淺議集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建

宋郗熹

一、引 言

隨著企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與工業(yè)4.0信息時(shí)代的開(kāi)啟，跨國(guó)公司的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使其子公司延伸到了世界各地，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的高效管理已經(jīng)成為管理領(lǐng)域的焦點(diǎn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的趨勢(shì)日益明顯。共享服務(wù)中心（Shared Services Centre，SSC）源于二十世紀(jì)八十年代中期的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，九十年代開(kāi)始推廣，于本世紀(jì)加快了推廣步伐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一，被稱為“解放高級(jí)管理人員大腦、解放業(yè)務(wù)部門(mén)束縛”的最新管理模式。我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Services Centre，F(xiàn)SSC）體系建設(shè)起步較晚，理論指導(dǎo)不夠成熟，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不充足，因此在系統(tǒng)構(gòu)建的過(guò)程中，問(wèn)題頻頻發(fā)生。如何探索建立符合自身特色的財(cái)務(wù)管理新模式，是大型集團(tuán)公司當(dāng)前需要思考的重大課題。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論概述及發(fā)展背景

共享服務(wù)是一種將不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間人員、任務(wù)、信息、資源進(jìn)行整合，并且集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作機(jī)制，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)單位提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的打包服務(wù)，目的是為了提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值。該業(yè)務(wù)單位就稱之為共享服務(wù)中心。共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，與其他部門(mén)在管理職能上相分離，成為一個(gè)協(xié)助企業(yè)健康成長(zhǎng)的平臺(tái)，其內(nèi)容也在不斷擴(kuò)充。共享服務(wù)中心的類型有多樣，不同服務(wù)對(duì)應(yīng)不同的服務(wù)中心，如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、信息技術(shù)共享服務(wù)中心、人力資源共享服務(wù)中心等。

大型跨國(guó)集團(tuán)公司，尤其是那些海外項(xiàng)目較多的公司，通常采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式，使專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)能夠?yàn)槠浜Ｍ鈽I(yè)務(wù)單元所共享，從而有效提升財(cái)務(wù)管理水平。二十世紀(jì)八十年代初，美國(guó)福特公司最早在歐洲建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。隨后，杜邦、美孚、通用電氣等公司相繼建立共享服務(wù)中心。在過(guò)去的幾十年內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)逐步被90%的世界500強(qiáng)公司接受和應(yīng)用。在亞洲，共享服務(wù)的概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)已經(jīng)不知不覺(jué)開(kāi)始采用這種全新、高效的組織管理模式。自2000年后，國(guó)內(nèi)企業(yè)例如海爾集團(tuán)、中國(guó)網(wǎng)通、中興通訊等公司紛紛加入了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用。

三、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

（一）降低集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)成本，提高工作效率

假如沒(méi)有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，那么集團(tuán)公司下屬的子公司要花費(fèi)更多的人力、物力和財(cái)力來(lái)考核和管理財(cái)務(wù)人員。集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享，就能在公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大、業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，利用計(jì)算機(jī)軟件集中處理業(yè)務(wù)，很大程度地降低人工成本，并且使財(cái)務(wù)人員規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定。由于辦公場(chǎng)所通常設(shè)立在薪資水平相對(duì)較低的地區(qū)，且共享服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)作業(yè)，因此還能降低運(yùn)營(yíng)成本。通過(guò)制定合理的激勵(lì)制度，顯著提高員工的工作積極性和工作效率。

（二）有益于財(cái)務(wù)規(guī)范化管理，加強(qiáng)內(nèi)部管控

當(dāng)集團(tuán)政策與基層單位意愿產(chǎn)生矛盾時(shí)，各基層單位能否有效執(zhí)行集團(tuán)的政策成為一個(gè)問(wèn)題。各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系會(huì)對(duì)基層單位財(cái)務(wù)人員造成潛移默化的影響，而很多時(shí)候他們會(huì)選擇向基層單位妥協(xié)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，專業(yè)人員相對(duì)集中，中心擁有所有子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能最大程度消除信息不對(duì)稱。采用標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的財(cái)務(wù)處理方式，便于規(guī)范、及時(shí)地開(kāi)展工作，提高財(cái)務(wù)管理水平，大大降低了串通舞弊的現(xiàn)象。

（三）提升企業(yè)資源整合能力，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

重新定位財(cái)務(wù)人員，發(fā)揮其財(cái)務(wù)決策支持作用。將財(cái)務(wù)管理人員從繁雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)，使其集中精力在有更高附加值的核心業(yè)務(wù)，以及公司未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略上，而將其它的輔助功能通過(guò)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。有助于集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控和復(fù)合型人才的培養(yǎng)，有助于優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人力資源框架。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還可以為外界提供商業(yè)化服務(wù)，從而創(chuàng)造出更多有用的價(jià)值，獲取更高的經(jīng)濟(jì)利益。多種資源的有效整合和利用，使得集團(tuán)公司產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，從而提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系構(gòu)建的幾項(xiàng)建議

（一）促進(jìn)員工管理思維更新，增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享意識(shí)

要確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，需要企業(yè)高層管理人員、基層經(jīng)理強(qiáng)有力的支持，也需要一般工作人員的配合。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立是一次重大的組織變革。為了確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須處理好組織變革的挑戰(zhàn)。必須幫助員工轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立并提升財(cái)務(wù)信息共享的意識(shí)，并讓他們對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)行機(jī)制有一個(gè)全面的了解，使得財(cái)務(wù)信息共享的理念融入到日常的工作中。主要可以實(shí)施以下幾個(gè)具體措施：

一是盡可能利用較多途徑加大對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的宣傳。可以通過(guò)企業(yè)年度總結(jié)大會(huì)、業(yè)務(wù)研討會(huì)、民主討論會(huì)等方式進(jìn)行宣傳。二是加大對(duì)員工的崗前技能培訓(xùn)力度。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，促使員工不斷提高學(xué)習(xí)能力，以適應(yīng)崗位的需求。三是加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)部門(mén)的溝通和協(xié)作。充分利用業(yè)務(wù)部門(mén)和支持性部門(mén)之間的協(xié)同效應(yīng)，從集團(tuán)的戰(zhàn)略層面開(kāi)展財(cái)務(wù)工作，定期召開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議，使戰(zhàn)略學(xué)習(xí)成為一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)的活動(dòng)。四是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要切實(shí)重視財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的體系建設(shè)。通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常組織員工進(jìn)行業(yè)務(wù)比拼、建設(shè)績(jī)效管理和薪酬獎(jiǎng)懲體系等方式推動(dòng)組織變革。這也是不斷提高員工構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心參與意識(shí)的重要途徑。

（二）建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，強(qiáng)化信息化支撐

在財(cái)務(wù)共享的模式下，只有依靠高效率、高度集成的通訊技術(shù)和軟件系統(tǒng)，才能有效解決財(cái)務(wù)處理與業(yè)務(wù)發(fā)生在物理上的空間差異，才能保證財(cái)務(wù)處理的及時(shí)性和有效性。對(duì)于地域分布廣、分支機(jī)構(gòu)和核算層級(jí)較多的大型企業(yè)集團(tuán)而言，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)若能按照統(tǒng)一的規(guī)則和流程進(jìn)行批量處理，就要求各機(jī)構(gòu)、各部門(mén)的系統(tǒng)不能各自為政，必須為系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合做好準(zhǔn)備。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第一步。

企業(yè)可以充分利用會(huì)計(jì)云服務(wù)平臺(tái)，搭建各個(gè)功能模塊，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和標(biāo)準(zhǔn)化。借助信息技術(shù)手段，統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、編碼規(guī)則和系統(tǒng)參數(shù)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)的整合，從而消除信息孤島。統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)還有利于加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的一致性和協(xié)調(diào)性。

（三）健全管理制度和流程規(guī)范，保障協(xié)調(diào)高效運(yùn)轉(zhuǎn)

為了確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的健康正常運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度是非常必要的，管理制度的建立和完善是提升集團(tuán)整體管理水平的重要保障，制度的完善和規(guī)范必須基于對(duì)企業(yè)各部門(mén)發(fā)展的客觀分析。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)搭建之前，企業(yè)各部門(mén)的資源是分散的，業(yè)務(wù)流程是不盡相同的，集團(tuán)公司有必要采用統(tǒng)一的體系標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效管理、內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理等管理方法。集團(tuán)需要制定較為完備的制度與流程體系，例如財(cái)務(wù)備份制度、會(huì)計(jì)科目體系、報(bào)表系統(tǒng)和其他可以統(tǒng)一的流程體系。除了財(cái)務(wù)的流程之外，與財(cái)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程也需要進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，杜絕流程體系設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程的隨意性。因此，在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和管理制度才能促使組織變革和系統(tǒng)整合，才能使簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)集中上升到財(cái)務(wù)共享。

（四）建立內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，強(qiáng)化監(jiān)督持續(xù)改進(jìn)

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的信息不對(duì)稱、信息不透明，加之外部環(huán)境的復(fù)雜多變，十分不利于企業(yè)的良好可持續(xù)發(fā)展。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的建立，會(huì)計(jì)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的界限被打破，逐步向一體化方向發(fā)展。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制機(jī)制尚不成熟，建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制非常有必要，有助于降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)必須高度重視財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下內(nèi)部控制機(jī)制的建立，將控制規(guī)則以制度的形式固定下來(lái)，并建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。企業(yè)監(jiān)管部門(mén)必須對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)實(shí)施情況進(jìn)行不定期檢查，對(duì)違反控制規(guī)則的行為進(jìn)行查處和糾正，使得監(jiān)督和控制成為常態(tài)。對(duì)于違反管理制度的行為，必須加大力度懲處，確保執(zhí)行過(guò)程的嚴(yán)格性和規(guī)范性。此外，企業(yè)需要不斷更新和強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，使得監(jiān)督機(jī)制時(shí)刻跟進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)。例如，企業(yè)可以成立審計(jì)委員會(huì)進(jìn)行獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)，為管理層提供客觀、獨(dú)立的審計(jì)意見(jiàn)；設(shè)計(jì)職員崗位輪換以及系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置等以控制風(fēng)險(xiǎn)。由此，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警就能發(fā)揮其預(yù)測(cè)作用，從而提升企業(yè)的管理效率。

五、結(jié) 語(yǔ)

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，是國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的發(fā)展趨勢(shì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)作為一種先進(jìn)的管理模式，能夠直觀地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高整體效益，對(duì)于企業(yè)提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。然而，其建設(shè)與實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要結(jié)合企業(yè)管理模式、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)職能等多維度的資源。在建立的過(guò)程中，更需要從企業(yè)戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在建立這一系統(tǒng)的過(guò)程中，由于管理水平和資源的局限，面臨諸多問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)廣泛借鑒業(yè)界的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身實(shí)際情況，盡早作出戰(zhàn)略選擇。管理層要支持業(yè)務(wù)部門(mén)、信息技術(shù)部門(mén)等各部門(mén)間的高效溝通，以便于項(xiàng)目的后續(xù)落地。企業(yè)還需要做好風(fēng)險(xiǎn)管控，深化落實(shí)細(xì)節(jié)，通過(guò)實(shí)施有效的績(jī)效管理考評(píng)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)督機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)在制度、崗職、流程、平臺(tái)等方面的缺陷和不足，采取有效措施及時(shí)整改，從而控制整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，集團(tuán)公司可以從建立共享服務(wù)模式的探索中，正確地運(yùn)用和優(yōu)化這種新型的財(cái)務(wù)管理模式，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系建設(shè)日趨完善，企業(yè)最大程度地獲得增值。

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