城商行全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)實踐與思考

張宇

摘 要：城商行已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行體系的重要組成部分，對區(qū)域性系統(tǒng)性金融風(fēng)險的影響日益增強，城商行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作也日益擺到突出的位置。本文總結(jié)了某省城商行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的經(jīng)驗，創(chuàng)造性提出引入項目群管理辦公室（PMO）理論，整合城商行聯(lián)合體、城商行、外部咨詢公司、監(jiān)理公司、外包公司、合作廠商等資源，推動全面風(fēng)險管理建設(shè)循序漸進取得實效。

關(guān)鍵詞：城商行 全面風(fēng)險管理體系 項目群管理辦公室（PMO）

中圖分類號：F832 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（c）-034-02

20世紀美國銀行業(yè)倒閉潮、巴林銀行破產(chǎn)以及2008年次債危機的發(fā)生，都反映了銀行重大損失的根本原因不是單一風(fēng)險，而是多種風(fēng)險共振、多個因素交織。基于這個原因，巴塞爾系列協(xié)議逐步提出了銀行業(yè)監(jiān)管三大支柱及附屬監(jiān)管工具，我國監(jiān)管部門也不斷豐富了各類風(fēng)險的監(jiān)管制度和方式方法。2016年9月30日，銀監(jiān)會正式印發(fā)了《銀行業(yè)金融機構(gòu)全面風(fēng)險管理指引》，首次對全面風(fēng)險管理的治理架構(gòu)、管理策略、數(shù)據(jù)質(zhì)量等提出系統(tǒng)性要求，為銀行開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)提供了規(guī)制依據(jù)和政策支撐。

在監(jiān)管和市場的雙重壓力之下，大中型商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)全面鋪開。其中，第一批是已實施新資本協(xié)議的銀行（工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招商銀行等6家銀行），以及著手實施新資本協(xié)議的銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)已經(jīng)取得較大成效。但為數(shù)眾多規(guī)模較小的城商行，受人力資源、管理基礎(chǔ)、信息系統(tǒng)等諸多因素的限制，全面風(fēng)險管理體系建設(shè)尚未啟動或處于起步階段，與監(jiān)管要求存在較大差距。在此背景下，研究城商行全面風(fēng)險體系建設(shè)的模式與構(gòu)建路徑，以及推進城商行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)中應(yīng)采取的措施，無疑具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

1 相關(guān)概念

1.1 全面風(fēng)險管理的概念及內(nèi)容

商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理是指商業(yè)銀行與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相協(xié)調(diào)的，覆蓋“全面、全程、全額、全員”的風(fēng)險管理體系，包括對商業(yè)銀行面臨的各類風(fēng)險的識別、計量、評估、監(jiān)測、報告、控制，同時考慮風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)性，從而在成本可控的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險進行科學(xué)、有效的管控。

商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理包括以下三個維度：一是結(jié)合銀行內(nèi)在運行規(guī)律，借助外部監(jiān)管和市場約束的力量，綜合考慮各類風(fēng)險之間的相關(guān)性及整體聯(lián)系；二是通過科學(xué)的模型和精確的程序，對各部門、各層級涉及的風(fēng)險進行標(biāo)準(zhǔn)化度量；三是以先進的網(wǎng)絡(luò)信息管理技術(shù)為基礎(chǔ)，建立功能強大的風(fēng)險管理系統(tǒng)。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理涵蓋風(fēng)險治理架構(gòu)，風(fēng)險管理策略、風(fēng)險偏好和風(fēng)險限額，風(fēng)險管理政策和程序，管理信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)質(zhì)量控制機制，內(nèi)部控制和審計體系等要素。

1.2 PMO的概念及職能

（1）項目群管理辦公室（PMO）的概念。PMO（Project Management Office）一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時在組織內(nèi)各機構(gòu)間，為推動實現(xiàn)組織目標(biāo)而產(chǎn)生各種工作資源沖突時，負責(zé)協(xié)調(diào)整合的機能。所以項目管理辦公室（PMO）是為了提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

（2）項目群管理辦公室（PMO）的職能。項目群管理辦公室在實施項目管理過程中，可以建立項目管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，起到增強溝通、合理使用資源的作用。一是支持項目管理。PMO為項目管理提供咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)與知識管理，管理支持、行政支持和培訓(xùn)支持等支持服務(wù)。二是控制項目開展。PMO代表公司管理層對具體項目進行控制和管理，推動項目有效實施，保障項目目標(biāo)和組織目標(biāo)。三是管理項目戰(zhàn)略。PMO制定公司的項目管理制度和體系。

1.3 依托PMO實施城商行全面風(fēng)險管理的必要性

（1）城商行全面風(fēng)險管理的實施難點。本文在實地調(diào)查某省城商行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)實施的基礎(chǔ)上，結(jié)合城商行的特點，發(fā)現(xiàn)城商行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)主要面臨以下難點：一是成本壓力大。據(jù)統(tǒng)計，某省城商行各自單獨實施全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的直接成本合計達10億元，平均每家行接近1億元，對于規(guī)模較小的城商行來說，財務(wù)壓力較大。二是中高端人才缺乏。城商行普遍設(shè)立在省會以下的中小城市，對中高端人才的吸引能力偏弱，風(fēng)險資本管理專業(yè)人才匾乏，難以有效推動全面風(fēng)險管理在本行實施。三是全面風(fēng)險管理中，風(fēng)險計量模型的開發(fā)，需要大量的歷史數(shù)據(jù)進行參數(shù)確定和驗證，單家城商行符合監(jiān)管要求的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化以及有效性方面難度較大。四是風(fēng)險管理系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗不足，落地有難度。而且，單家行實施難以借鑒同業(yè)優(yōu)勢經(jīng)驗，節(jié)省實施時間。

（2）城商行全面風(fēng)險管理的可行路徑。城商行可以建立牽頭機構(gòu)，組織協(xié)調(diào)成員行聯(lián)合實施，分階段逐步推進資本管理辦法在成員行的落地實施和驗收達標(biāo)，同時輔以全程貫穿的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移，為成員行打造風(fēng)險管理人才的道路。聯(lián)合開展實施能夠分攤項目實施成本，分享管理技術(shù)、彌補專業(yè)知識不足，共同建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫和集市，有效推動數(shù)據(jù)建設(shè)進度，共同推進全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)工作，短時期內(nèi)提升自身風(fēng)險管理水平。同時，引入項目群管理辦公室（PMO）理論，有效統(tǒng)籌各項目的實施，綜合運用各行資源，為全面風(fēng)險管理體系建設(shè)提供有效的保障。

（3）引入項目群管理辦公室（PMO）的必要性。在全面風(fēng)險管理暨新資本管理辦法聯(lián)合實施整體中，各參加行要在3～4年的時間里實施多個項目群以及內(nèi)外部項目，面臨著合規(guī)、協(xié)調(diào)、人員等多方而挑戰(zhàn)，實施的時間和質(zhì)量都需要得到有效保障。項目群管理辦公室（PMO）主要具有以下優(yōu)勢：一是管理優(yōu)勢。能夠為全面風(fēng)險管理體系的實施建立一套科學(xué)、完善的項目群管理機制，包括項目規(guī)劃管理機制、項目進度管理機制、項目報告和內(nèi)容管理機制等。二是評估優(yōu)勢。建立一套科學(xué)、完善的合規(guī)自評估機制，從而更好地定期開展合規(guī)自評估，并及時發(fā)現(xiàn)各項目、各領(lǐng)域的合規(guī)差距。三是知識轉(zhuǎn)移優(yōu)勢。在知識轉(zhuǎn)移方面，運用先進成熟的項目管理方法論開展項目管理，分享咨詢公司豐富的新資本管理辦法實施工程管理相關(guān)運行和管理經(jīng)驗。

2 城商行引入PMO理論開展全面風(fēng)險管理建設(shè)實踐

2.1 設(shè)計項目群管理（PMO）方案

（1）項目規(guī)劃和項目進度管理機制。一是建立項目規(guī)劃管理機制，為項目規(guī)劃管理開展指導(dǎo)。二是建立項目進度管理機制，管理項目進度。包括項目群及子項目進度監(jiān)控、匯總及分析流程，提供項目群及子項目工作進度報告。

（2）項目流程管理機制。一是建立項目質(zhì)量管理機制。目的是確保項目按照要求的質(zhì)量開展和實施。二是建立風(fēng)險和問題管理機制。目的是確保城商行全面風(fēng)險管理中存在的問題及時得到重視和糾正。三是制定項目變更管理機制。目的是建立全面風(fēng)險管理體系規(guī)劃中相關(guān)模塊的變更、各子項目范圍與進度變革機制。

（3）報告、內(nèi)容和文檔管理機制。一是制定報告和內(nèi)容管理機制。二是建立項目文檔管理機制，強化文檔的儲存、管理、檢索和使用。

（4）資源和承包商管理及驗收機制。一是建立資源和預(yù)算管理機制。二是建立承包商管理機制，為項目的實施提供有效的承包商管理要求。三是制定項目驗收管理機制。

2.2 建立項目群管理辦公室組織架構(gòu)

（1）組織架構(gòu)的建立。針對項目群管理辦公室（PMO）在城商行全面風(fēng)險管理建設(shè)中的項目決策和項目管理服務(wù)功能，我們設(shè)計了PMO的組織架構(gòu)，共包括五大模塊：模塊1項目管理辦公室指導(dǎo)委員會；模塊2項目管理辦公室；模塊3項目管理指導(dǎo)專家；模塊4項目經(jīng)理；模塊5相關(guān)職能部門。

（2）人員的配備與職責(zé)。一是牽頭部門，滿足聯(lián)合實施協(xié)調(diào)人員需求。牽頭部門委派兩名項目經(jīng)理和一名輔助工作人員。項目經(jīng)理承擔(dān)著承上啟下、項目內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)以及項目進展和質(zhì)量控制的核心作用。 二是參與行人員需求。在項目群管理辦公室（PMO）中，參加行需要配置最少1名聯(lián)絡(luò)員（有條件的情況下配置2名聯(lián)絡(luò)員）。聯(lián)絡(luò)員是項目群管理（PMO）的主要推動者和組織者。三是外部咨詢公司方面的需求。外部咨詢公司的項目人員應(yīng)為 2～3 人。

2.3 推動全面風(fēng)險管理體系建設(shè)和實施

（1）明確系統(tǒng)框架?；趪H先進的風(fēng)險管理和資本管理實踐經(jīng)驗，資本充足評估程序體系將涵蓋銀行所有重大風(fēng)險，并基于計量結(jié)果進行動態(tài)的資本管理和優(yōu)化，這其中包括第一支柱風(fēng)險和第一支柱之外的其他重大風(fēng)險。

（2）規(guī)劃項目列表。在項目規(guī)劃中，項目管理辦公室（PMO）充分考慮了城商行聯(lián)盟和各參與行的優(yōu)勢與劣勢，明確了各類建設(shè)項目的實施方案。其中，規(guī)劃項目中信用風(fēng)險零售和非零售的內(nèi)評體系建設(shè)項目、信用風(fēng)險緩釋咨詢項目、RWA及資本計量項目、風(fēng)險數(shù)據(jù)集市項目、流動性風(fēng)險與銀行賬戶利率風(fēng)險項目建議統(tǒng)一建設(shè)，即由聯(lián)盟統(tǒng)一招標(biāo)、開發(fā)和實施的項目；除此之外其他項目建議各參加行根據(jù)自身特色獨立建設(shè)。

（3）明確關(guān)聯(lián)關(guān)系。項目的關(guān)聯(lián)關(guān)系是安排規(guī)劃項目時間的重要考量因素。某些項目之前存在著前后依賴的關(guān)系，被依賴的項目必須首先完成，以保證其后續(xù)項目的正常進行。根據(jù)項目群管理辦公室（PMO）理論，詳細規(guī)劃各個項目的先后順序和完成時限，以減少返工和浪費，以最優(yōu)的順序和時間開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)。

（4）規(guī)劃項目預(yù)算。根據(jù)制定的項目規(guī)劃表，區(qū)分各項目的建設(shè)難易程度，計算統(tǒng)一建設(shè)項目預(yù)算和獨立實施項目預(yù)算。

3 結(jié)語

本文引入PMO理論，對轄區(qū)城商行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)進行了研究。研究發(fā)現(xiàn)，引入項目群管理辦公室（PMO）有效地解決了全面風(fēng)險管理體系建設(shè)中的難題，預(yù)計能夠達到以下4項目標(biāo)：統(tǒng)一建設(shè)項目群總體內(nèi)容滿足實施規(guī)劃的要求；統(tǒng)一建設(shè)項目群建設(shè)進度協(xié)調(diào)有序，風(fēng)險可控；各子項目建設(shè)質(zhì)量可控，能夠達到預(yù)定目標(biāo)；各項目預(yù)計能夠順利按照規(guī)劃進度要求完成合規(guī)申請和驗收工作。同時，在項目建設(shè)中，一方面，PMO能給項目經(jīng)理提供項目管理知識支持，還能給組織高層提供資源配置、戰(zhàn)略建議等支持，既體現(xiàn)出操作性角色，也體現(xiàn)出戰(zhàn)略性角色。另一方面，PMO職能的發(fā)揮，能夠有效支持、協(xié)調(diào)以及控制項目和與項目相關(guān)的活動，為項目的實施提供了保障。上述研究說明，項目群管理辦公室理論（PMO）能夠在中小銀行全面風(fēng)險管理建設(shè)中發(fā)揮重要作用，具有較大的推廣價值。

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