預(yù)算管理方法運用

楊有紅

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2017）06-0011-02

摘要：戰(zhàn)略導向預(yù)算管理要求將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理業(yè)績指標、選擇與戰(zhàn)略路徑相適應(yīng)的預(yù)算管理模式、建立反映預(yù)算實施過程的核算體系和報告體系、按戰(zhàn)略要求控制預(yù)算實施過程并進行預(yù)算評價。預(yù)算管理工具方法運用中應(yīng)著重做好預(yù)算管理組織機構(gòu)建設(shè)、預(yù)算指標設(shè)計、責任會計系統(tǒng)、預(yù)算與計劃的銜接等方面的工作。要使預(yù)算管理系統(tǒng)真正發(fā)揮服務(wù)于戰(zhàn)略的作用，還必須加強企業(yè)文化建設(shè)，塑造共同的價值觀，提升員工預(yù)算參與度。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導向 預(yù)算管理 文化建設(shè)

預(yù)算管理是企業(yè)利用與戰(zhàn)略相匹配的計劃對財務(wù)資源及非財務(wù)資源進行分配、控制和利用效果考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的戰(zhàn)略目標。預(yù)算管理是重要的管理會計工具，也是落實企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段。

一、戰(zhàn)略導向預(yù)算管理過程

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑、與戰(zhàn)略相匹配的資源配置需要通過預(yù)算管理系統(tǒng)來落實和實施。戰(zhàn)略導向預(yù)算管理主要包括五個環(huán)節(jié)。

（一）將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理的業(yè)績指標

企業(yè)戰(zhàn)略目標確定后，管理會計系統(tǒng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)層面的業(yè)績指標體系，作為預(yù)算的編制起點。這一業(yè)績指標體系既包括指標的具體構(gòu)成，也包括每一指標的期望值。

（二）選擇與戰(zhàn)略路徑相適應(yīng)的預(yù)算管理模式

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分為市場份額領(lǐng)先戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化競爭戰(zhàn)略等。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略需要通過不同的預(yù)算管理模式與之相適應(yīng)。例如，采取市場份額領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，不僅要將營業(yè)收入增長、市場份額提升作為關(guān)鍵業(yè)績指標，而且必須賦予較大的權(quán)重。企業(yè)在按戰(zhàn)略路徑要求選擇預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)各層級經(jīng)營管理單位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并結(jié)合營銷計劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃、研究開發(fā)計劃、籌資計劃、投資計劃等計劃編制全面預(yù)算。

（三）建立反映預(yù)算實施過程的核算體系和報告體系

管理會計通過建立責任會計核算體系反映各單位預(yù)算指標執(zhí)行進度，并通過編制定期報告反映各項預(yù)算指標完成情況、存在的差異，為預(yù)算控制提供依據(jù)。

（四）預(yù)算實施過程中的控制

預(yù)算實施過程中，管理會計系統(tǒng)需要通過監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行進度、消除預(yù)算指標完成情況中的不利差異等使戰(zhàn)略落地。同時，通過差異分析來判斷預(yù)算與戰(zhàn)略的匹配度、與企業(yè)資源的匹配度，提出相應(yīng)的改進措施。在預(yù)算實施過程中，具備條件的企業(yè)應(yīng)該采用滾動預(yù)算的方式提高預(yù)算與戰(zhàn)略擬合度、與資源的匹配度，對不具備實施滾動預(yù)算的企業(yè)則應(yīng)采取適時調(diào)整預(yù)算的方法。

（五）預(yù)算評價

預(yù)算評價是對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進行分析和評估，是管理會計預(yù)算管理方法中的重要內(nèi)容。預(yù)算評價應(yīng)從以下兩方面進行：（1）評價預(yù)算執(zhí)行情況，分析從投資、籌資、生產(chǎn)經(jīng)營角度分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標的差異，以及產(chǎn)生差異的原因，為績效考核提供依據(jù)；（2）評價預(yù)算管理工作，分析預(yù)算管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性、預(yù)算業(yè)績指標與戰(zhàn)略目標之間的擬合度以及業(yè)績指標水平的科學性、預(yù)算控制指標是否真正將風險控制在企業(yè)可承受范圍內(nèi)，通過預(yù)算管理工作評價找出預(yù)算管理中存在的差距，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理水平。

戰(zhàn)略導向預(yù)算管理主要環(huán)節(jié)如下圖所示。

二、預(yù)算管理工具方法運用中應(yīng)注意的關(guān)鍵問題

（一）預(yù)算管理組織機構(gòu)

健全與預(yù)算管理相適應(yīng)的管理機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，落實預(yù)算管理權(quán)責，是預(yù)算管理工作的組織保證。企業(yè)各管理層級都需要建立相應(yīng)的預(yù)算管理機構(gòu)，為了使董事會真正承擔起預(yù)算管理的責任，指導預(yù)算編制，應(yīng)設(shè)置預(yù)算委員會；為了落實董事會對預(yù)算工作的要求，應(yīng)做好預(yù)算編制中各部門間的協(xié)調(diào)，經(jīng)理層應(yīng)設(shè)置由主要負責人領(lǐng)導、各相關(guān)職能部門領(lǐng)導參與的預(yù)算工作領(lǐng)導小組（或類似機構(gòu)）；為了承擔預(yù)算編制的具體工作、預(yù)算實施過程的核算及報告等工作，財會部門應(yīng)設(shè)置預(yù)算辦公室；各職能部門要從職能管理角度承擔預(yù)算編制、實施、評價中的管理責任。健全預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)就是在按預(yù)算管理要求賦予各預(yù)算執(zhí)行單位權(quán)責的基礎(chǔ)上將各預(yù)算執(zhí)行單位劃分為不同類型的責任中心，作為承擔各類預(yù)算業(yè)績指標和控制指標的載體，督促它們完成既定的預(yù)算目標。責任中心通常分為：（1）投資中心。投資中心是對投資回報承擔責任的中心，它不僅擁有日常生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，同時還擁有籌資、投資方面的權(quán)利。（2）利潤中心。利潤中心是擁有日常生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，對收入、成本、費用、利潤負責的責任單位。（3）成本中心或費用中心。成本中心或費用中心是對成本、費用承擔相應(yīng)責任的責任單位。需要注意的是，職能管理部門雖然歸于費用中心，但其責任并非只將其費用開支控制在預(yù)算指標以內(nèi)，其更大的責任是就歸口管理的預(yù)算指標承擔管理責任。

（二）預(yù)算指標設(shè)計

預(yù)算指標包括業(yè)績指標和控制指標。業(yè)績指標是為了達到企業(yè)戰(zhàn)略目標中的業(yè)績而構(gòu)建的預(yù)算指標。業(yè)績指標的計算口徑能與財務(wù)會計計算口徑一致的可以保持一致，但不能生搬硬套地采用財務(wù)會計業(yè)績指標計算方法。集團型企業(yè)對下屬企業(yè)下達盈余指標時要充分考慮不同企業(yè)稅收、資本結(jié)構(gòu)、資源稟賦等方面的特殊性。例如，下屬企業(yè)因享受不同的稅收優(yōu)惠政策而出現(xiàn)所得稅率的差別，由于資本結(jié)構(gòu)不同而出現(xiàn)利息負擔的差別，企業(yè)業(yè)績指標設(shè)計、指標水平確定上應(yīng)體現(xiàn)這些差別?？刂浦笜嗽O(shè)計的目的是控制戰(zhàn)略實施過程中的風險、為業(yè)績指標的完成保駕護航。因此，對下屬單位下達控制指標必須針對特定權(quán)責下完成業(yè)績指標過程中可能出現(xiàn)的導致?lián)p失的各種不確定性。例如，為了避免下屬利潤中心為完成利潤而隨意放寬信用政策、盲目賒銷的風險，應(yīng)將利潤的現(xiàn)金保障程度作為控制指標；為避免下屬投資中心過度債務(wù)融資而出現(xiàn)的風險，應(yīng)將資產(chǎn)負債率等指標作為控制指標。

（三）責任會計系統(tǒng)

責任會計系統(tǒng)的目的是為了通過系統(tǒng)化的表格和數(shù)據(jù)落實各責任中心在預(yù)算管理中的責任，并通過建立責任會計核算和報告體系反映各責任中心預(yù)算執(zhí)行情況，為預(yù)算控制提供信息。責任會計的核算和報告體系不同于財務(wù)會計，沒有固定的模式，需要管理會計人員依據(jù)各責任中心在預(yù)算管理中享有的權(quán)利與承擔的責任以及相應(yīng)的業(yè)績指標和控制指標的內(nèi)容來設(shè)置。例如，生產(chǎn)車間作為成本中心和模擬市場將車間作為利潤中心，其核算體系和報告體系是完全不同的。

（四）預(yù)算與計劃的銜接

企業(yè)預(yù)算管理中存在著以預(yù)算代替計劃、越過計劃編預(yù)算的現(xiàn)象。預(yù)算是落實戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑的手段，但預(yù)算不能代替計劃，而必須在審視計劃的基礎(chǔ)上與計劃保持高度一致。例如，銷售業(yè)績目標的確定和銷售預(yù)算的編制，必須充分評估銷售計劃中對市場前景的判斷以及下一年新的營銷手段可能產(chǎn)生的效果。目前少數(shù)企業(yè)存在越過計劃編預(yù)算或者根據(jù)預(yù)算編計劃的現(xiàn)象，事實說明均未產(chǎn)生良好的效果。

三、預(yù)算管理中的文化建設(shè)

預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標與路徑變成企業(yè)明確的行動方案，并確定企業(yè)戰(zhàn)略對各管理單元和業(yè)務(wù)單元的要求，以及它們在完成企業(yè)戰(zhàn)略中的角色和責任。預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理中的作用是無可厚非的。但是，預(yù)算管理系統(tǒng)實際運行中出現(xiàn)負面影響卻是不爭的事實。預(yù)算本意是讓全體員工在各自崗位上為公司目標奮斗，預(yù)算指標下達后，各預(yù)算執(zhí)行單位既有完成本崗位預(yù)算目標的動力也存在著完成預(yù)算目標的壓力。實際中很可能出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：各崗位員工將完成本部門、本崗位預(yù)算目標以及獲取相應(yīng)的自身經(jīng)濟利益作為其工作的全部內(nèi)容，忽略甚至漠視企業(yè)整體利益，在完成自身預(yù)算目標中甚至采取弄虛作假、損害企業(yè)整體利益的行為。要將良好的管理意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，預(yù)算管理過程中必須加強企業(yè)文化建設(shè)，激發(fā)全體員工站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度看待預(yù)算、看待自身承擔的預(yù)算指標。

（一）塑造共同的價值觀

通過企業(yè)的文化傳播與交流，使員工明白，員工利益與出資者利益、企業(yè)戰(zhàn)略目標達成度緊密相連。員工能夠從企業(yè)最大化利益中獲取自身最大化的利益，以此為切入點尋求具體預(yù)算管理方式和措施。全體員工應(yīng)將完成預(yù)算目標看作企業(yè)實施戰(zhàn)略的手段，而不是實現(xiàn)自身利益的手段。

（二）提升員工預(yù)算參與度

預(yù)算指標確定和預(yù)算編制并不僅僅是各級管理人員的事，也是企業(yè)全體員工的事。員工對戰(zhàn)略理解力、預(yù)算參與度、對預(yù)算指標的認可度是提高全體員工參與預(yù)算管理積極性、提高預(yù)算執(zhí)行力的關(guān)鍵。因此，在預(yù)算管理之前，要通過宣傳、討論等方式使全體員工了解、認同企業(yè)戰(zhàn)略目標和路徑，以及企業(yè)戰(zhàn)略對預(yù)算管理的要求；在預(yù)算編制過程中，充分調(diào)動各級員工參與預(yù)算管理的積極性，由各預(yù)算單位挖掘潛力、自主創(chuàng)新地提出工作標準和解決方案，而不是以簡單、主觀的方式硬性下達各項指標、采取控制手段。在預(yù)算評價過程中，各層級員工以自我評價、查找缺陷、提出改進建議等方式參與預(yù)算評價，并要求預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算管理機構(gòu)的工作績效進行評價，幫助預(yù)算管理機構(gòu)查找預(yù)算管理中存在問題，鼓勵他們提出改進預(yù)算管理的建議。Z

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