關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)五型管控模式的探索

羅鑫+李炳書

【摘 要】A集團(tuán)現(xiàn)有控參股公司18家，主要為油氣生產(chǎn)建設(shè)提供配套產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)業(yè)主要集中在伴生氣及天然氣綜合利用、油田化工產(chǎn)品、油田地面建設(shè)、水電產(chǎn)品及工程、機(jī)械加工制造、工業(yè)物業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域。目前，集團(tuán)對(duì)所屬控參股公司采取了行政管理與股權(quán)管理相結(jié)合的“雙軌制”管理模式。

【Abstract】A group has 18 holding companies， which provide supporting products and services for the oil and gas production and construction industry， and their industries mainly concentrated in the fields as comprehensive utilization of natural gas， gas and oil chemical products， oilfield construction ， hydropower engineering and products， machinery manufacturing industry， service areas etc. At present， the group takes the "dual track system" management mode ， this management mode combines the administrative management and shareholding management.

【關(guān)鍵詞】A集團(tuán)；五型管控；探索

【Keywords】A group； five-type control； exploration

【中圖分類號(hào)】D523 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）04-0015-02

1 A集團(tuán)管理中存在的主要問題

隨著集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有的“雙軌制”管理模式通過實(shí)際運(yùn)行效果來看，在其控參股公司所牽涉的人事、勞資、審計(jì)、合同、造價(jià)、招投標(biāo)等多個(gè)重要監(jiān)管事項(xiàng)中，一方面，資金資產(chǎn)、招投標(biāo)等很多事項(xiàng)，尚未有效納入集團(tuán)系統(tǒng)監(jiān)管序列，形成了事實(shí)上的管理空檔；另一方面，即使已經(jīng)納入的監(jiān)管項(xiàng)目，不規(guī)范的現(xiàn)象比較突出，抑制了企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營與價(jià)值創(chuàng)造活力。

1.1 投資管理

部分企業(yè)明顯存在投資“饑渴癥”，有的不按規(guī)定履行審批、報(bào)備程序；有的項(xiàng)目投資預(yù)算一超再超，造成投資追認(rèn)工作進(jìn)退兩難、投資預(yù)算監(jiān)管失序；有的企業(yè)將掙來的錢全部花掉，過度和不良投資使企業(yè)陷入被動(dòng)。

1.2 財(cái)務(wù)管理

預(yù)算監(jiān)控作用不到位。由各企業(yè)自行上報(bào)的，都是打了折扣、留了余地的，最終導(dǎo)致預(yù)算淪為軟約束。資產(chǎn)管理違規(guī)現(xiàn)象增多。部分企業(yè)將固定資產(chǎn)投資等事項(xiàng)，實(shí)施一次性當(dāng)年成本化處理，造成賬外資產(chǎn)增多，管控難度和風(fēng)險(xiǎn)增大。

1.3 行政與股權(quán)管理

有的企業(yè)對(duì)理應(yīng)納入行政審批的事項(xiàng)，沒有做到按制度要求辦。有的子公司資產(chǎn)減值準(zhǔn)備均未履行公司董事會(huì)、股東會(huì)決策程序。有的企業(yè)重大事項(xiàng)決策游離于股權(quán)程序之外，留下管理甚至法律缺陷；有的企業(yè)搞變通、打埋伏、躲貓貓，把不合規(guī)的事項(xiàng)放到子公司處理。

2 A集團(tuán)“五型管控”新模式

2.1 五型管控模式

根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀管理，適時(shí)進(jìn)行管理創(chuàng)新，構(gòu)建了全新的“五型管控模式”：戰(zhàn)略型資本運(yùn)營、價(jià)值型股權(quán)管理、效益型資產(chǎn)經(jīng)營、支持型信用擔(dān)保和防范型過程監(jiān)控。

2.1.1 戰(zhàn)略型資本運(yùn)營

緊緊圍繞服務(wù)油氣業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用并購、合資合作等多種手段，有效發(fā)揮調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等基礎(chǔ)作用，全面促進(jìn)集團(tuán)在既定戰(zhàn)略方向上的跨越式發(fā)展。積極跟蹤油田內(nèi)外市場環(huán)境的發(fā)展和變化，認(rèn)真分析和判斷形勢，將集團(tuán)的優(yōu)勢與環(huán)境機(jī)遇相結(jié)合，利用各種要素資源，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵式和外延式發(fā)展，提高創(chuàng)造價(jià)值的能力。

2.1.2 價(jià)值型股權(quán)管理

以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，合理安排公司治理結(jié)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)；建立完善的專職董監(jiān)事制度，確保股權(quán)監(jiān)管到位；制訂和完善制度規(guī)范，建立并遵循業(yè)務(wù)流程，運(yùn)用信息系統(tǒng)等工具，建立完善規(guī)范有效的管控體系，管控結(jié)合，對(duì)集團(tuán)企業(yè)投融資、預(yù)算考核、股權(quán)調(diào)整、重要人事任免、股利分配等重大事項(xiàng)，按步驟履行股權(quán)決策程序。

2.1.3 效益型資產(chǎn)經(jīng)營

按照“提高質(zhì)量、優(yōu)化增量、盤活存量、控制總量”的原則，以“全員參加、全過程管理、全方位運(yùn)作、實(shí)物管理與價(jià)值管理相結(jié)合”的資產(chǎn)管理體系為目標(biāo)，構(gòu)建效益型資產(chǎn)經(jīng)營模式。發(fā)揮優(yōu)化集團(tuán)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)整合平臺(tái)，多渠道搞好盤活存量集團(tuán)公司資產(chǎn)，提升集團(tuán)資產(chǎn)創(chuàng)效能力及整體資產(chǎn)運(yùn)營效益，為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.2 “234”工程

按照集團(tuán)的“五型”管控模式，從集團(tuán)經(jīng)營管理工作的實(shí)際出發(fā)，重點(diǎn)實(shí)施“234”工程，即：深化二項(xiàng)改革，產(chǎn)權(quán)改革、管理體制改革；搭建三個(gè)平臺(tái)，集中核算平臺(tái)、資金管理平臺(tái)、資產(chǎn)管理平臺(tái)；控制四個(gè)環(huán)節(jié)，投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)和工資分配權(quán)。

2.2.1 深化二項(xiàng)改革

①產(chǎn)權(quán)改革

公司制改革。設(shè)立集團(tuán)股權(quán)投資管理委員會(huì)，對(duì)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、重大投資項(xiàng)目、重要人事任免等事項(xiàng)進(jìn)行戰(zhàn)略決策；成立A集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，打造“一體兩翼”的發(fā)展格局。

產(chǎn)權(quán)多元化。加強(qiáng)集團(tuán)的經(jīng)營管理，針對(duì)目前企業(yè)的單一化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，一是在集團(tuán)內(nèi)部，通過實(shí)施股權(quán)置換，研究在股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)化的條件下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，互補(bǔ)效應(yīng)。二是選擇適當(dāng)產(chǎn)業(yè)、適當(dāng)企業(yè)，加強(qiáng)與外資、民營企業(yè)的合作，通過產(chǎn)權(quán)多元化，引入資金、技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

②管理體制改革

深化管理提升。按照市場化方向完善經(jīng)營機(jī)制，努力在基礎(chǔ)管理、投資管理、經(jīng)營財(cái)務(wù)管理、股權(quán)管理、項(xiàng)目管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、信息化建設(shè)等方面實(shí)現(xiàn)新的提升。研究完善業(yè)績考核機(jī)制，將投資、預(yù)算、資金、業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績評(píng)價(jià)考核更好地結(jié)合，構(gòu)建規(guī)范管理平臺(tái)，努力提升集團(tuán)的發(fā)展質(zhì)量和效益。

深化內(nèi)部改革。構(gòu)建集團(tuán)的三級(jí)管理框架。按照資產(chǎn)經(jīng)營管理公司運(yùn)作模式，發(fā)揮好促進(jìn)集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行的經(jīng)營職能、管理職能、投資職能，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營管理、行政管理與股權(quán)管理“三位一體”的管理體制，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

2.2.2 搭建三個(gè)信息平臺(tái)

通過信息化建設(shè)，提高對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管控力度，加強(qiáng)企業(yè)信息對(duì)決策層的支持，全力促進(jìn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，相比傳統(tǒng)管理手段，將企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)放在統(tǒng)一的平臺(tái)上運(yùn)行，每個(gè)管理環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)中受控，從而減少違規(guī)操作，強(qiáng)化過程管控和源頭治理。

①集中核算平臺(tái)

建立集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算信息系統(tǒng)，使會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算系統(tǒng)成為會(huì)計(jì)核算平臺(tái)、賬務(wù)信息平臺(tái)和財(cái)務(wù)報(bào)告平臺(tái)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。

②資金管理平臺(tái)

建立集主要業(yè)務(wù)處理、信息采集和過程監(jiān)控為一體的資金集中管理信息系統(tǒng)，以“資金全程控制、分級(jí)管理、直觀反映”為目標(biāo)，形成體系統(tǒng)一、系統(tǒng)集成、操作規(guī)范、運(yùn)行高效、管理精細(xì)的資金管理工作格局，充分發(fā)揮資金的綜合管理作用。

③資產(chǎn)管理平臺(tái)

建立資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息化手段對(duì)資產(chǎn)管理的支撐作用，全面加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)管理，推進(jìn)資產(chǎn)管理信息化工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)管。

2.2.3 控制四個(gè)環(huán)節(jié)

①投資決策權(quán)。集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營管理公司統(tǒng)一運(yùn)用，把握所屬企業(yè)的年投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)?；蜥槍?duì)不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性，但這種限額或比率應(yīng)嚴(yán)格控制，其所占整個(gè)集團(tuán)投資總額不得超過5%。

②對(duì)外籌資權(quán)。由集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營管理公司集中對(duì)外籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的政策和籌資比例。

③資金調(diào)度權(quán)。在資產(chǎn)經(jīng)營管理公司內(nèi)部通過設(shè)立資金結(jié)算中心，對(duì)全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，實(shí)施資金頭寸管理，吸收資金富裕成員企業(yè)的存款并向資金不足的成員企業(yè)提供內(nèi)部貸款。

④工資分配權(quán)。依據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的指導(dǎo)性總指標(biāo)，根據(jù)上一年業(yè)績考核結(jié)果統(tǒng)一制定所屬企業(yè)的工資總額，在工效掛鉤原則的前提下，合理分配企業(yè)工資總額。