房建工程項目管理的問題與應對措施

賈翔宇

摘 要：建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質量，保證工程進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。本文就新形勢下我國房建工程項目管理的一些問題進行分析，并提出一些可行的解決措施，為相關工作者提供一定參考。

關鍵詞：工程項目管理 特點 存在的主要問題

一、工程項目管理的特點

1、工程項目管理是一次性管理。這是項目管理區(qū)別于其他管理最顯著的標志之一。因為項目是一次性的，決定了項目管理也是一次性的。在項目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有糾正機會。

2、工程項目管理是一種全過程的綜合性管理。項目的生命期是一個有機的成長過程。項目的各個階段既有明顯的界限，又有相互銜接，不可間斷。這就決定了項目管理應該是項目生命周期全過程的管理。

3、項目管理是一種約束力很強的管理。項目管理的一次性特征其明顯的目標和時間限制、既定的功能要求以及質量標準和預算額度，決定了項目管理約束條件的約束強度比其他管理更高。項目管理的重要特點在于項目管理者必須在一定的時間內，在合理應用而又不超越這些條件的情況下，完成既定任務，達到預期的目標。

二、工程項目成本管理中存在的主要問題

1、權責觀念傳統(tǒng)：現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結起來。在工程管理中，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任內部考核，不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風險不對等，權利與義務不對稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經理的個人素質，忽視了財務成本管理的重要性，而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。

2、忽視工程項目“質量成本”的管理。由于保證質量往往會引起成本的變化，長期以來，我國施工企業(yè)習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想；有的項目經理部存在片面追求經濟效益而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

3、忽視工程項目“工期成本”的管理?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用，是施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，雖然項目經理部對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。

4、成本管理的基礎工作不扎實。由于建筑施工企業(yè)的項目管理通常表現(xiàn)為管理體制不順。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數(shù)據(jù)，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。一般表現(xiàn)在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重；生產用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題；只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理，如物資采購中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴重，采購成本居高不下。

三、加強工程項目成本管理的對策

1、建立和完善項目成本核算體制。建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發(fā)揮其應有的職能，挖掘其內在潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度和質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經濟效益。因此，改革現(xiàn)行的成本核算管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

2、抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同。項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

3、選擇、使用好勞務分包方。勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據(jù)勞務分包合同核定撥付勞務費用的額度，報公司經理審批。工程發(fā)生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

4、控制好工程項目的質量成本和工期成本。從質量成本管理上要效益，對施工企業(yè)而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。項目經理部不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質量過?，F(xiàn)象，導致完成工程數(shù)量不少，而經濟效益卻低下的被動局面。從工期成本控制上要效益。即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

四、結束語

施工企業(yè)要提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。如何在安全、質量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。

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