)》），書中強(qiáng)調(diào)“成長(zhǎng)心態(tài)”。他還親自拍了一條視頻，來(lái)談自己對(duì)于這四個(gè)字的理解，也要求全球的員工在網(wǎng)站上傳自己的理解，供大家交流。

在薩提亞看來(lái)，很多的公司會(huì)陷入一個(gè)怪圈：總在逃避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)卻又期待創(chuàng)新的出現(xiàn)。這種鼓勵(lì)規(guī)避的文化，往往更多強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的負(fù)面效果。而“成長(zhǎng)心態(tài)”，則會(huì)把關(guān)注點(diǎn)從到底做錯(cuò)了什么，轉(zhuǎn)變到我們從中學(xué)到了什么。

2016年3月，微軟在Twitter上激活的人工智能機(jī)器人Tay，幾個(gè)小時(shí)后就經(jīng)一些用戶有意訓(xùn)練培養(yǎng)，開始反復(fù)發(fā)表種族歧視、貶低女性和色情相關(guān)言論。微軟迅速下線Tay并致歉。

在舊時(shí)，下一步就是Tay團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人該被辭退了。

但薩提亞卻給Tay團(tuán)隊(duì)親自發(fā)送了封郵件：“繼續(xù)推進(jìn)，要清楚我和你們?cè)谝黄??！彼卮賂ay團(tuán)隊(duì)?wèi)阎_心態(tài)接受批評(píng)的同時(shí)，“深深地同情所有被Tay傷害過的人。關(guān)鍵是繼續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)?！?/p>

“成長(zhǎng)心態(tài)非常重要，就是強(qiáng)調(diào)要不斷學(xué)習(xí)。小冰在中國(guó)非常成功，但我們?cè)诿绹?guó)第一次試圖推出類似小冰的Tay時(shí)，結(jié)果并不好。”薩提亞說(shuō)，他們吸取了這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，在美國(guó)重新成功推出了聊天機(jī)器人Zo?！懊帮L(fēng)險(xiǎn)學(xué)到的東西會(huì)在后面幫助你?！?/p>

這種做法，顯然與當(dāng)初他尚未升遷CEO前，就勸說(shuō)團(tuán)隊(duì)All in到云業(yè)務(wù)，即使賭輸了大不了一年后再重新起來(lái)的態(tài)度如出一轍。

當(dāng)然，薩提亞也有迷惘的時(shí)候。比如微軟的傳奇員工之一Alex Kipman，這個(gè)一手主持發(fā)明了Hololens、Xbox和Kinect等創(chuàng)新產(chǎn)品的男人，在向薩提亞闡述Hololens前景時(shí)，直接告訴他：Hololens兜售的是視覺，視覺的價(jià)值到底有多大很難定義。但確定的是，他的成本超級(jí)昂貴，且需要長(zhǎng)期投入。

“幸運(yùn)的是，他同意了?！盞ipman感嘆。上任以來(lái)，薩提亞已經(jīng)撥款350億美元給Hololens的研發(fā)。

對(duì)于這樣的支持，薩提亞解釋：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你經(jīng)常不得不收起懷疑，先去創(chuàng)造，先做了再說(shuō)。

笑面虎

即便如此，今天的薩提亞依然表現(xiàn)著職業(yè)經(jīng)理人角色中最典型的那一面：工作狂。

實(shí)際上，薩提亞在上任后首次在公開場(chǎng)合露面，是在推出Office for iPad的發(fā)布會(huì)上，這個(gè)里程碑事件的意義之一，是象征了新微軟的誕生：微軟終于不再高傲，開始借助蘋果平臺(tái)發(fā)展自己的產(chǎn)品。而隱藏的另一個(gè)意義，則是薩提亞向世人展現(xiàn)了新任CEO的風(fēng)格：他坐在后排位子，讓Office部門經(jīng)理主持發(fā)布會(huì)——這極不平常，人們習(xí)慣了鮑爾默主事，甩著膀子沖臺(tái)下一遍遍呼號(hào)“開發(fā)者”“開發(fā)者”！

薩提亞用另一種方式表達(dá)了對(duì)開發(fā)者的重視。升任CEO后，Scott Guthrie成為他在原部門的繼任者，任微軟公司全球執(zhí)行副總裁，掌管云和企業(yè)事業(yè)部。作為眾所周知的.NET平臺(tái)的創(chuàng)始人之一，Scott Guthrie在技術(shù)領(lǐng)域極富盛名，尤在技術(shù)人員和開發(fā)者社區(qū)具有號(hào)召力，被稱為ASP.NET之父。由于他常穿紅T恤示人，江湖又號(hào)“紅衣教主”?，F(xiàn)在，紅衣教主Scott是申元慶的直屬上司，每周三上午，申元慶都會(huì)參與4個(gè)小時(shí)的部門視頻會(huì)議，每個(gè)月飛赴美國(guó)總部，參加一次8小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議。

會(huì)議由Scott主持，這位被薩提亞欽點(diǎn)的部門領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，也許能從側(cè)面反映現(xiàn)任CEO的價(jià)值取向。

“他對(duì)技術(shù)要求很高，開會(huì)都是干貨，沒有務(wù)虛?！鄙暝獞c告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，開會(huì)是用寫文檔的方式，Scott要求寫6頁(yè)，而面對(duì)嚴(yán)苛的上司，申元慶每次都會(huì)準(zhǔn)備10頁(yè)。每次開會(huì)前的15分鐘，是看所有人文檔的時(shí)間。“你可以說(shuō)自己看得慢，Scott也考慮到這一點(diǎn)，所以他會(huì)在前一天就發(fā)給大家這些東西?！鄙暝獞c解釋，這樣，與會(huì)者找不到任何借口說(shuō)自己看不完。

15分鐘后，會(huì)議進(jìn)入問答環(huán)節(jié)。針對(duì)下屬的報(bào)告，Scott會(huì)問20條問題，也要求與會(huì)者相互提問。問答結(jié)束后，速記人員會(huì)馬上將會(huì)議整理投影到大屏幕上，追問環(huán)節(jié)開始。如有疑問，再開兩小時(shí)，直至徹底解答。

“整個(gè)節(jié)奏非常之快。這樣的好處是，在我們?cè)茦I(yè)務(wù)如此龐大的核心部門，從上到下，各組之間大大小小的事情，我們每個(gè)主要負(fù)責(zé)人都相互清楚。”申元慶說(shuō)，Scott的風(fēng)格，是凡事公開探討，一講到底。即使部門里有同事不和，Scott也會(huì)鼓勵(lì)大家開誠(chéng)布公，拿到臺(tái)面上講，不和也得和。

除了自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域業(yè)務(wù)，還要對(duì)紅衣教主保持這種風(fēng)格的匯報(bào)，工作強(qiáng)度可想而知?，F(xiàn)在，申元慶每個(gè)月至少飛美國(guó)一次，上午7點(diǎn)多落地，中午就開始長(zhǎng)達(dá)8小時(shí)的月度會(huì)議。由于時(shí)差，每周的視頻會(huì)議則發(fā)生在主持亞太云業(yè)務(wù)的申元慶生活中的零點(diǎn)，一直開到天亮。對(duì)于他而言，時(shí)差是不允許有的東西。

對(duì)此，申元慶笑稱，自己在微軟23年，薩提亞上任后，Scott在云業(yè)務(wù)部門完美發(fā)揚(yáng)了薩提亞的風(fēng)格，新任CEO在任這3年，是他最苦卻也收獲最大的3年。

這位印裔CEO在公開場(chǎng)合的演講乏善可陳，沒有頻出的金句，很少激昂，更多時(shí)候，他近乎光頭的造型，加上偶爾癟嘴的微笑，就像一尊笑面佛。

他就沒有激動(dòng)的時(shí)候嗎？

實(shí)際上，包括沈向洋在內(nèi)的五六位與薩提亞長(zhǎng)期工作的不同層級(jí)高管都一致表示，與其他嚴(yán)苛的職業(yè)經(jīng)理人一樣，對(duì)內(nèi)，薩提亞也是個(gè)會(huì)關(guān)起門來(lái)罵人的領(lǐng)導(dǎo)者，比起笑面佛，他更像一只笑面虎。

不論是佛是虎，對(duì)微軟和外界而言，這位CEO最終的表現(xiàn)才真正重要。人們很難不注意到，與他同樣一路高升的，還有其曾在Bing團(tuán)隊(duì)共事多年的華人高管沈向洋。這位世界頂尖的計(jì)算機(jī)視覺和圖形學(xué)專家，在20年微軟生涯中，從微軟中國(guó)調(diào)任總部，與薩提亞一起在對(duì)谷歌的搜索戰(zhàn)爭(zhēng)中并肩多年，最終從研發(fā)走向管理，升任微軟全球執(zhí)行副總裁，主管技術(shù)與研發(fā)部門，成為直接向CEO匯報(bào)的10位高管中的唯一華人，并在今年2月當(dāng)選美國(guó)工程院院士。

薩提亞與沈向洋之間密不可分的多年合作信任與相互賞識(shí)也表現(xiàn)在：2016年6月，薩提亞親就一篇文章，將當(dāng)前的人工智能類比為1995年的互聯(lián)網(wǎng)浪潮發(fā)跡之初。隨后的9月28日，微軟成立新的人工智能研究部門，投入5000人的龐大團(tuán)隊(duì)研究人工智能產(chǎn)品化。而沈向洋，正是這一微軟予以厚望的新團(tuán)隊(duì)的主事者。

早在沈向洋負(fù)責(zé)微軟研究院期間，他就不遺余力地推動(dòng)從技術(shù)向產(chǎn)品轉(zhuǎn)換。這一點(diǎn)，正與薩提亞要求微軟更快、以客戶為導(dǎo)向、追求實(shí)現(xiàn)結(jié)果而不計(jì)較所用工具設(shè)備的作風(fēng)不謀而合。

管理上，沈向洋同樣“舉賢不避親”，一旦有新的業(yè)務(wù)決策，他總會(huì)帶著親帥的團(tuán)隊(duì)集體進(jìn)入。面對(duì)下屬，他的作風(fēng)也與薩提亞一致：大部分時(shí)候都是溫和的。但確有那么一兩次，他關(guān)起門來(lái)，大發(fā)雷霆。與沈向洋共事多年的研究員鄧力，現(xiàn)在是微軟人工智能與研究事業(yè)部合作研究經(jīng)理及人工智能首席科學(xué)家，正是微軟的人工智能團(tuán)隊(duì)的核心成員之一。

沈向洋的另一個(gè)攜手共事十多年的親密戰(zhàn)友，是微軟首席語(yǔ)音科學(xué)家黃學(xué)東（內(nèi)部人稱“XD”）。根據(jù)微軟官網(wǎng)數(shù)據(jù)，在微軟全球12萬(wàn)多名員工中，工程師比例占據(jù)了38.7%，僅次于銷售和市場(chǎng)的40.9%。多年前，在蓋茨退休宴會(huì)上，XD是唯一一個(gè)以非VP身份出席的工程師，內(nèi)部聲望很高。在XD眼中，鮑爾默是典型的美式領(lǐng)導(dǎo)：埋頭苦干，也呵斥員工；薩提亞則是擅長(zhǎng)講故事的溫和形象，偶爾關(guān)起門罵人，但始終有“非常積極的心態(tài)”。

這種積極心態(tài)，同樣映射在沈向洋身上。這位繁忙的高管，已年滿50歲，仍會(huì)用小跑步伐在各種會(huì)議之間奔跑，喘息未定就開始接受訪問。當(dāng)《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者問他，對(duì)“人定勝天”這個(gè)詞如何看待，這位為人工智能時(shí)代奔走呼號(hào)的華人科技高管愣了一下，旋即展出標(biāo)志性的露牙大笑：是的！人定勝天！

不止一位微軟員工向《財(cái)經(jīng)天下》周刊提到，員工們都在猜測(cè)，如此大刀闊斧改革的薩提亞，其背后的智囊團(tuán)是怎樣的陣容？可以確定的是，創(chuàng)始人蓋茨一定在列其中。薩提亞曾透露，關(guān)于轉(zhuǎn)型中更開放的一些靈感，來(lái)自于創(chuàng)始人比爾蓋茨和Paul Allen，曾經(jīng)，他倆為計(jì)算機(jī)愛好者開發(fā)了牛郎星軟件?！叭缃?，這個(gè)軟件的時(shí)代早已過去，但微軟還在。我們創(chuàng)造技術(shù)，并把技術(shù)交到人手上，由他們來(lái)創(chuàng)造更多的東西?！彼_提亞說(shuō)。

一個(gè)可見的事實(shí)是，薩提亞上任后，高管們更頻繁地出差，以便更好地了解企業(yè)客戶的需求。紅衣教主Scott也公開表示：慢慢地，我們承認(rèn)別人可能有更好的做事方式，而不是高傲地來(lái)一句“在我們微軟，就這么辦事”。

讓人才來(lái)創(chuàng)造世界

在移動(dòng)時(shí)代，微軟的落后毋庸多言；但是，在當(dāng)下的云計(jì)算市場(chǎng)，微軟沒有掉隊(duì)，目前僅次于AWS。在各家發(fā)力的人工智能領(lǐng)域，微軟也投入了空前力度。然而，由于新領(lǐng)域的人才尚且不足，各家又都極為看重，高精人才的爭(zhēng)奪成為重中之重。

曾與沈向洋同為“微軟十一常委”之一的華人陸奇，就是最近出走微軟的高管之一。被稱作“硅谷傳奇”的陸奇，曾先后在雅虎、微軟擔(dān)任要職，2016年，工作狂陸奇為了在鍛煉的同時(shí)訓(xùn)練思維，騎一種需要反向思維、反向操作的特殊自行車，意外腿部受傷，自此休假。不久后，陸奇稱傷離職，加盟百度，輿論界一時(shí)嘩然。

不久后，微軟在官方公眾號(hào)上發(fā)表文章，以官方語(yǔ)氣正式回應(yīng)此次離職事件，并深情祝福這位前高管，在科技業(yè)界被稱風(fēng)范之舉。

風(fēng)度歸風(fēng)度。實(shí)際上，因?yàn)閲?guó)內(nèi)眾多科技公司的CTO都來(lái)自于微軟亞洲研究院，這家被戲稱為“科技界黃埔軍?！钡墓?，從不敢懈怠于對(duì)人才的爭(zhēng)奪。沈向洋表示，他們盡可能地創(chuàng)造最大的自由工作環(huán)境，并提供有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇，使得人才愿意留下。更重要的是，要保證他們進(jìn)到微軟后，發(fā)現(xiàn)身邊都是比自己更聰明的人——聰明人往往愿意跟更厲害的強(qiáng)者扎堆。

薩提亞任CEO后，也親自主持收購(gòu)了Linkedin，這筆262億美元的交易以溢價(jià)50%的大手筆完成。現(xiàn)在，根據(jù)微軟2017財(cái)年3季報(bào)（財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)截止到2017年3月31日），Linkedin對(duì)當(dāng)季營(yíng)收貢獻(xiàn)9.75億美元。更重要的是，人們不應(yīng)忽略Linkedin這家公司實(shí)質(zhì)：世界上最大的職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)，其為微軟帶來(lái)的人才與云業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的價(jià)值不可小覷。

從福布斯最新公布的2017年全球品牌價(jià)值榜來(lái)看，蘋果以1700億美元連續(xù)7年登頂，第二名是谷歌，品牌價(jià)值1018億美元，微軟則以870億美元排第三。實(shí)際上，從2010年開始，這份榜單上蘋果第一微軟第二的局面一直維系，同期谷歌則從第五名逐漸攀升至第三名，到2016年超越微軟成為第二。而亞馬遜也從電商時(shí)代的30名開外的位置，基于云計(jì)算時(shí)代的紅利，一路高歌猛進(jìn)到第六名，以驚人的54%的增速成為過去一年品牌價(jià)值增速最快的公司。

結(jié)合微軟最新財(cái)報(bào)中，其核心硬件產(chǎn)品Surface業(yè)務(wù)收入下降26%的事實(shí)，我們不難解讀這份榜單背后的意義：微軟并不是蘋果，在其品牌影響力上特別是硬件影響力沒有蘋果高，導(dǎo)致其推出的surface系列產(chǎn)品叫好不叫座，尤其因?yàn)樾庐a(chǎn)品遲遲未推出，導(dǎo)致后續(xù)乏力。

個(gè)中原因，并不是微軟的技術(shù)不如蘋果，而是因?yàn)樘O果在品牌以及硬件上的影響力高于微軟，而微軟在自身硬件品牌價(jià)值缺失的情況下，定價(jià)上又向蘋果看齊。

前有龍頭，后有追兵，轉(zhuǎn)型期的微軟，等待薩提亞去冒險(xiǎn)一賭的事情還有很多，但他顯然樂在其中。在當(dāng)?shù)貢r(shí)間5月24日召開的一次內(nèi)部會(huì)議上，薩提亞鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)找到自己熱愛的工作?！懊刻靻枂栕约海瑩碛羞@個(gè)舞臺(tái)，我做了什么？”薩提亞說(shuō)，這是最近5年內(nèi)，他受益匪淺的自省方式。

2014年，微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨以顧問身份重返董事會(huì)。蓋茨的宅邸位于西雅圖的華盛頓湖湖畔，而在華盛頓湖西面的微軟園區(qū)，100多棟矮層小樓已構(gòu)成一個(gè)辦公、娛樂、美食、運(yùn)動(dòng)、學(xué)習(xí)一體全包的大型園區(qū)。

這家轉(zhuǎn)型中的老牌巨人，正用這種無(wú)孔不入的生活便利，圈養(yǎng)住世界上最聰明的幾萬(wàn)顆頭腦，以便最大效率地使用它們最珍貴的資源：時(shí)間。至于這些聰明人的時(shí)間如何轉(zhuǎn)化為財(cái)報(bào)上的數(shù)字，亦留待時(shí)間作答：在這個(gè)云計(jì)算與人工智能的時(shí)代，想要重歸巔峰的微軟必須踏準(zhǔn)步伐。