國際EPC項目采購催交的重點和難點

屈孝智

摘 要：采購是EPC項目中非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，催交是實現(xiàn)采購目標的必要手段。在國際EPC項目執(zhí)行過程中，設(shè)備/材料晚交貨現(xiàn)象時有發(fā)生，直接影響項目的正常運行。因此，從某種程度上講，催交工作的扎實與否甚至決定著項目的成敗。本文從實際出發(fā)，結(jié)合項目自身實踐經(jīng)驗重點討論國際EPC項目采購環(huán)節(jié)中催交的重點以及如何做好催交工作的技巧和方法。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；采購；供應(yīng)商；催交；審批

一、定義

EPC總承包：

EPC，是Engineering， Procurement和Construction三個英文單詞的首字母縮寫，即設(shè)計、采購和施工。是指總承包商受業(yè)主委托，按照項目主合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程的承包，國際上俗稱“交鑰匙工程”。通?？偝邪淘诳們r合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負責。

EPC項目采購：

EPC項目采購是指項目采購部為項目提供合同規(guī)定的設(shè)備、材料采購服務(wù)的全過程；包括制訂采購計劃、確定合格供應(yīng)商名單、采買、催交、檢驗、運輸、現(xiàn)場物資管理等環(huán)節(jié)以及采購分包管理。在工程投標階段，詢價支持也是采購工作的重要內(nèi)容之一。

對于石油工程項目，如化工裝置、油田地面建設(shè)等，設(shè)備、材料的費用約占項目投資的50%～60%。因此搞好項目采購工作，對節(jié)約項目投資，提高工程承包效益是至關(guān)重要的。

二、概述

催交是指從發(fā)出訂單（PO）至貨物交付期間為促使供應(yīng)商切實履行賣方合同義務(wù)，按時提交制造廠文件、圖紙資料和最終產(chǎn)品而采取的一系列督促活動。

為了保證設(shè)備、材料的供貨進度，必須進行艱苦而細致的催交工作。在設(shè)備/材料的采購業(yè)務(wù)中，催交工作貫穿于合同簽訂一直到設(shè)備、材料具備裝運條件的全過程，所消耗的人工時也最多，相應(yīng)地，對于一個訂單的贏得所占的權(quán)重也最大。

實踐表明，在項目執(zhí)行期間內(nèi)設(shè)備/材料晚交貨現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，忽視催交工作，對工程建設(shè)進度將產(chǎn)生致命的后果。

催交工作的重點就是要及時地發(fā)現(xiàn)供貨進度方面的已出現(xiàn)的或潛在的問題，及時報警，督促供應(yīng)商采取必要的補救措施，或采取有效的財務(wù)控制和其它保證措施，努力防止進度拖延和費用超支。一旦某一訂單出現(xiàn)供貨進度拖延，要通過必要的協(xié)調(diào)手段和控制措施，將由此引起的對建設(shè)進度的影響控制在最小的范圍內(nèi)。而催交的難點則在于時間跨度長，參與方多，需要協(xié)調(diào)的事情雜。

三、催交工作計劃

項目采購經(jīng)理組織編制項目“催交計劃”，同時指導(dǎo)催交工程師制訂每一合同的催交計劃并監(jiān)督實施。

根據(jù)設(shè)備的交貨周期、復(fù)雜程度、重要程度以及檢驗等級等制定出切實可行的催交計劃。一般情況下，關(guān)鍵線路上的設(shè)備，如僅靠發(fā)電機供電工程的發(fā)電機組、中控室的電氣開關(guān)柜，交貨周期較長的離心泵、電動閥等須重點盯防，不可出現(xiàn)任何紕漏，但這并不意味著其它設(shè)備的催交就可以放松警惕。

總之，催交是一項繁雜且細致的工作，需要催交員耐心仔細發(fā)現(xiàn)任何一個可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，或自行處理或及時匯報并立即解決（這就是要求采購人員催交人員具有“雷厲風行”式執(zhí)行力的原因）。否則，即使千里之堤，也會潰于蟻穴。

四、催交方式

一般來講，催交主要有以下幾種方式。

辦公室催交，指通過電話、傳真、郵件等通訊手段來實現(xiàn)的一種催交方式。

會議催交，指催交人員和供應(yīng)商以會議方式討論和解決制造、交貨進度方面的問題。

工廠催交，也稱“駐廠催交”，指催交人員直接進駐供應(yīng)商的制造廠進行敦促和督辦。

根據(jù)項目進度的實際情況和設(shè)備/材料的緊迫程度，以上三種催交方式可靈活運用，但目的只有一個，即保證訂貨設(shè)備在計劃交貨期內(nèi)按期交貨。

五、催交工作內(nèi)容

熟悉采購合同及技術(shù)附件；按合同進度要求和催交控制等級劃分原則確定設(shè)備、材料的催交等級，制定催交計劃，擬出主要檢查內(nèi)容和控制點；通過郵件、電話或工廠探訪等方式實時掌握設(shè)備/系統(tǒng)的設(shè)計（尤其對于采購分包的設(shè)備）、外購材料的訂貨、生產(chǎn)狀態(tài)。定期上報反映訂單執(zhí)行狀態(tài)的月報、周報等。同時，要求供應(yīng)商按時提供如下文件（根據(jù)項目業(yè)主要求，有可能提供更多）：工作進度計劃；供應(yīng)商負責人名單及聯(lián)系方法；次級供應(yīng)商名單及外購件清單；外購材料訂單（不含價）提交文件清單。設(shè)備/材料檢驗計劃（ITP， Inspection & Test Plan），檢驗通知（ITN， Inspection & Test Notification）。

明確和落實如下合同進度內(nèi)容，按計劃實施催交。

檢查供應(yīng)商（分承包商）設(shè)計進度、材料供貨進度、制造進度是否符合合同要求。對于那些影響計劃進度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如主要外購件和配套輔機的訂貨計劃、加工周期、實際制造情況和到貨情況，應(yīng)做深入細致的催交工作，以便于及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題并力求減小對計劃進度的影響。

核實應(yīng)提交的圖紙和資料是否已按時發(fā)出；檢查項目設(shè)計組的確認進度，確保圖紙、資料及時審核、批復(fù)并將結(jié)果及時返回供應(yīng)商。

及時協(xié)調(diào)質(zhì)量檢驗員對設(shè)備進行過程檢驗（Process Inspection）及出廠檢驗（FAT）。若一次檢驗未通過，還應(yīng)催促供應(yīng)商加快整改速度。

檢查運輸計劃和貨運文件的準備情況，催交合同規(guī)定的最終資料，如質(zhì)量證明書、操作維修手冊、現(xiàn)場儲存程序等。

協(xié)調(diào)質(zhì)量部、施工部及業(yè)主質(zhì)檢部門對到貨設(shè)備/材料進行到貨檢驗。

一旦發(fā)現(xiàn)有延期傾向或已發(fā)生拖延，應(yīng)立即向采購經(jīng)理匯報。分析原因及時采取有效措施，盡量減小由此造成的不良影響。

六、供應(yīng)商文件審批

在設(shè)備催交過程中，初期的供應(yīng)商文件/圖紙審批是非常關(guān)鍵的一步，因為文件/圖紙的批準是設(shè)備生產(chǎn)制造的前提。按照程序要求，在供應(yīng)商的文件/圖紙未批準（至少主要文件）之前，設(shè)備是絕對不可開始生產(chǎn)的。若違反該程序，業(yè)主/總承包商有權(quán)出具“不符合項報告”（NCR，Non-Compliance Report）拒收該設(shè)備。

國際EPC項目中，一般都是業(yè)主委托的第三方監(jiān)理（PMC）來管理項目，因此PMC也就代表業(yè)主對供應(yīng)商的文件圖紙進行審批，前提是總承包商的專業(yè)工程師先審，待沒有問題后再交PMC審批。根據(jù)業(yè)主的程序要求，有些業(yè)主只要求審批重要系統(tǒng)的關(guān)鍵文件，如資格預(yù)審材料（PQ）、消防系統(tǒng)計算，而有的業(yè)主則要求所有的技術(shù)文件均需遞交審批，包括技術(shù)標。業(yè)主要求審批的文件越多對總承包商造成的壓力和阻力就越大。一是因為審批的文件越多，耗時就越長，從而設(shè)備生產(chǎn)就不得不拖延；二是監(jiān)理工程師都是死扣業(yè)主標準規(guī)范（Go by Book），稍有偏差就一律拒絕（有時不做詳細標注），造成文件多次升版；三是業(yè)主對這些監(jiān)理工程師都是按日付費，因此這些監(jiān)理工程師的工作熱情和責任心也就無從激發(fā)，有“當一天和尚撞一天鐘”之嫌。更有甚者，可能故意雞蛋里面挑骨頭。這樣以來，很多文件一再升版，遲遲得不到最終批準。在這種情況下，項目專業(yè)工程師必須做好協(xié)調(diào)溝通工作，從專業(yè)技術(shù)角度和監(jiān)理工程師、供應(yīng)商甚至業(yè)主工程之間來回溝通以期找到最高效、最經(jīng)濟、最合理的解決方案。

供應(yīng)商文件審批流程如下圖：

對于正在運行且已形成“惡性循環(huán)”的項目來說，確實難以從根本上解決這個問題（如每次文件升版后再提出新的修改意見），一個相對比較有效的辦法就是和業(yè)主高層進行溝通，通過業(yè)主向監(jiān)理施壓從而緩解這種局勢，同時做好書面記錄，并定期向業(yè)主遞交書面信函，保留向其進行工期及費用索賠的權(quán)利。另一“治本”的方法就是在項目主合同談判期間，要求業(yè)主對文件審批做一定描述限制，如不允許同一文件在升版后再提新的修改意見，并寫進主合同條款。顯然，在項目開工之前，無論是業(yè)主還是總承包商都會抱著極大的信心和期望按期完成項目，對這種不利于項目推進的因素肯定不會容忍，因此往往在這個時候業(yè)主會同意這一條款的。這樣一來，就有可能從文本上對第三方監(jiān)理的不妥做法進行限制。

七、實戰(zhàn)經(jīng)驗

催交占據(jù)整個采購過程相當長的時段。成功的催交既能保證設(shè)備按計劃到貨從而滿足項目施工進度需要，又能確保項目及時回款，緩解資金壓力。實踐證明，要想做好催交工作，須從以下幾點下工夫。

1.熟悉采購合同內(nèi)容，包括供貨范圍、商務(wù)條款等。明確在不同階段所需催交的具體內(nèi)容。如先按要求催要文件清單（DDR），然后根據(jù)批準的文件清單催要相應(yīng)的文件圖紙直到批準，之后催生產(chǎn)進度，再催質(zhì)量檢驗，直至設(shè)備交貨，還有設(shè)備的竣工資料等。以訂單為單位，把所有這些活動串聯(lián)起來形成完整的催交體系，以免遺漏。

2.多發(fā)郵件，留下文字證據(jù)，而電話僅作為輔助手段以提醒對方注意，因為一旦出現(xiàn)糾紛，郵件可以作為有效的法律證據(jù)（前提是郵件需備份存檔）。對于問題比較復(fù)雜的催交情況，所有郵件應(yīng)抄送給雙方上層領(lǐng)導(dǎo)以及與該訂單有關(guān)的人員。

3.除郵件外，還應(yīng)多發(fā)正式信函，如警告信等。有理有據(jù)地陳述事實，并明確對供應(yīng)商的趕工措施和交貨要求。

4.對于催交過程中的現(xiàn)場會議或電話會議，一定要就已達成的共識及時形成會議紀要并雙方簽署。

5.不能輕易相信供應(yīng)商聯(lián)系人對設(shè)備/材料生產(chǎn)狀態(tài)以及交貨時間的簡單口頭、電話、甚至郵件確認（尤其是一些受文化習俗影響，人們承諾可信度較低的國家和地區(qū)。如中東、非洲某些國家），而應(yīng)該親自深入了解其真實狀態(tài)，甚至延伸到次級供應(yīng)商的供貨狀態(tài)。

6.駐場催交是最直接且最有效的催交手段，但成本太高，尤其是海外采購。這就是在確定供應(yīng)商階段需重點考慮項目所在地貨源的原因。催交員在駐廠期間需向項目參與各方（業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、供應(yīng)商）發(fā)送催交日報真實反映工廠進度及所存在的問題，及時和供應(yīng)商及采購經(jīng)理保持聯(lián)系尋求最快捷的解決方案。催交日報需附帶顯示拍攝日期的工廠進度照片。對于供應(yīng)商方面指定的訂單聯(lián)系人無法及時解決的問題需向其公司高層施壓。

7.設(shè)備/材料到貨應(yīng)和現(xiàn)場施工進度保持協(xié)調(diào)。EPC項目執(zhí)行過程中，設(shè)計、采購和施工三個環(huán)節(jié)交織滲透，相互關(guān)聯(lián)，應(yīng)協(xié)調(diào)推進。單就采購來講，并非設(shè)備/材料到貨越早越好，而應(yīng)充分考慮現(xiàn)場施工進展和倉儲條件。尤其是一些對倉儲條件要求較高的設(shè)備，如對環(huán)境溫度、濕度、灰塵有嚴格要求的精密儀表系統(tǒng)，應(yīng)在中控室裝修完畢具備安裝條件之后直接到貨安裝，從而避免由于庫房中轉(zhuǎn)可能造成的設(shè)備損壞風險和人力浪費。相反，對于那些可能影響整個項目工期進度的長周期、關(guān)鍵設(shè)備則需及早訂貨并加強跟催，以保證項目正常施工進展。

8.充分利用公司總部和業(yè)主的影響力。對于一些重點設(shè)備的重點問題，在郵件催交時需將郵件抄送給業(yè)主代表，在會議催交或駐場催交過程中最好邀請業(yè)主代表參加。對于國內(nèi)訂單，公司總部的協(xié)調(diào)力度則更為有效。

案例：某項目在國內(nèi)訂購一套系統(tǒng)設(shè)備。設(shè)備生產(chǎn)制造過程中，由于文件遞交、設(shè)計變更等原因造成很多誤解，雙方爭執(zhí)不下，合同難以繼續(xù)執(zhí)行。項目部迫于工期壓力，十分難受，最終請求公司總部予以協(xié)調(diào)。當一場三方協(xié)調(diào)會開完之后，很多棘手的問題都迎刃而解了，因為供應(yīng)商對于單個項目的利益得失和整個公司未來市場前景利弊是有權(quán)衡考量的。

八、小結(jié)

采購是國際EPC工程的關(guān)鍵，催交是采購的核心。只有加強催交力度，保證設(shè)備/材料按時及時到場，從而確保項目順利完工。

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