醫(yī)院后勤實(shí)行社會(huì)化動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)因素及防范措施

陳剛+李玉環(huán)

[摘要] 醫(yī)院后勤工作貫穿在醫(yī)療服務(wù)工作中，為醫(yī)療工作的運(yùn)行提供重要保障和支持。以供給制形式服務(wù)于臨床，服務(wù)面廣、有著“大而全”的服務(wù)設(shè)施，造就了一支龐大的后勤隊(duì)伍。隨著醫(yī)改的不斷深入，“醫(yī)院辦社會(huì)”的格局凸顯諸多弊端，本文旨在根據(jù)北京小湯山醫(yī)院（簡稱“我院”）后勤管理的實(shí)際情況，剖析推行社會(huì)化動(dòng)因，預(yù)先分析風(fēng)險(xiǎn)因素，提出應(yīng)對措施，逐步推行醫(yī)院后勤社會(huì)化管理，兼顧醫(yī)院的穩(wěn)定和發(fā)展，以期更好地服務(wù)于臨床醫(yī)療，提高醫(yī)院競爭力，最終實(shí)現(xiàn)“以患者為中心”的醫(yī)療服務(wù)。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院后勤；社會(huì)化管理；風(fēng)險(xiǎn)因素；相關(guān)措施

[中圖分類號] R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673-7210（2017）02（a）-0143-04

Motivation， risk factors and countermeasures of socialized management of hospital logistics

CHEN Gang1 LI Yuhuan2

1.Human Resources Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China；2.General Internal Medicine Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Hospital logistics run through the whole medical service and provide powerful guarantee and support for the medical work. While serving the clinical work in the form of supply system， hospital logistics own a wide service scope and "large and all-inclusive" service facilities， which produce a huge logistics team. As the medical and health reform carrying forward， the drawbacks of the "hospital-derived society" structure have shown up gradually. According to the actual situation of the logistics management of Beijing Xiaotangshan Hospital （short as "our hospital"）， this article aims to explain the motivation of hospital logistics socialization and analyze the risk factors in advance， meanwhile， put forward the countermeasures. Socialized management of hospital logistics should strike a balance between hospital stability and development， so as to provide better services for clinical work， enhance the competitiveness of the hospital， and eventually make the patient-oriented medical services come true.

[Key words] Hospital logistic； Socialized management； Risk factor； Countermeasure

醫(yī)院后勤是醫(yī)院建設(shè)的重要組成，為醫(yī)療、科研、教學(xué)提供支持和保障，是開展優(yōu)質(zhì)醫(yī)療護(hù)理工作不可或缺的條件[1]。醫(yī)療、護(hù)理、后勤的工作齊頭并進(jìn)，才能為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們生活質(zhì)量的提高，患者對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，醫(yī)院不再是單一的治療疾病的場所，已經(jīng)逐步成為優(yōu)勝劣汰的競爭性行業(yè)[2]。我院于2011年啟動(dòng)臨床績效考核管理，實(shí)施優(yōu)績優(yōu)效的分配制度，極大地提高了醫(yī)療服務(wù)的能力和質(zhì)量。但是，后勤管理仍是短板，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，資源得不到充分利用，保障質(zhì)量不高，嚴(yán)重阻礙著醫(yī)院的發(fā)展。醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化優(yōu)勢在于使服務(wù)專業(yè)化，降低運(yùn)行成本，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，有效促進(jìn)醫(yī)院后勤改革發(fā)展。我院在總結(jié)和借鑒其他醫(yī)院后勤社會(huì)化改革的基礎(chǔ)上認(rèn)真分析每一環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)性，事先制定出一套應(yīng)對措施，逐步推行醫(yī)院后勤社會(huì)化服務(wù)，確保醫(yī)療工作穩(wěn)定和發(fā)展。

1 根據(jù)我院實(shí)際情況對后勤實(shí)行社會(huì)化動(dòng)因進(jìn)行分析

1.1 從人力資源管理角度分析

目前，全院職工765人，合同制職工343人，他們大部分集中在后勤崗位。長期以來，人力資源處要設(shè)置專人定期為合同制職工錄入考勤、核算工資、績效、組織相關(guān)培訓(xùn)、上交社保，簽訂合同等。遇到工傷，要及時(shí)協(xié)助辦理工傷理賠等。由于后勤合同制職工流動(dòng)性大，人力資源處為保證各科室工作的連續(xù)性，時(shí)常要面臨緊急招工的任務(wù)。這些工作不僅瑣碎，還與醫(yī)院外的許多社會(huì)機(jī)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，人力資源處要耗費(fèi)較多的時(shí)間、人力、精力去管理。人力資源管理是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)，要將人力資源處的工作人員從各種事務(wù)性工作中解放出來，專心致力于建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源發(fā)展部署，推行后勤社會(huì)化服務(wù)無疑勢在必行。

1.2 醫(yī)院后勤在傳統(tǒng)管理體制下存在的弊端

1.2.1 人力成本支出大 后勤工作繁雜，崗位設(shè)置多，造成職位虛設(shè)、機(jī)構(gòu)臃腫。每崗設(shè)專職人員，缺乏一專多能型人才、工作量少，人浮于事。后勤員工的經(jīng)濟(jì)收益包括工資、績效、保險(xiǎn)，平均每人每年人力成本支出約為5.9萬元，而市場調(diào)研結(jié)果是同級別醫(yī)院實(shí)行后勤外包后人力成本的支出約為4.08萬元/人。醫(yī)療要要發(fā)展，后勤要減員、降耗、增效，其根本出路在于后勤服務(wù)社會(huì)化。

1.2.2 服務(wù)成本支出高 后勤服務(wù)涉及面廣，維修成本在醫(yī)院支出成本中占有很大的比重。后勤維修工人專業(yè)維修知識及技能老化，不能切實(shí)提高設(shè)施、設(shè)備的維修再利用率。另外，不及時(shí)到一線巡視，致使設(shè)施、設(shè)備得不到合理的維護(hù)和保養(yǎng)，加速其老化和更新，這些都會(huì)增加醫(yī)院的支出成本。部分科室（以電話維修、器械維修、基礎(chǔ)設(shè)施維修等為例）提供給臨床科室的是不計(jì)成本的公益性服務(wù)，得到的服務(wù)越多，補(bǔ)償就越多。供給制的保障服務(wù)容易造成臨床及后勤職工節(jié)約意識淡薄，資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至出現(xiàn)即使能維修再利用的設(shè)施、設(shè)備也被報(bào)廢重新購置。

1.2.3 主動(dòng)服務(wù)意識淡薄 后勤服務(wù)是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，只有積極為臨床提供高效、優(yōu)質(zhì)的保障服務(wù)，才能確保臨床更好地服務(wù)于患者。落后的服務(wù)意識使后勤服務(wù)仍處于被動(dòng)模式，與現(xiàn)行醫(yī)改主張的“走動(dòng)式”服務(wù)相悖。缺乏主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題解決問題的服務(wù)意識，“坐班”現(xiàn)象突出，坐等科室電話報(bào)修，哪有需求去哪里。有些報(bào)修任務(wù)往往涉及到后勤多個(gè)崗位，需要臨床科室一一打電話通知，而這些班組之間各自獨(dú)立，缺乏信息溝通和合作意識，存在相互推諉現(xiàn)象，服務(wù)效率低下，很難讓臨床科室及患者滿意。

1.2.4 后勤內(nèi)部存在的不平等 一些在編后勤職工有地位優(yōu)越感，工作積極性不強(qiáng)，指派同等級別的合同制職工到報(bào)修科室完成任務(wù)，工作上的歧視導(dǎo)致合同制職工滿意度下降，工作上相互攀比，由此影響到服務(wù)質(zhì)量，不利于醫(yī)院的安定團(tuán)結(jié)，更不利于后勤員工的個(gè)人成長、不利于醫(yī)院的整體發(fā)展。

1.3 “大鍋飯”的分配機(jī)制缺乏激勵(lì)效應(yīng)

醫(yī)院對績效獎(jiǎng)勵(lì)的分配實(shí)行的是“一院兩制”，即臨床科室實(shí)行績效考核，根據(jù)工作量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)。而醫(yī)院后勤仍延續(xù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的分配機(jī)制——“大鍋飯”制度。績效辦公室根據(jù)后勤職工的總系數(shù)頒發(fā)院平均獎(jiǎng)的80%到后勤部門，后勤部門再根據(jù)每名工勤人員的職稱系數(shù)發(fā)放。這種方法簡單粗放，沒有和服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)范圍、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)效率緊密聯(lián)系。出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，功過不清，賞罰不明，缺乏競爭意識和危機(jī)意識，導(dǎo)致后勤保障效率低下。

1.4 崗位人員配置不合理

臨床專業(yè)技術(shù)崗、管理崗、工勤崗是醫(yī)院的三大主要崗位。臨床科室是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，凝聚著醫(yī)院的核心競爭力[3]，醫(yī)院的核心任務(wù)是醫(yī)療工作，崗位人員配置應(yīng)以加強(qiáng)醫(yī)院的臨床隊(duì)伍建設(shè)為中心。2016年新編《綜合醫(yī)院組織編制原則（試行草案）》指出，行政管理和工勤人員占總編的28%～30%，其中行政管理人員占總編的8%～10%，工勤人員占總編的20%；衛(wèi)生技術(shù)人員占總編的70%～72%。表1不難看出，臨床醫(yī)務(wù)人員及醫(yī)技輔助科室存在嚴(yán)重缺編，而醫(yī)院管理崗位和工勤人員嚴(yán)重超編。一方面，臨床醫(yī)務(wù)人員配置比例不足導(dǎo)致服務(wù)能力降低。另一方面，工勤崗位超編，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)，不能使人力資源價(jià)值發(fā)揮最大化。人員配置應(yīng)遵循的原則是：按需設(shè)崗，精簡高效。

2 分析醫(yī)院后勤實(shí)行社會(huì)化的風(fēng)險(xiǎn)因素

醫(yī)院后勤實(shí)行社會(huì)化能夠強(qiáng)化核心競爭力、降低成本，整合資源，提高臨床績效水平。也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。只有認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)因素，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識，提前制定出應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施才能有效降低醫(yī)院后勤社會(huì)化帶來的負(fù)面影響。

2.1 市場風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前后勤服務(wù)這個(gè)外部市場的總體發(fā)展不快，企業(yè)服務(wù)質(zhì)量參差不齊，考核體系不完善，使醫(yī)院在選擇上存在一定風(fēng)險(xiǎn)[4]。外包企業(yè)是以追求最大利益為目標(biāo)，會(huì)以壓低競標(biāo)價(jià)格來吸引院方，但在實(shí)際運(yùn)作過程中會(huì)通過降低人力成本為代價(jià)，勢必影響服務(wù)質(zhì)量。在公開招標(biāo)過程中，如果參與競標(biāo)的公司較少，缺少競標(biāo)形勢，也會(huì)使簽約后的外包公司缺少競爭意識，降低服務(wù)質(zhì)量。有些企業(yè)缺乏對醫(yī)院工作的了解，部分員工沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)，達(dá)不到醫(yī)院后勤服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，這就需要醫(yī)院在選擇外包服務(wù)項(xiàng)目上格外慎重[5]。

2.2 合同風(fēng)險(xiǎn)

在我國企業(yè)經(jīng)營管理中，長期以來普遍存在重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕法律文件的傾向[6]。醫(yī)院后勤服務(wù)外包需要簽訂合同，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的監(jiān)管條款和服務(wù)協(xié)議可以約束合同雙方，起到雙向保護(hù)作用，并為日后的勞動(dòng)爭議提供法律依據(jù)。作為醫(yī)院來說，必須處理好經(jīng)濟(jì)效益與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的關(guān)系，如果協(xié)議雙方中如有一方利益得不到保證，協(xié)議就可能中斷甚至解除，危機(jī)就不可避免[7]。

2.3 管理風(fēng)險(xiǎn)

醫(yī)院后勤服務(wù)實(shí)行社會(huì)化后，部分自管項(xiàng)目轉(zhuǎn)為托管。因?yàn)槟Ｊ降母淖?，院方這部分的后勤服務(wù)將依賴于外包單位，醫(yī)院對后勤服務(wù)的直接控制能力相對削弱[8]，如果醫(yī)院放任外包公司的“壟斷”而不參與監(jiān)管控制，極易導(dǎo)致雙方目標(biāo)差異的產(chǎn)生。

3 防范后勤社會(huì)化風(fēng)險(xiǎn)因素制定的措施

3.1 統(tǒng)一思想、全面動(dòng)員

后勤社會(huì)化改革前召開全院動(dòng)員大會(huì)，使職工明確醫(yī)療和后勤之間只有相輔相存共同進(jìn)步才能有利于醫(yī)院的發(fā)展。讓醫(yī)務(wù)人員認(rèn)識到后勤工作的重要性，更好地去尊重后勤職工，強(qiáng)化協(xié)作意識。引導(dǎo)后勤職工樹立大局意識，以醫(yī)院發(fā)展為根本，積極配合醫(yī)院改革。使現(xiàn)有的后勤職工在激烈的競爭中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。在后勤員工中廣泛樹立 “優(yōu)勝劣汰”的競爭思想[9]。打破傳統(tǒng)的供給制觀念，讓醫(yī)務(wù)人員認(rèn)識到市場競爭的激烈性，樹立危機(jī)意識，才能更加珍惜自己的工作并為之努力奮斗。醫(yī)院管理者多次實(shí)地走訪后勤的各個(gè)班組了解職工心聲，提出院方對后勤內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組、人員縮編的方案，綜合考慮職工的訴求，反復(fù)修改，最終取得認(rèn)同。

3.2 統(tǒng)籌規(guī)劃合理配置人力資源

改革之初的難點(diǎn)和重點(diǎn)是后勤人員的去向問題[10]。為順利做到科室重組“瘦身”、人員縮編，醫(yī)院擬定出相應(yīng)政策。從服務(wù)內(nèi)容、專業(yè)技能方面按需設(shè)崗，根據(jù)能力素質(zhì)、日常表現(xiàn)等進(jìn)行綜合評分競爭上崗，按崗定酬。在分配制度上，應(yīng)更注重分配機(jī)會(huì)的均等，兼顧分配結(jié)果的相對公平，維持后勤員工群體利益[11]。人員安置分三步走：一是取消后勤職工返聘制度，勞動(dòng)合同未到期的，根據(jù)法律規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)賠償；二是科室重組后，后勤在編職工采取雙向選擇就業(yè)，科室優(yōu)先錄用一專多能人才。無科室留用的在編職工，醫(yī)院根據(jù)其實(shí)際能力統(tǒng)一分流至收發(fā)室、宿舍管理員等崗位。績效獎(jiǎng)勵(lì)隨崗位、個(gè)人工作業(yè)績浮動(dòng)；三是對合同制職工的安置，選擇優(yōu)秀職工推薦給外包公司原崗留用，余下的職工因勢利導(dǎo)做好思想安撫，按勞動(dòng)法給予相應(yīng)經(jīng)濟(jì)賠償，妥善緩解職工與院方之間的矛盾，做好外包前的交接、過渡，確保醫(yī)院的和諧、穩(wěn)定，各項(xiàng)工作的順利開展。

3.3 構(gòu)建實(shí)用有效的監(jiān)管體系

醫(yī)院后勤項(xiàng)目外包后，管辦分開，只有與承包方間進(jìn)行有效的溝通，持續(xù)動(dòng)態(tài)地進(jìn)行監(jiān)管，以形成一個(gè)良性的監(jiān)管機(jī)制，才能使外包項(xiàng)目的結(jié)果與院方的期望之間達(dá)成共識[12]。在醫(yī)院內(nèi)構(gòu)建二級監(jiān)管體系，由后勤管理部門肩負(fù)一級監(jiān)管職能，制定出每周、每月的檢查重點(diǎn)。每個(gè)工作日定時(shí)巡視院內(nèi)環(huán)境和重點(diǎn)服務(wù)崗位，發(fā)現(xiàn)問題[13]。監(jiān)管內(nèi)容包括：（1）監(jiān)管外包崗位的實(shí)際人數(shù)，防止外包公司為追求經(jīng)濟(jì)利益降低人力成本。（2）根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程檢查外包服務(wù)的實(shí)際運(yùn)營情況。（3）檢查外包服務(wù)過程中存在的問題，現(xiàn)場指正，定期復(fù)查整改效果。（4）與外包公司共同制定意外事件應(yīng)對流程，使外包服務(wù)人員能夠有效應(yīng)對各項(xiàng)意外事件的發(fā)生。模擬場景考核服務(wù)人員對意外事件處理能力。（5）不定期對各部門節(jié)能、節(jié)水、節(jié)電及辦公耗材節(jié)約等情況進(jìn)行檢查，并在適當(dāng)范圍內(nèi)公布。（6）檢查外包職工接受專業(yè)培訓(xùn)情況，檢查院內(nèi)相關(guān)醫(yī)療專業(yè)知識培訓(xùn)落實(shí)情況。以衛(wèi)生保潔為例，除接受職業(yè)培訓(xùn)外，還要參加院方組織的基本醫(yī)療常識培訓(xùn)、消毒隔離培訓(xùn)、針刺傷發(fā)生后的緊急處置及上報(bào)等。要求外包公司及醫(yī)院相關(guān)培訓(xùn)科室有培訓(xùn)計(jì)劃、有授課記錄、有培訓(xùn)簽名。由醫(yī)院綜服辦、工會(huì)、院辦、醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部及院感辦組成二級監(jiān)管部門，每月對后勤外包服務(wù)部門聯(lián)合檢查，對服務(wù)質(zhì)量、存在問題反饋給后勤管理部門及外包公司。委托團(tuán)委每月匯總患者及醫(yī)務(wù)人員滿意度調(diào)查表，納入績效考核。醫(yī)院有必要通過制定規(guī)章，根據(jù)本醫(yī)院的具體情況建立一套切合實(shí)際的獎(jiǎng)懲辦法[14]，作為年終對公司及個(gè)人的獎(jiǎng)懲依據(jù)。后勤社會(huì)化后，醫(yī)院對后勤服務(wù)的直接控制能力被弱化，必須加強(qiáng)對后勤社會(huì)化的監(jiān)督與管理，才能保證后勤社會(huì)化服務(wù)的工作質(zhì)量[15]。2015年醫(yī)院成立后勤“一站式”服務(wù)中心，納入后勤管理部門，發(fā)揮醫(yī)院、公司、患者、臨床之間的橋梁作用，附加監(jiān)管職能，實(shí)行24小時(shí)值班制?；颊呒搬t(yī)護(hù)人員只需撥打一個(gè)電話，就能滿足綜合報(bào)修、膳食、保潔等服務(wù)需求[16]，還接待患者及醫(yī)院職工對后勤服務(wù)部門的投訴電話。后勤管理部門要不定期自查、院管理部門定期抽查：各班人員在崗情況、電話記錄、任務(wù)落實(shí)情況、問題反饋記錄等。

3.4 結(jié)合崗位風(fēng)險(xiǎn)，逐步推進(jìn)醫(yī)院后勤外包服務(wù)計(jì)劃

外包供應(yīng)市場發(fā)展過程中，競爭力較強(qiáng)的外包項(xiàng)目是保潔、綠化、洗滌、保安、物業(yè)、餐飲等服務(wù)崗位。我院后勤崗位主要分三類：一是后勤管理崗位，涉及醫(yī)院的資產(chǎn)清點(diǎn)、賬務(wù)核對、物資申領(lǐng)、成本核算，是后勤的核心管理部門。二是技術(shù)崗，包括水、電、氣、暖的供應(yīng)，基建維修、電器設(shè)備的維修等。在技術(shù)崗中配電室、鍋爐房、氧氣站等是醫(yī)院后勤的關(guān)鍵崗位，是醫(yī)院重要的醫(yī)療保障部門，直接關(guān)系到醫(yī)院各項(xiàng)工作的正常運(yùn)行。三是服務(wù)崗，如保安、保潔、園林綠化、洗衣房、電梯服務(wù)等。服務(wù)崗的技術(shù)含量相對較低，對從業(yè)人員的年齡、資質(zhì)等級的需求較低，以合同制職工居多。管理崗和技術(shù)崗大多是醫(yī)院在編職工，流動(dòng)性小，主人翁意識、責(zé)任意識更強(qiáng)，有強(qiáng)烈的歸屬感。醫(yī)院本著先易后難逐步過渡的原則，首先在后勤服務(wù)崗實(shí)行社會(huì)化服務(wù)，待外包市場成熟、醫(yī)院社會(huì)化服務(wù)運(yùn)行順暢后再逐步實(shí)行技術(shù)崗、管理崗的外包服務(wù)，由點(diǎn)到面。

3.5 外包服務(wù)公司的遴選及合同簽訂

醫(yī)院后勤工作具有醫(yī)療背景的特殊性，比社會(huì)上類似工作要求高得多，必須要有可靠的專業(yè)公司，最好是專門針對醫(yī)療行業(yè)的公司，確保質(zhì)量和安全。醫(yī)院成立以分管院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院紀(jì)委、財(cái)務(wù)、審計(jì)及所涉及的臨床科室等職能部門相關(guān)人員參與組成的招標(biāo)評審委員會(huì)[17]。

公開招標(biāo)，從10家外包公司中認(rèn)真選擇。對公司的資質(zhì)、規(guī)模、從業(yè)年限、服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)質(zhì)量、管理隊(duì)伍等進(jìn)行實(shí)地調(diào)查研究和對比，嚴(yán)格審核，從中選出三家信譽(yù)度較高的公司，服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)品質(zhì)相似，確保一家公司因故退出簽約而影響到醫(yī)療服務(wù)保障的連續(xù)性。通過后勤服務(wù)公司公開競標(biāo)，建立醫(yī)院后勤市場競爭模式，逐步推進(jìn)醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化，幫助醫(yī)院把一部分后勤業(yè)務(wù)委托給服務(wù)好、質(zhì)量優(yōu)、信譽(yù)高、價(jià)格合理的專業(yè)服務(wù)公司[18]。簽約合同要經(jīng)醫(yī)院法律顧問、醫(yī)院審計(jì)科嚴(yán)格審核，注明合同雙方的責(zé)、權(quán)、利，付費(fèi)方式，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)流程及規(guī)范、違約責(zé)任、解決爭議的有效方法等。結(jié)合崗位要求，界定外包崗位員工的條件，包括年齡范圍、學(xué)歷、受教育程度等。要嚴(yán)格限定外包職工的工資底線、相應(yīng)保險(xiǎn)，確保長久合作和服務(wù)質(zhì)量。

4 總結(jié)

醫(yī)院后勤實(shí)行社會(huì)化是優(yōu)化人力資源的重要措施之一，既可降低人力成本、運(yùn)營成本、人力資源管理成本，又能集中資源和精力打造核心競爭力。在與外包公司的合作中，他們不僅僅是產(chǎn)品提供者，整個(gè)醫(yī)院運(yùn)營中的治療管理、服務(wù)改進(jìn)等工作都需要他們參與[19]。讓后勤的優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升醫(yī)院在非核心業(yè)務(wù)上的管理水平和服務(wù)品質(zhì)，幫助醫(yī)院能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱暮诵臉I(yè)務(wù)， 助力其實(shí)現(xiàn)在醫(yī)療行業(yè)市場的綜合競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。醫(yī)院后勤社會(huì)化要提高專業(yè)化管理，采用標(biāo)準(zhǔn)化流程，實(shí)行精細(xì)化服務(wù)。后勤外包精細(xì)化管理的精髓就是標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)控流程加精細(xì)化的表單[20]，要建立信息化系統(tǒng)，信得過、靠得住，讓醫(yī)院各個(gè)部門密切相關(guān)。后勤管理的最終目的是為醫(yī)教研服務(wù)，一定要圍繞最終目標(biāo)來統(tǒng)籌布局。后勤社會(huì)化是醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，也成為醫(yī)院現(xiàn)代化程度的重要標(biāo)志[21]。

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（收稿日期：2017-01-05 本文編輯：占匯娟）