有關(guān)EPC總承包項(xiàng)目工程造價(jià)控制的探討

李璟

摘要：文中對(duì)EPC總承包模式的內(nèi)涵進(jìn)行了解讀，并分析了其存在的優(yōu)缺點(diǎn)，并針對(duì)各個(gè)階段工作內(nèi)容，提出一些造價(jià)控制措施。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；費(fèi)用控制；利潤(rùn)空間

中圖分類號(hào)：TU723.3

文獻(xiàn)識(shí)別碼：A

文章編號(hào)：1001-828X（2016）036-000342-02

一、概述

EPC（Engineefing Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。

在EPC模式中，Engineefing不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。

二、EPC總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

1.EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)

第一點(diǎn)，EPC總承包模式下責(zé)任和權(quán)利比較明晰。使得工程項(xiàng)目在出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時(shí)，責(zé)任明確，問題解決起來(lái)容易且迅速。

第二，可以將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素上，確保項(xiàng)目管理的大方向，即對(duì)項(xiàng)目整體的規(guī)劃統(tǒng)籌作用明顯。其作用主要表現(xiàn)為：減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)的同時(shí)也利于項(xiàng)目各參建方的協(xié)調(diào)。業(yè)主不用為多頭合同管理而東奔西走，降低設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理單位之間的現(xiàn)場(chǎng)工作協(xié)調(diào)量，可以做到及時(shí)解決施工方案中的各種問題，從而保證工程的質(zhì)量及進(jìn)度。

第三，EPC總承包模式下有利于費(fèi)用控制，易于掌握，更能合理推進(jìn)工程進(jìn)度。

第四，有利于降低管理和運(yùn)行成本，提升投資效益。總承包商從初始階段便對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟進(jìn)，對(duì)項(xiàng)目不斷進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)所在。從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段合理安排，從而降低管理、運(yùn)行成本。

以我公司承建的祁縣液化調(diào)峰項(xiàng)目（液化LNG）為例，與業(yè)主方簽訂EPC合同后項(xiàng)目進(jìn)入設(shè)計(jì)實(shí)施階段，業(yè)主方按排了幾個(gè)剛大學(xué)畢業(yè)的管理人員在項(xiàng)目上負(fù)責(zé)項(xiàng)目與地方上事務(wù)的協(xié)調(diào)，對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)過程中的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工方面是沒有經(jīng)驗(yàn)的。開工后，業(yè)主方無(wú)科學(xué)依據(jù)的要求該項(xiàng)目（大幅度）縮減工期。面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，業(yè)主方施加的壓加，我公司該項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)核實(shí)際情況，一邊與業(yè)主方積極的溝通，一邊科學(xué)的調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，充分發(fā)揮我公司在LNG項(xiàng)目領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，采用了邊設(shè)計(jì)、邊采購(gòu)、邊施工三同時(shí)進(jìn)行的方法，使得該項(xiàng)目在工期上達(dá)到業(yè)主的滿意。

2.EPC總承包模式的缺點(diǎn)

首先，從上文EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)中第一點(diǎn)即可看出總承包商所承擔(dān)的責(zé)任巨大，同時(shí)還要承擔(dān)業(yè)主轉(zhuǎn)嫁而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)問題。總承包商自身的經(jīng)驗(yàn)及能力決定了工程項(xiàng)目的收益和質(zhì)量。一旦承包商的管理或財(cái)務(wù)出現(xiàn)重大問題，項(xiàng)目也將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。

第二，業(yè)主將項(xiàng)目承包出去后，對(duì)整體工程的參與度就會(huì)降低。通過EPC合同對(duì)EPC承包商進(jìn)行監(jiān)管，不能過分地干預(yù)承包商的工作，也不要審批大多數(shù)的施工圖紙。與傳統(tǒng)的建設(shè)模式區(qū)別比較大，傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作。

我公司在磴口以EPC形式承建的LNG液化工廠項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)及能力有限，在設(shè)計(jì)及施工過程中與業(yè)主方的協(xié)調(diào)不及時(shí)，對(duì)于最終由業(yè)主方確定項(xiàng)目核心設(shè)備技術(shù)選型支持工作不到位，結(jié)果項(xiàng)目遲遲不能達(dá)產(chǎn)，無(wú)法通過性能考核。造成我公司在該項(xiàng)目上工程尾款和質(zhì)保金無(wú)法回收。

三、EPC總承包項(xiàng)目中各階段造價(jià)控制

1.設(shè)計(jì)階段工程造價(jià)控制要點(diǎn)

設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣會(huì)直接影響到建設(shè)項(xiàng)目的成本控制。為能有效做好成本控制，須對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，避免造成投資的浪費(fèi)。設(shè)計(jì)是建設(shè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)，在設(shè)計(jì)階段運(yùn)用好技術(shù)優(yōu)勢(shì)，做好對(duì)工程造價(jià)的控制工作。

（1）讓設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)變因設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)的理念，融入到項(xiàng)目中，充分發(fā)揮好設(shè)計(jì)工作在工程造價(jià)控制中的作用。

（2）為提高工程質(zhì)量，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，減少變更。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，不可避免的會(huì)遇到設(shè)計(jì)變更，不同階段，造成的損失和危害也不同，越早變更損失也就越小。減少由設(shè)計(jì)帶來(lái)的差、錯(cuò)、漏、碰引起的變更，從而控制投資。

（3）為調(diào)動(dòng)人員的積極能動(dòng)性，完善并推行獎(jiǎng)懲制度。在保證建設(shè)工程質(zhì)量和功能的前提下，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化并采用一些新技術(shù)、新工藝、新材料。

（4）推行限額設(shè)計(jì)。按照投資或造價(jià)的限額進(jìn)行滿足技術(shù)要求的設(shè)計(jì)。它包括兩方面內(nèi)容，一方面是項(xiàng)目的下一階段按照上一階段的投資或造價(jià)限額達(dá)到設(shè)計(jì)技術(shù)要求，另一方面是項(xiàng)目局部按設(shè)定投資或造價(jià)限額達(dá)到設(shè)計(jì)技術(shù)要求。

2.材料設(shè)備采購(gòu)階段的造價(jià)控制

在建設(shè)項(xiàng)目中施工材料和施工設(shè)備的使用費(fèi)用占工程造價(jià)的六、七成，所涉及到的種類繁雜，消耗量也比較大。所以說，材料、設(shè)備采購(gòu)和管理工作的優(yōu)良直接體現(xiàn)出總承包單位費(fèi)用控制能力，也是其實(shí)現(xiàn)最大收益的主要內(nèi)容。

（1）采用招標(biāo)方式，擇優(yōu)選擇

總承包商須對(duì)工程所需要的材料及設(shè)備進(jìn)行全面的市場(chǎng)調(diào)研，并采取招標(biāo)方式，擇優(yōu)選擇。招標(biāo)文件的編制也應(yīng)讓專業(yè)人員參與完成，招標(biāo)文件中技術(shù)規(guī)范要盡可能使用國(guó)標(biāo)或者國(guó)際通用標(biāo)準(zhǔn)，不能直接指定某一品牌的材料或者施工設(shè)備。在確保工程質(zhì)量的前提下，貨比三家擇優(yōu)選擇資質(zhì)匹配、信譽(yù)良好的供貨商。與此同時(shí)，還可以同材料設(shè)備供貨商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，并采取準(zhǔn)入與退出機(jī)制以考核供貨商，保證工程質(zhì)量。

（2）做好采購(gòu)管理工作

第一階段，確定好供貨商后應(yīng)及時(shí)與成立相關(guān)部門，并配備專業(yè)合格人員，做好材料設(shè)備采購(gòu)合同臺(tái)賬的管理。并根據(jù)合同約定的各項(xiàng)目要求，監(jiān)督采買的實(shí)施過程。在這一階段中，采購(gòu)人員應(yīng)根據(jù)施工圖來(lái)準(zhǔn)確估算材料設(shè)備的數(shù)量，并留有一定空間，以防設(shè)計(jì)變更的發(fā)生及在運(yùn)輸途中或在使用中的耗損。還需及時(shí)預(yù)測(cè)材料價(jià)格的走勢(shì)，提前做好采購(gòu)計(jì)劃，節(jié)省投資創(chuàng)造更多的盈利空間。除此之外，單一的降低材料或設(shè)備的單價(jià)固然是降低成本的方式，但是更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更為及時(shí)快速的供貨速度，更為可靠的貨源保證也應(yīng)是我們應(yīng)該考慮的重要因素，更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)也會(huì)達(dá)到造價(jià)控制的目的。

第二隊(duì)段，設(shè)備、材料采購(gòu)運(yùn)至現(xiàn)場(chǎng)后，對(duì)其做好入庫(kù)、出庫(kù)管理也很重要。在廣安（LNG液化）項(xiàng)目就出現(xiàn)過做著飛機(jī)趕到現(xiàn)場(chǎng)的彎頭，結(jié)果在庫(kù)房里又找到了。

3.項(xiàng)目實(shí)施階段工程造價(jià)控制

項(xiàng)目的實(shí)施階段也就是施工階段，由雛形變?yōu)閷?shí)體具有使用價(jià)值的階段。上述所有的活動(dòng)都是為了施工階段的順利進(jìn)行而存在。這一階段是整個(gè)項(xiàng)目資金量投入最多的階段，同時(shí)也是其費(fèi)用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是EPC總承包企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大收益的保證所在。

（1）組建一支專業(yè)、精干的管理團(tuán)隊(duì)

EPC總承包企業(yè)應(yīng)組織一支專業(yè)、精干的管理團(tuán)隊(duì)。一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的展開具有推動(dòng)作用，各司其職，明確崗位職責(zé)做到專業(yè)化管理，增強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，以此提高工作效率。文中針對(duì)項(xiàng)目管理控制措施提出四個(gè)方面的建議：

第一，從組織上來(lái)說，EPC總承包企業(yè)成立計(jì)劃控制合同部，配備專門人員進(jìn)行合同費(fèi)用管理。并給該部門配備專業(yè)造價(jià)人員，對(duì)部門相關(guān)人員培訓(xùn)，把費(fèi)用控制作為目標(biāo)。根據(jù)合同規(guī)定制定標(biāo)準(zhǔn)的文件管理流程，包括收付款、變更指令、材料設(shè)備驗(yàn)收等等。影響EPC工程項(xiàng)目的因素很多，對(duì)所有，合同各方除合同之外的一切文件記錄都應(yīng)作為合同檔案，這是保證工程按合同要求順利進(jìn)展和避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的極好措施，也是發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后進(jìn)行工程索賠的重要依據(jù)。

第二，從技術(shù)上來(lái)說，對(duì)施工單位的施工組織進(jìn)行不間斷檢查，在保證工程質(zhì)量的前提下針對(duì)施工技術(shù)措施進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)對(duì)比選擇。

第三，從經(jīng)濟(jì)上來(lái)說，針對(duì)影響工程造價(jià)的信息需要收集規(guī)整，對(duì)其進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，尤其是設(shè)計(jì)變更發(fā)生時(shí)首先就必須做到進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。還有涉及資金的使用方面，應(yīng)做好預(yù)測(cè)與分析，并編制資金使用計(jì)劃。

第四，從合同上來(lái)說，所設(shè)立的合同部門，對(duì)項(xiàng)目涉及所有的合同問題都必須全程參與。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，處理合同中出現(xiàn)的各種問題，盡量避免和減少索賠。

（2）通過招標(biāo)的方式選擇最佳施工單位

在保證工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的前提下，采用招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇施工單位。協(xié)調(diào)好各施工單位就等于工程完成一半，體現(xiàn)了一家好的施工單位的重要性。在招標(biāo)時(shí)優(yōu)先考慮施工單位的資質(zhì)和業(yè)績(jī)，對(duì)單位管理人員的資質(zhì)和能力進(jìn)行考察，并綜合分析其報(bào)價(jià)、技術(shù)和穩(wěn)定性等因素。尋求并建立一些能長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的隊(duì)伍，與之互惠、互利實(shí)現(xiàn)共贏。

（3）合理進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)

上文中提到，EPC項(xiàng)目是按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。由此，EPC總承包企業(yè)可以利于自身的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，結(jié)合工程實(shí)際情況對(duì)工程設(shè)計(jì)進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，當(dāng)然這是在不降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的情況下進(jìn)行優(yōu)化，運(yùn)用新技術(shù)、新工藝等。

（4）嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更的發(fā)生，做好現(xiàn)場(chǎng)簽證、變更管理工作

上文中也提到設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證的存在是不可避免的，不同階段的變更因素也不盡相同，變更越早，影響越小。完善現(xiàn)場(chǎng)簽證及工程變更的制度和程序，規(guī)范權(quán)限，同時(shí)做好產(chǎn)生簽證、變更的依據(jù)的記錄和影像資料的整理保管工作，為日后審核工作提供有力的依據(jù)判斷。現(xiàn)場(chǎng)要及時(shí)處理簽證、變更產(chǎn)生的費(fèi)用，避免日后雙方產(chǎn)生爭(zhēng)議，達(dá)到控制工程造價(jià)的目的。

**項(xiàng)目業(yè)主方要求臨時(shí)增加廠外一條道路和路燈，并承諾你們先干，這不是EPC合同范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，干完了我們一定認(rèn)賬。但EPC總包方的項(xiàng)目部沒有人對(duì)此事進(jìn)行記錄，也沒有將此事以書面的形式上報(bào)業(yè)主方進(jìn)行正式確認(rèn)，因不是合同范圍內(nèi)的工作，在工程周報(bào)和月報(bào)中都沒有提及此事。項(xiàng)目結(jié)束進(jìn)行結(jié)算時(shí)，EPC總包方此事通過寫回憶錄的形式報(bào)告業(yè)主方，但業(yè)主方相關(guān)人員已變動(dòng)，EPC總包方為此也花費(fèi)了不少人力物力，但結(jié)果還是不了了之。

（5）積極運(yùn)用工程索賠

索賠是避免和彌補(bǔ)承包商風(fēng)險(xiǎn)造成的損失和減輕風(fēng)險(xiǎn)危害的重要策略。對(duì)業(yè)主索賠的原因可視為承包商不能控制、不能影響的干擾事件，這些事件的責(zé)任不是由承包商的原因引起的，這些干擾事件影響了合同的實(shí)施，給承包商帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也給承包商帶來(lái)索賠的機(jī)會(huì)，能否索賠成功，這取決于承包商的費(fèi)控管理人員是否能及時(shí)、全面地發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會(huì)，是否具有較強(qiáng)的索賠意識(shí)，是否善于研究合同文件和實(shí)際工程事件等。

4.項(xiàng)目竣工結(jié)算階段工程造價(jià)控制要點(diǎn)

竣工結(jié)算階段是工程造價(jià)控制工作的最后階段，是承包人按照合同約定的內(nèi)容完成全部工作，經(jīng)發(fā)包人或有關(guān)機(jī)構(gòu)驗(yàn)收合格后，發(fā)承包雙方依據(jù)約定的合同價(jià)款確定和調(diào)整以及索賠等事項(xiàng)，最終計(jì)算和確定工程項(xiàng)目?jī)r(jià)款的階段。四、結(jié)語(yǔ)

EPC總承包模式下，總承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)的全過程負(fù)責(zé)，業(yè)主只保留了一些專業(yè)要求不高和風(fēng)險(xiǎn)小的宏觀管理與決策工作。EPC總承包商能夠充分利用自身的市場(chǎng)、技術(shù)、人力資源和商業(yè)信譽(yù)、融資能力等業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)來(lái)縮短工程建設(shè)周期、提高工程運(yùn)行效率、降低工程總造價(jià)。