A公司績效管理現(xiàn)狀研究及改進(jìn)措施

孫旭光

摘要：隨著全球化的不斷發(fā)展，人才對于企業(yè)的發(fā)展起著極其重要的作用，人力資源成為企業(yè)的一項(xiàng)重要的無形資產(chǎn)，強(qiáng)大的人力資源儲備是企業(yè)增強(qiáng)創(chuàng)造力與市場競爭力的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重要部分，對于大型國有企業(yè)來說，績效管理實(shí)施的好壞直接影響到企業(yè)其他工作的順利開展，因此建立種符合自身實(shí)際的績效管理方法是大型國有企業(yè)不斷發(fā)展的重要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：大型國有企業(yè)；績效管理；體系設(shè)計(jì)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企業(yè)績效管理基本理論

（一）績效管理

學(xué)術(shù)界對績效管理概念的研究產(chǎn)生于上世紀(jì) 70年代，美國學(xué)者Beer研究提出，企業(yè)為了改進(jìn)企業(yè)績效并增強(qiáng)其發(fā)展?jié)摿?shí)施的一系列管理手段即為績效管理。

截止到目前，學(xué)術(shù)界對績效管理沒有統(tǒng)一的定義，根據(jù)管理對象的不同，企業(yè)績效管理有如下三種：

1.對組織績效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為績效管理應(yīng)著眼于整個(gè)組織，因此該類定義認(rèn)為績效管理是企業(yè)輔助實(shí)現(xiàn)其組織戰(zhàn)略的一個(gè)環(huán)節(jié)；

2.對企業(yè)員工的績效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為，績效管理的重點(diǎn)是企業(yè)的員工在管理者的指導(dǎo)之下，按照既定方案完成工作所開展的一系列活動；

3.對上述兩者的綜合進(jìn)行管理。該理論認(rèn)為績效管理就是一套完整的戰(zhàn)略管理體系，它是把企業(yè)全體員工以及管理者的工作與企業(yè)使命結(jié)合在一起形成的。

綜上所述，本文認(rèn)為績效管理是指企業(yè)對企業(yè)員工和部門進(jìn)行管理的系統(tǒng)，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這些職能，來提高員工的工作績效從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程[1]。

（二）績效管理的適用范圍

綜合上述，筆者認(rèn)為績效管理即以企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)為準(zhǔn)，對部門進(jìn)行職責(zé)定位分析、對員工進(jìn)行崗位職責(zé)分析，確定員工具體的工作目標(biāo)并定期收集整理、匯總、分析評價(jià)各部門以及各員工的績效結(jié)果，該績效結(jié)果將成為員工的薪酬、福利、晉升機(jī)會的評判標(biāo)準(zhǔn)，為員工的職業(yè)后續(xù)發(fā)展提供參考依據(jù)，引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)和提升。所以，本文認(rèn)為績效管理廣泛適用于各類非經(jīng)濟(jì)實(shí)體和經(jīng)濟(jì)實(shí)體[2]。

（三）績效管理常用的工具

績效管理工具應(yīng)用較多的主要有四種：平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理以及諸如量表法等一些微觀領(lǐng)域適用的具體方法。

1.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導(dǎo)員工積極參與到公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策過程中，將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤，激發(fā)員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。

一般來說，企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理法的過程中應(yīng)注意以下四個(gè)點(diǎn)：（1）績效管理與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密聯(lián)系。（2）定期與員工進(jìn)行溝通，分析其個(gè)人目標(biāo)的完成情況，及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標(biāo)。（4）主要是針對短期目標(biāo)，對短期目標(biāo)的考核可操作性較強(qiáng)。具體來說，目標(biāo)管理法下，績效管理主要有計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評價(jià)結(jié)果和反饋四個(gè)步驟。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

作為評估企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過分解后產(chǎn)生的且具有可操作性的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。這種方法的目的是建立一種機(jī)制，這種機(jī)制能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)內(nèi)部正常生產(chǎn)經(jīng)營的過程及活動。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在選擇具體的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循三大原則：（1）指標(biāo)是否具有相對穩(wěn)定性。也指企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程基本保持不變；（2）目標(biāo)是否具有可分解性。是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠分解成企業(yè)內(nèi)部部門與個(gè)人的具體目標(biāo)；（3）目標(biāo)的可量化性。量化為主、定性為輔的標(biāo)準(zhǔn)對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化。

3.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)應(yīng)運(yùn)而生的管理工具，可以幫助企業(yè)有效地解決績效評價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施兩大問題。平衡計(jì)分卡一方面能夠有效反映企業(yè)無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為價(jià)值，從而為企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；另一方面以客戶度滿意為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價(jià)值，突出知識管理和學(xué)習(xí)型組織的重要性[3]。

4.標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是指企業(yè)對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)劃分與分類，與同業(yè)同類指標(biāo)值進(jìn)行對比研究，找到差距，并分析引起該項(xiàng)差距的本質(zhì)原因，作為后續(xù)改進(jìn)的依據(jù)。想要實(shí)施標(biāo)桿管理法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠客觀實(shí)際地分析自己所處的市場地位和行業(yè)實(shí)力，據(jù)此制定符合企業(yè)本身實(shí)際情況的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

二、A公司績效管理實(shí)施中存在的問題及分析

（一）A公司績效管理實(shí)施的現(xiàn)狀

1.績效管理目標(biāo)

A公司屬于省屬大型能源企業(yè)，在該省國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著非常重要的作用。十八大以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績效管理體系的建設(shè)，制定績效考核管理實(shí)施辦法。

具體來說，A公司績效管理的實(shí)施措施為：把企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)作為標(biāo)桿和導(dǎo)向，企業(yè)年度業(yè)績考核指標(biāo)是具體目標(biāo)，對既定目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，對員工按照指標(biāo)進(jìn)行逐層考核，使員工與各個(gè)崗位職責(zé)的要求相匹配，并以績效考核的方法和指標(biāo)為準(zhǔn)，對考核結(jié)果進(jìn)行分析與評價(jià)。

A公司在實(shí)施績效管理工作時(shí)，高度重視公司各部門員工在工作目標(biāo)與努力方向上達(dá)成一致，激勵(lì)各部門與員工持續(xù)改進(jìn)其工作方法以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2.實(shí)施措施

A公司員工考核的內(nèi)容包括四部分：業(yè)績考核、量化評價(jià)、民主測評和領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)。綜合得分為：量化評價(jià)*30%+民主測評*30%+部門領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)*25%+分管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)*15%。

（1）量化評分標(biāo)準(zhǔn)如下表1所示：

（2）民主測評標(biāo)準(zhǔn)如下表2所示：

（3）綜合評分表如下表3所示：

3.取得的成績

自從A公司實(shí)施績效管理以來，在一下幾方面取得了較好的成績：一是上班的與不上班的績效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競爭壓力的部門比沒競爭壓力的部門考核結(jié)果好。四是公司員工的整體精神作風(fēng)與工作效率有了明顯提高。

（二）A公司績效管理實(shí)施中存在的問題

1.缺乏對績效管理的精準(zhǔn)認(rèn)識

首先，A公司在實(shí)施其績效管理時(shí)，暴露了其公司管理者對績效管理的認(rèn)識不到位的問題，不能正確意識到績效管理對公司發(fā)展的重要性，這對于績效管理效果的最終達(dá)成有很重要的影響。因此，也就無法切實(shí)有效地指導(dǎo)和安排人力資源部門的工作。

其次，在績效管理工作方面人力資源部門的人員缺乏堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)積累，也沒有進(jìn)行詳盡的調(diào)研，給績效管理工作的開展帶來很多困難。

再次，企業(yè)員工尚未正確理解績效管理對個(gè)人發(fā)展的作用于重要性，無法正確認(rèn)識績效管理能給員工個(gè)人與企業(yè)帶來良性互動的積極作用。

上述一系列表現(xiàn)說明A公司唉實(shí)施績效管理工作的時(shí)候，在宣傳動員、機(jī)構(gòu)支撐、制度支持與運(yùn)行環(huán)境等方面做的不到位，導(dǎo)致績效管理未達(dá)到預(yù)期效果。

因此，本文認(rèn)為， 在實(shí)施績效管理方面，A公司首要問題出在其對績效管理的認(rèn)識不準(zhǔn)確也不到位。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤

績效管理的根本目標(biāo)是服務(wù)于公司的整體目標(biāo)，而對于A公司來說，績效管理流于形式，僅僅是為了完成來自上級的指令，這就導(dǎo)致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產(chǎn)生了一定的競爭，但這些表面的形式改善與公司整體目標(biāo)并無直接的聯(lián)系。

同時(shí)，因?yàn)槲磳⑦@些任務(wù)綜合總結(jié)為一個(gè)完整的指標(biāo)體系，也無法分解后分配到對應(yīng)的部門與員工身上。對具體的任務(wù)員工并不深入了解，只是對自己的份內(nèi)工作負(fù)責(zé)，因此未將員工個(gè)人工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤，二者聯(lián)系度很小。

3.績效管理的考核基本流于形式

A公司屬于國有企業(yè)，因?yàn)轶w制方面的原因，在績效考核實(shí)施過程中，考核結(jié)果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻(xiàn)大小和工作能力，以此作為工資發(fā)放的依據(jù)就不是很恰當(dāng)。所以績效工資盡管從表面看上去有所差別，但實(shí)際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績效工資和低績效工資之間規(guī)律切換。有的直屬單位甚至只是進(jìn)行工資名稱的轉(zhuǎn)換，目的是為了應(yīng)付上級考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡單地的把原有工資當(dāng)中的一部分劃分為績效工資，考核環(huán)節(jié)更是直接省略，故績效考核最終并未達(dá)到預(yù)期的效果[4]。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果

A公司推行績效管理以來，只是簡單的把績效考核當(dāng)作發(fā)放工資的依據(jù)之一，績效考核的結(jié)果既沒有對績效好的員工起到激勵(lì)作用，也沒有對績效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績效管理看作績效工資改革而做的表面文章，并沒有足夠的說服力。

（三）A公司的績效管理存在問題的原因分析

1.缺乏精準(zhǔn)認(rèn)識績效管理的問題

究其原因，是上級主管部門缺乏較為對績效管理系統(tǒng)的認(rèn)識和了解，無法由上而下將績效管理的重要性傳導(dǎo)至基層員工?；鶎訂T工看不到績效管理對其自身產(chǎn)生的積極影響和作用，也無法認(rèn)識到績效管理能夠推動企業(yè)和員工自身形成一種良性互動，所以績效管理的實(shí)施從根源上來說是一種被動式的措施而非主動式、接受性的管理機(jī)制。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤的問題

追根溯源，出現(xiàn)該問題的原因是企業(yè)沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的量化，也就沒有將目標(biāo)有效傳導(dǎo)到企業(yè)各部門，傳遞給其基層的員工就更是無從談起。員工對于企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)根本無心了解，多年來的工作也是例行公事，工作內(nèi)容和工作流程都并無太大變化。

3.績效管理的考核流于形式的問題

究其原因，是因?yàn)榭己朔椒ū旧砭筒豢茖W(xué)且不合理，使企業(yè)員工內(nèi)心深處無法信服這些做法，從而產(chǎn)生一系列應(yīng)付行為。二是因?yàn)橹袊膫鹘y(tǒng)思想影響和國有企業(yè)根深蒂固的企業(yè)文化，導(dǎo)致大家一團(tuán)和氣的局面，評來評去始終都是走形式主義。三是因?yàn)榭己说慕Y(jié)果沒有被有效地應(yīng)用，大家看不到考核有無差別。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果的問題

主要有三點(diǎn)原因， 一是人力資源部門沒有對員工獎(jiǎng)懲的職能，它僅僅是作為一個(gè)牽頭機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)績效考核的工作。二是考核本身制定的標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏科學(xué)性和合理性，因此直接按照考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲理由不充分。三是即使考核系統(tǒng)較完善，產(chǎn)出的結(jié)果也很精確，但是考慮到員工職業(yè)發(fā)展及后續(xù)上升不只取決于個(gè)人能力這一方面的因素，還包括家族的勢力、裙帶關(guān)系和權(quán)勢等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)員工唯一的參考依據(jù)也是不現(xiàn)實(shí)的。

三、A公司改進(jìn)績效管理的建議

（一）完善績效管理體制

為保證A公司的績效管理能夠公平公正地運(yùn)行，本文認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該建立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來維護(hù)績效管理制度，完善績效管理體系。例如設(shè)置績效管理組織機(jī)構(gòu)并下設(shè)群眾監(jiān)督辦公室和績效管理辦公室。

1.由公司高層組成績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)建立、評審與完善企業(yè)績效管理體系；監(jiān)督績效管理過程；維護(hù)績效管理體系。

2.設(shè)立由各部門的負(fù)責(zé)人組成的績效管理辦公室作為服務(wù)職能部門，主要負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)工作，為績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提供服務(wù)。

3.群眾監(jiān)督辦公室主要擔(dān)任績效管理的監(jiān)督與檢查工作，保證績效考核能夠盡可能做到公開、公平和公正。

（二）樹立正確的績效管理觀念

做好事前做好輔助工作，改變員工對績效管理的思想認(rèn)識，才能順利推行績效管理制度。為了能讓員工認(rèn)識到績效管理對企業(yè)及其個(gè)人發(fā)展的重要性，績效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業(yè)可以通過廣告宣傳、普及知識以及員工培訓(xùn)等方式，幫助員工不斷提升和進(jìn)步。

（三）增強(qiáng)績效管理與薪酬管理制度的聯(lián)系

激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中常見的管理手段，通過激勵(lì)一方面能夠引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)工作為企業(yè)更好的做貢獻(xiàn)，另一方面也能對員工個(gè)人發(fā)展起到正面作用，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

管理當(dāng)中常用的方法即物質(zhì)激勵(lì)，這也是最直接最有效的方法，所以應(yīng)將激勵(lì)手段運(yùn)用于績效管理當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立與績效管理相關(guān)的薪酬制度，對員工做出的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展行為給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對違背企業(yè)發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰，這樣一方面能夠?qū)⑿匠昱c績效管理緊密聯(lián)系在一起，另一方面也使員工能夠認(rèn)識到績效管理的重要性[5]。

（四）合理運(yùn)用績效管理的結(jié)果

績效考核只是績效管理的一部分內(nèi)容，績效考核工作的目的就是為了發(fā)現(xiàn)問題，有針對性的提出改進(jìn)措施。如果企業(yè)管理者僅僅關(guān)注考核結(jié)果，簡單地將績效考核的結(jié)果作為調(diào)整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據(jù)，就容易導(dǎo)致為考核而考核使得績效管理流于形式，這顯然是不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的。

因此，正確認(rèn)識績效考核的意義和作用對企業(yè)管理者來說至關(guān)重要，這樣績效管理工作才能取得較好的效果。

（五）動態(tài)評估、維護(hù)績效管理體系

本文認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施績效管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)的。戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，就可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效管理體系。盡管相對來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是較穩(wěn)定的，但由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段就會有相應(yīng)該階段不同的發(fā)展目標(biāo)。因此，績效管理體系是處在動態(tài)變化之中的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其發(fā)展階段定期對績效管理體系進(jìn)行評估與調(diào)整。

上述績效管理體系評估結(jié)束后，企業(yè)內(nèi)各部門的工作目標(biāo)也需進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。此外，績效管理體系并非一成不變，對績效管理體系進(jìn)行動態(tài)評審機(jī)制，是確保績效管理體系能夠有效運(yùn)作的重要保障。

本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少于每年進(jìn)行一次績效管理體系的評審工作，一般來說，可以將其安排在年度績效考核工作結(jié)束之后進(jìn)行。

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