淺析民辦高校薪酬管理存在的問題及對策研究

摘 要：薪酬管理在企業(yè)所在的人力資源管理體系中占有重要地位，它對保護和提高員工工作熱情的具有相當(dāng)大的激勵作用，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的主要組成部分，對高校的管理和發(fā)展也具有重要意義。[1]

本文通過對重慶某民辦高校（以下簡稱G學(xué)院）的薪酬管理現(xiàn)狀及問題進行研究，對該薪酬體系的有效性、不足之處及其存在的原因進行分析；以此結(jié)合學(xué)院實際情況，確定學(xué)院薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，并對整個薪酬體系進行改進完善，以達到為學(xué)院的整體發(fā)展奠定基礎(chǔ)的目的。

關(guān)鍵詞：薪酬管理；民辦高校；薪酬體系

1 引言

（一）薪酬管理的基本概念及內(nèi)容

薪酬泛指雇員作出有償勞動而獲得的回報，包括工資及其他項目（例如津貼、保險、退休金），以及非現(xiàn)金的各種員工福利，簡單地講就是勞動的報酬。從概念范疇上可以分為：經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬。其中經(jīng)濟性薪酬包括：基本獎金、補貼、津貼、薪酬、勞動分紅等形式。非經(jīng)濟性薪酬則是指個人對工作本身產(chǎn)生的心理思維形式或感受。如在高校具體指：工作帶給教師的滿足感、成就感、歸屬感、在工作過程中獲得的知識技能、自我尊重、工作環(huán)境和人際關(guān)系等帶給自身的滿意、舒適、和諧的心理感受等。

所謂的薪酬管理就是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。[2]

（二）薪酬管理的目標(biāo)

薪酬管理應(yīng)達到以下三個目標(biāo)，效率、公平、合法。

1、效率目標(biāo)。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值；

2、公平目標(biāo)。公平目標(biāo)包括三個層次即分配公平、過程公平、機會公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應(yīng)符合公平的要求。在員工看來，所謂的分配公平就是自己的工作投入與回報相比較決定的，在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)歷、同事、同行、朋友等進行對比。過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。[3]機會公平則是指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等；[4]

3、合法目標(biāo)。企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，例如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。

（三）民辦高校薪酬管理的重要意義

由于民辦高校自身性質(zhì)的約束，使其與公辦高校相比，在吸引人才方面存在巨大的劣勢。民辦本科高校的社會聲譽、知名度、國家財政投入、生源質(zhì)量與公辦高校相比不在同一個層次上。無論是在辦學(xué)時間上還是在學(xué)習(xí)氛圍以及文化底蘊方面都存在較大的差距。這些制約條件限制了民辦本科高校對人才的吸引力和學(xué)校充分的發(fā)展，而一套好的薪酬管理制度則可以為民辦高校的發(fā)展帶來巨大的改變。

首先，薪酬的管理是在企業(yè)運營中的一個重要環(huán)節(jié)。建立合理的薪酬管理體系可以使民辦高校在有限的資金來源基礎(chǔ)上更加合理的分配資源，從而對學(xué)校的良性發(fā)展起到推動作用。其次建立完善的薪酬體系可以促進教師隊伍建設(shè)?？茖W(xué)合理的薪酬體系能起到激發(fā)教師工作熱情，充分發(fā)揮個人潛力和主觀能動性的作用。一支優(yōu)秀的教師隊伍可以使民辦本科高校在市場的競爭中利于不敗之地。因此優(yōu)化教師薪酬體系能從根本上穩(wěn)定教師隊伍，吸引更多人才為民辦本科高校服務(wù)。

2 G學(xué)院薪酬管理的現(xiàn)狀及問題研究

（一）薪酬管理的現(xiàn)狀研究

G學(xué)院的薪酬包括三種組成部分。

1、基本薪酬（基本工資）是依據(jù)教師的勞動熟練程度、工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境、強度和不同工作在組織中的地位，并考慮教師的工齡、學(xué)歷、資力等因素，按照實際完成的工作量、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。一般情況下，基本薪酬數(shù)額固定，收入風(fēng)險較小。

2、獎勵薪酬（獎金）是為獎勵教師完成 勞動部分或績效突出部分而支付的獎勵性報酬。大小隨著勞動績效而變動，其目的是鼓勵教師提高勞動效率和工作質(zhì)量。[5]獎勵薪酬有非常規(guī)性、非普遍性和浮動性等特點。如精品課程建設(shè)經(jīng)費、教學(xué)課改成果獎勵、課題研究經(jīng)費等。

3、是在國家政策規(guī)定的范圍之內(nèi)為吸引教師或維持人員穩(wěn)定而支付給教師的除工資之外的勞動報酬，如社會保險養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、帶薪休假等。福利具有集體性和隨機性的特點。

（二）G學(xué)院薪酬管理存在的問題研究

1.漲薪機制單一

身為一名民辦高校的教師，一定期望自身所付出的努力與回報成正比。希望自己被公平對待，但民辦高校普遍存在著以職稱論英雄的現(xiàn)象。這種分配制度盡管對不同崗位人員拉開了差距，但是學(xué)校將現(xiàn)有職稱作為評定崗位津貼等級的唯一標(biāo)準(zhǔn)，崗位設(shè)置仍源于現(xiàn)有的職稱狀況來確定崗位津貼，這在一定程度上又回歸到“平均主義”的分配模式。人為的將享受高薪酬的群體以職稱作為區(qū)分，單純的以職稱定薪酬。又因為晉升職稱名額有限，從而出現(xiàn)了工作年限相差十幾年但卻因為職稱相同從而導(dǎo)致薪酬津貼無太大差距的怪現(xiàn)象。教師易對此產(chǎn)生不公平感，將直接影響他們對工作的投入程度。

2.績效比例不合理

工作的績效與報酬在激發(fā)教師工作積極性方面具有巨大的作用。工資中由績效所占的比重越大，工資的彈性越強，激勵性也越強。而G學(xué)院在薪酬制度的制定上普遍違背了這一原則，使得二級學(xué)院在對薪酬調(diào)控的力度有限，無法根據(jù)教職工的實際表現(xiàn)情況進行績效的評定，績效考核只是紙上談兵。而且績效占總體收入的比例較小，導(dǎo)致教師教學(xué)動力嚴(yán)重不足，積極性不夠。

3.收入行業(yè)同比偏低

G學(xué)院中月收人低于2500元的教師占23.47%，中青年教師中月收人不超過4000元的約占65.20%。其中，基本工資所占的比例不到一半。可以說，近年來，G學(xué)院教師的薪酬雖然有了較大增長，但總體上與同類院校相比仍然處于偏低的水平。例如，G學(xué)院一名普通副教授的工資性收入大致在5-6萬左右，而相對于同樣屬于民辦本科高校的S學(xué)院來說，一名普通副教授的工資性收入大致在7-8萬之間。因此就容易讓教師缺少價值認同感，感覺自己的人生價值并沒有得到學(xué)校的重視和認可，致使教師的積極性受挫，甚至導(dǎo)致人才流失。[6]

4.績效薪酬體系尚未真正建立

G學(xué)院14年才開始啟動薪酬績效考核，相對于其他高校已經(jīng)輸在“起跑線”上，相關(guān)的機制直到現(xiàn)在仍不夠完善，而且存在著對績效考核不夠重視的問題。沒有形成強烈的績效考核意識。管理力度不嚴(yán)，執(zhí)行力度不夠。進而導(dǎo)致無論是學(xué)校還是教師都存在著“走過場”，“形式主義”等現(xiàn)象的發(fā)生。

3 學(xué)校薪酬管理存在問題的原因分析

（一）學(xué)校層面（傳統(tǒng)辦學(xué)理念及思想觀念的影響）

G學(xué)院原為X大學(xué)的一所附屬學(xué)院，2014年轉(zhuǎn)設(shè)為獨立院校。因此在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，學(xué)院一直延用公辦院校的辦學(xué)模式和管理機制，但由于民辦高校往往在教育資金的補助、學(xué)生水平、招生層次與公辦院校有著很大的差距，這種辦學(xué)和管理模式并不適應(yīng)G學(xué)院的自身特點和發(fā)展情況。從而出現(xiàn)了在薪酬管理中的諸多問題。

（二）教師層面（因循守舊的保守觀念）

在如今社會的大背景下，教師的職業(yè)普遍被貼上了穩(wěn)定，旱澇保收的標(biāo)簽。導(dǎo)致部分教師的思想觀念也隨之改變，認為自己只是單純的追求一份穩(wěn)定的工作，盡量規(guī)避壓力和競爭帶來的不穩(wěn)定因素，自然也就對績效考核等管理制度視如不見，從而影響績效考核管理制度無法正常推進。

4 學(xué)院薪酬管理問題的對策研究

（一）遵循的基本原則

1.效率優(yōu)先，兼顧公平

公平性是薪酬體系設(shè)計和實施的首要原則。公平性區(qū)別于傳統(tǒng)分配制度上的平均主義，是教師對學(xué)校薪酬制度的公正性、合理性的認可。其一方面體現(xiàn)為內(nèi)部公平，不同崗位上、不同職務(wù)的教師所得到的薪酬與他的工作能力、付出勞動的實績、對學(xué)校的貢獻程度成正比，從而拉開內(nèi)部分配的差距，讓付出更多勞動的教師覺得與內(nèi)部的其他教師相比較，自己獲得的薪酬是公平的；另一方面體現(xiàn)為外部公平，是讓教師感覺到與同地域、其他院校的教師相比，學(xué)校提供的薪酬是有競爭力的，滿足教師在物質(zhì)和心理上的雙重需要，培養(yǎng)其為學(xué)校長期服務(wù)的熱情。在民辦高校當(dāng)中，學(xué)校往往過分追求辦學(xué)的經(jīng)濟收益，而忽視了普通教職員工的需求。一個學(xué)校知名度的大小，教學(xué)質(zhì)量的優(yōu)劣，畢業(yè)生就業(yè)層次的高低，離不開學(xué)校的科學(xué)管理，同時也離不開一線教師付出的努力。因此必須要尊重教師的勞動成果，既要體現(xiàn)按勞分配的準(zhǔn)則，又要保證績效考核和獎金分配的公平和公正性，兼顧“效率與公平并重”。

2.以崗定酬、優(yōu)勞優(yōu)酬

薪酬體系制定要參考同地域同行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，低于同行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)往往缺少競爭力，難以留住優(yōu)秀的人才。導(dǎo)致學(xué)校的整體辦學(xué)水平下降。在薪酬方案設(shè)計中要考慮主觀和客觀兩方面的因素，在主觀方面，提高為學(xué)校發(fā)展與建設(shè)做出突出貢獻的關(guān)鍵性崗位的薪酬；在客觀方面，要結(jié)合其他民辦高校的薪酬管理特點，根據(jù)它們的薪酬績效待遇水平進行合理的體系制定。實際上，教師與學(xué)校之間存在一種博弈關(guān)系，一方面學(xué)校想通過較高的薪酬吸引足夠的急需人才，另一方面由于受到經(jīng)費來源的限制，民辦高校則盡可能的要減少人力資本的成本。[7]因此制定出富有競爭力的薪酬制度，才能使教師以積極的態(tài)度對待工作，提升學(xué)校的形象，使學(xué)校實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

3.以人為本、重在激勵

薪酬的具有公平性和激勵性的特點。一名教師所付出的努力以及所為學(xué)校作出的貢獻應(yīng)從薪酬的高低程度上得到體現(xiàn)。擴大對學(xué)校具有突出貢獻的教師和無作為的教師的收入差距，以此來調(diào)動教師的積極性。同是激勵與考核密不可分，沒有考核的激勵在收入分配的公平性上難以讓人信服，相反沒有激勵的考核對于教師提高教學(xué)積極性和教學(xué)質(zhì)量無法產(chǎn)生動力。通過薪酬的上下幅度來對教師的工作表現(xiàn)及成績進行評價，利用彈性的薪酬增長機制鼓勵教師發(fā)揮自身的主觀能動性，進而努力為學(xué)校的發(fā)展做出貢獻。達到學(xué)校良性發(fā)展的目的。

（二）對策建議

1.轉(zhuǎn)變民辦高校領(lǐng)導(dǎo)者及教師的思想觀念

學(xué)校：根據(jù)人力資本理論、博弈理論和知識經(jīng)濟理論，教師對于民辦本科高校而言并不是單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的上下級關(guān)系，更不僅僅是企業(yè)盈利的砝碼。學(xué)校應(yīng)加大對教師的薪酬績效的投入力度，以期獲得教師通過自身的努力為學(xué)校帶來的更大的邊際效益，以實現(xiàn)雙方的共贏。

教師：應(yīng)轉(zhuǎn)變對薪酬績效管理的認識，轉(zhuǎn)變保守思想，勇于迎接競爭和挑戰(zhàn)，在壓力中激發(fā)自己的動力，不斷學(xué)習(xí)，不斷提升，更好的提高自身的教學(xué)水平和能力，從而推動學(xué)院的良性發(fā)展

2.民辦教師考核要有一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)應(yīng)該具備能夠準(zhǔn)確掌握和反應(yīng)教師貢獻和成績的各項考核標(biāo)準(zhǔn)。在確定并量化與工作績效有關(guān)的因素上下功夫。[8]當(dāng)然，不可否認的是教師的工作成績很難被全面準(zhǔn)確地進行量化。但是，如果找準(zhǔn)了對民辦高校發(fā)展最重要的因素，就一定能找到民辦高校教師為了達到學(xué)校的目標(biāo)所付出的努力點。例如學(xué)生的滿意度的評定，學(xué)生就業(yè)率以及教師自身的學(xué)術(shù)論文的發(fā)表，精品課程等。[9]

3.通過對民辦高校教師的績效考核決定其激勵性薪酬

根據(jù)委托一代理理論，由于高校教師的大多數(shù)工作難以監(jiān)控，且監(jiān)控成本較高，而且學(xué)生成績提高的原因也不能明確的界定，因此高校教師薪酬的設(shè)計應(yīng)把個人績效和團隊績效結(jié)合起來考慮，當(dāng)教師完成團隊目標(biāo)和個人目標(biāo)后，就相應(yīng)分享到一部分獎勵，這樣能有效的激勵教師努力工作從而避免偷懶和搭便車。同時群體范圍內(nèi)的獎勵能強化教師為所在部門和學(xué)校的最大利益升華個人目標(biāo)，通過把團隊績效和報酬相聯(lián)系，高校教師會被激勵而為團隊的成功作出額外努力，比如比較大的課題合作、整個學(xué)生成績的提升等。[10]

另一方面，采取不同的激勵形式，針對民辦高校核心教師的表現(xiàn)“量體裁衣”根據(jù)人力資本理論，對于人力資本含量較高的關(guān)鍵性員工，也就是骨干教師，他們能為學(xué)校發(fā)展做出重要貢獻，因此應(yīng)該為他們提供更加具有競爭力的薪酬，或者是通過延期支付而長期留住他們?？梢圆扇】冃Э己说梅峙c薪酬掛鉤的形式，并結(jié)合寬帶薪酬設(shè)計、津貼期權(quán)制等，達到留住這些核心教師的目的，并且調(diào)動他們的工作積極性。

4.民辦高校教師的薪酬水平對外要具有競爭力

眾所周知，當(dāng)一個人遇到存在不穩(wěn)定因素的事情時，即使有利益擺在面前，但首先考慮的是如何規(guī)避風(fēng)險。而具有彈性的薪酬制度是浮動的，因此就存在著風(fēng)險。所以實行彈性薪酬的前提就是要首先賦予教師較為合理的，具有競爭力的固定的薪酬。已消除教師的后顧之憂，從而達到激勵的效果。只有本校的薪酬待遇與其他民辦院校的薪酬待遇持平甚至高于其他院校時，本校教師才存在著失業(yè)的緊張感，這會激勵教師努力去工作以保持現(xiàn)有的職位，因此民辦本科高校教師的激勵性薪酬對外一定要具有競爭力。

5.民辦高校教師的薪酬實行全面薪酬制度

全面薪酬是指企業(yè)給員工支付的各項獎勵和薪酬。由外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類組成。[11]外在薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金、股票期權(quán)、退休金、住房津貼、各項社會保險等各種福利等。內(nèi)在薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利條件，培訓(xùn)的機會，提高個人名望的機會，良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境，吸引人的公司文化等等。外在和內(nèi)在薪酬各自具有不同的激勵功能。它們互相聯(lián)系，互為補充，缺一不可。因此，實施全面薪酬模式是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。[12]

5 結(jié)語

“十年樹木，百年樹人”，民辦高校的發(fā)展是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。本文的闡述不過是一個拋磚引玉的過程。近年來，民辦高校有了長足的發(fā)展，但民辦高校的薪酬管理體系的建設(shè)仍存在著諸多的問題。本文立足G學(xué)院的實際，對民辦高校薪酬管理的現(xiàn)狀和發(fā)展，進行了較為深入的研究，提出了一些改善民辦高校薪酬管理現(xiàn)狀的對策和思路。[13]當(dāng)然若要做好民辦高校教育的建設(shè)工作，既有學(xué)校本身的努力，也需社會各方面的力量配合。從學(xué)校角度看，思想要重視，認識要提高，特別應(yīng)在引進高學(xué)歷、高職稱專職教師，完善薪酬管理機制，疏通民主管理渠道等等方面做出實際努力。從社會、政府角度看，特別是政府部門應(yīng)加強監(jiān)督，深入實際，為教師隊伍發(fā)展提供必要的支持。

參考文獻

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作者簡介

吳靜（1982-），女，講師，重慶人文科技學(xué)院干部人事處處長。