護士績效考核體系的設(shè)計與探索

■ 徐 軍郭玲玲王春英陳 燕王錫唯

護士績效考核體系的設(shè)計與探索

■ 徐 軍①郭玲玲②王春英①陳 燕①王錫唯①

崗位管理 績效考核 護士

目的：建立護士績效考核體系，探索該考核體系對改變護士工效倒掛、穩(wěn)定臨床一線護理隊伍的效果。方法：在崗位管理的基礎(chǔ)上，在醫(yī)院層面設(shè)計時將全院護士績效從醫(yī)院整體中剝離，獨立考核，成立醫(yī)院護理績效考核委員會，設(shè)計一套與護理工作量、護理質(zhì)量、護理風(fēng)險、護士個人年資、崗位、班次等因素相關(guān)的護士績效分配方案，對全院護士績效進行二次分配。結(jié)果：通過實施新的績效考核體系，醫(yī)院42個病區(qū)護士人均績效增幅24.64%。其中傳染科增幅比較大，為77.8%，其他病區(qū)增幅平均為19.06%，其中有6個病區(qū)下浮?；旧线_(dá)到科室收益與勞動強度和工作風(fēng)險相統(tǒng)一的目標(biāo)。結(jié)論：推進基于崗位管理的績效考核體系的實施，有利于護士能級對應(yīng)，體現(xiàn)不同層次護士的價值，保證臨床一線護士的專業(yè)穩(wěn)定性和積極性，從而推動護理事業(yè)更好更快地發(fā)展。

Author’s address：Ningbo the 2nd Hospital, No.41, Xibei Street, Haishu District, Ningbo, 315010, Zhejiang Province, PRC

目前，大多數(shù)醫(yī)院在績效分配時考慮的是醫(yī)院整體效率和經(jīng)濟效益，護士的獎金與所在科室的效益密切相關(guān)，并未考慮護士工作的社會效益大于經(jīng)濟效益。由于我國醫(yī)務(wù)人員的勞務(wù)費偏低，尤其是護士的付出更是得不到經(jīng)濟效益的體現(xiàn)。工作量大、風(fēng)險高的科室人力成本高，經(jīng)濟效益不好，績效獎金低，工效倒掛現(xiàn)象十分嚴(yán)重。分配制度未體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，導(dǎo)致護士工作積極性受影響，護士科間調(diào)動困難，離職率居高不下。因此，要加強醫(yī)院護士隊伍科學(xué)管理，必須以實施護士崗位管理為切入點，建立科學(xué)的績效考評、公正的分配制度、正向的激勵機制[1]，才能穩(wěn)定臨床一線護士隊伍，提高其工作積極性。我院自2013年9月開始參照臺灣醫(yī)院績效考核模式在全院開展績效分配制度改革，全院護士績效從醫(yī)院整體中剝離，獨立考核，設(shè)立一套基于護士崗位管理的績效考核辦法，取得了較好的效果。

1　一般資料

我院核定床位2100張，實際開放床位1939張。年門、急診近148萬人次，出院6.9萬人次，手術(shù)4.38萬人次。臨床護理單元共46個，護士總?cè)藬?shù)1093名，其中高級職稱80名，占7.32%，中級315名，占28.82%，初級698名，占63.86%。學(xué)歷以大學(xué)本科為主，占66.88%，大專占23.70%，其中護理管理人員61名，專科護士16名。

2　方法

2.1院級績效分配原則與方案

確立“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”和“兼顧公平”原則，實行以工作量計酬為主，按生產(chǎn)要素參與分配為輔，充分體現(xiàn)員工的勞務(wù)價值、知識價值和社會價值的總原則。根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)、勞動復(fù)雜程度、承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況，適當(dāng)拉開分配檔次，堅持向高風(fēng)險、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線傾斜的原則。

實行“以工作量核算為基礎(chǔ)，以效益評價為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)”，結(jié)合工作量考核分配與質(zhì)量考核分配為主的綜合考評模式，將獎金分配到科室與個人。實行臨床、醫(yī)技、護理、行政后勤4個核算單元分別進行績效獎金考核。醫(yī)院按比例劃分績效總額，其中全院護士的績效由護理部統(tǒng)一分配。確定人均醫(yī)護比為1∶0.8，保證護士總額比改革前增加20%左右。

2.2護理績效二級分配原則(單元考核)

護理部成立績效考核委員會，由10名熱衷于護理績效管理、肯于鉆研、樂于奉獻(xiàn)的護士組成，其中護士長8名、護士2名。

2.2.1確定護理單元成本效率指標(biāo)。由經(jīng)管科測算，以出入科病人數(shù)、危重病人數(shù)、手術(shù)病人數(shù)、治療量等為指標(biāo)，結(jié)合全成本核算，核算出每個護理單元的績效，某科室護理績效總額=護理費+治療費+(當(dāng)月入院人數(shù)×3+當(dāng)月出院人數(shù)×3+當(dāng)月總床日數(shù))×單元崗位系數(shù)+(計價材料收入合計-計價材料支出合計)×0.05-(不計價耗材合計+其他成本合計)×0.5-護理崗位工資。傳染科由醫(yī)院補貼15元/床日。急診科100元/人?月的風(fēng)險補貼。特殊感染科參照4個傳染科的平均值。

2.2.2確定護理單元崗位系數(shù)。護理部采用模糊綜合評價法對全院護士崗位進行綜合測評，選取工作強度、技術(shù)風(fēng)險作為主要指標(biāo)，綜合全院62名護士長的評分，得出全院64個護理崗位的系數(shù)，見表1。3分以上共46個單元，包括所有病區(qū)和手術(shù)室、血透室、輸液室，其中5分以上有12個單元，3 分以下的18個單元為非臨床科室。分兩步在所有護理崗位實施績效考核改革，先臨床病區(qū)后非病區(qū)。

2.2.3制定護理單元考評細(xì)則。單元考核構(gòu)面見表2。除表中考核內(nèi)容外另有加分指標(biāo)，包含文章發(fā)表、課題立項、繼續(xù)教育立項及各級榮譽。經(jīng)管科從全院各科室護理績效總額中提撥10%給護理部，護理部根據(jù)各單元考核成績進行重新分配。獎罰額度=全院護理績效總額/全院護士總分值×(實際成績-平均成績)。

2.3護理績效三級考核(護士個人考核)

科室成立護理績效考核小組，由護士長與2位不同年資護士共3人組成?？剖易o理績效考核小組依據(jù)護理人員考核表評定護理人員績效分值，護士長由科護士長、護理部考核評定績效分值。個人績效=科室護理績效總額/科室護理總分值×個人分值。

2.3.1確定護士個人分值?？剖易o理績效考核小組依據(jù)護理人員考核表評定護理人員績效分值，具體見表3，滿分100分，其中擔(dān)任病區(qū)護士長為10分，大科護士長12分，護士長職務(wù)津貼是800元/人?月。

2.3.2確定護士班次系數(shù)。由護理績效考核委員會征求護士長意見，參考其他醫(yī)院經(jīng)驗，確定每班次系數(shù)，作為護士工作量的參考依據(jù)。其中病區(qū)護士班次中責(zé)任組長、責(zé)任護士、主班、7:30-15:00班、前夜班、后夜班、幫班（17:00-21:00/17:00-20:00）、行政班（護士長外出時行使護士長職責(zé)）、外出培訓(xùn)的系數(shù)依次為1.3、1.2、1.0、0.8、0.9、1.0、0.7、1.5、0.8。非病區(qū)護士班次系數(shù)定為0.5～0.8不等，其績效額度=全院護士績效總額/全院護士總分×個人分值×班次系數(shù)×質(zhì)量考核分。

2.3.3護士夜班獎勵方案。為穩(wěn)定三班護士隊伍，體現(xiàn)三班護士的工作強度，加大夜班補貼力度。除按照當(dāng)?shù)厝松绮块T對夜班護士根據(jù)工齡、職稱的補貼外，醫(yī)院另外制定獎勵方案，而且獎金由醫(yī)院補貼，不占護士總績效額度，見表4。

表1　全院護理單元崗位系數(shù)排序（前十位與后十位）

表2　護理單元考核評分說明表

3　結(jié)果

醫(yī)院從2013年9月開始實行新的績效分配方案，改革前后全院40個病區(qū)護士人均績效增幅為24.64%，具有顯著性差異（P＜0.05）。除傳染科、燒傷科等政策傾斜單元外，崗位系數(shù)排列前10的單元獎金明顯增加，崗位系數(shù)排列后10的單元有5個負(fù)增長，基本上達(dá)到了工作強度大、風(fēng)險大的科室獎金高于其他科室的目標(biāo)。但為了平穩(wěn)過度，穩(wěn)定人心，下浮的科室只有6個，幅度也不大。詳見表5、6。而傳染科由于原來基礎(chǔ)值比較低，經(jīng)過這次改革有了明顯上升，增幅為77.8%。其他病區(qū)增幅平均為19.06%。

4　討論

崗位管理是指以組織中的崗位為對象的一套人事管理過程或流程，包括崗位設(shè)置、崗位聘用、崗位考核、崗位工資、崗位獎罰、崗位培訓(xùn)等[2]，是人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，是建立科學(xué)績效和薪酬管理體系的必要條件[3]。護理績效薪酬制度改革是醫(yī)院整體改革的重要組成部分[4]。護理部應(yīng)根據(jù)不同的崗位層級，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)和權(quán)重，績效獎金向工作量大、風(fēng)險系數(shù)高及績效考核優(yōu)良的科室和個人傾斜[5]。合理地評價護士績效，可充分調(diào)動護理人員的積極性并發(fā)揮其主觀能動性，對提高護理績效、管理效率、促進管理目標(biāo)的實現(xiàn)十分重要，能幫助護理人員改進工作及謀求未來發(fā)展[6]。當(dāng)護士認(rèn)為自己的所得與付出不成比例時，就會產(chǎn)生分配不公平感，嚴(yán)重影響其工作積極性、工作質(zhì)量及留職意愿，直接影響患者的就醫(yī)體驗[7-8]。

表3　病區(qū)護理人員考核評分說明表

表4　護士夜班補貼額度

表5　護理單元崗位系數(shù)前十位和后十位績效增減情況比較

表6　護理單元崗位人均績效下浮科室(元)

我院實行新的績效分配制度以來，改變了工效倒掛現(xiàn)象，原來ICU、急診、神經(jīng)外科的護士都想出來，其他科室護士都不愿去的現(xiàn)象已經(jīng)徹底改變，甚至有護士主動要求去這些科室工作，使護理部調(diào)配護士的難度大大降低。兩年來護士離職率明顯下降，2013年為1.31%，2014年為0.46%。

護士崗位管理與績效分配改革同步進行，才能形成有激勵、有約束的內(nèi)部競爭機制，促進護士不斷提升自身能力，推動護理管理創(chuàng)新，深入持久推進優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)[9]。但在推行過程中要結(jié)合醫(yī)院實際逐步推進，先普通病區(qū)后手術(shù)室等特殊科室，最后在非病區(qū)崗位推行，需要認(rèn)真聽取不同層面的意見，認(rèn)真調(diào)研，收集數(shù)據(jù)，及時討論、分析，定期調(diào)整。在醫(yī)院層面設(shè)計時為保證平衡過度，要在總額增加的情況下進行適當(dāng)調(diào)整，下浮的科室不可過多，額度不可過大。而且不能將績效考核僅限于績效工資的分配，而應(yīng)對績效考核結(jié)果給予積極地反饋，讓護士能夠通過績效考核提升自身能力，否則在一定程度上反而增加護士的工作壓力，甚至提高離職率[10]。

總之，推進基于崗位管理的績效考核體系的實施，有利于護士能級對應(yīng)，體現(xiàn)不同層次護士的價值，保證臨床一線護士的專業(yè)穩(wěn)定性，從而推動護理事業(yè)更好更快地發(fā)展。但護理崗位管理與績效考核的設(shè)計與落實需要政策支持，領(lǐng)導(dǎo)重視，多個部門協(xié)調(diào)，因此只有衛(wèi)生行政部門、醫(yī)院管理者、護理研究者的共同參與與探索，才能真正建立一套科學(xué)有效的績效考核機制。

[1] 馬曉偉.在護士崗位管理試點工作研討會上的講話[J].中國護理管理,2012,12(4)：5-6.

[2] 吳欣娟,曹晶,徐園.護士崗位管理的探索與實踐[J].護理管理雜志,2013,13(3):159-160，163.

[3] 吳欣娟.護士崗位管理與培訓(xùn)實踐探討[J].中國護理管理,2012,12(5):7-9.

[4] 成翼娟,李繼平,袁璐,等.護理人員薪酬改革方案的設(shè)計與實施[J].中國護理管理,2008,8(9):45-46.

[5] 梁婉紅,陳春萍,黃芳,等.護士崗位管理的探索與實踐[J].護理實踐與研究,2014,11(8):117.

[6] 王莉,毛靜馥,李美慧,等.哈爾濱市綜合醫(yī)院手術(shù)室護理人員績效考評現(xiàn)狀研究[J].現(xiàn)代生物醫(yī)學(xué)進展,2010,10(230):4571-4573.

[7] 陳長蓉,劉繼冬,況文霞,等.護士組織公平感對職業(yè)承諾的影響[J].護理管理雜志,2010,10(7)：460-461.

[8] 郭燕紅,于曉初,王圣友.112所醫(yī)院優(yōu)質(zhì)護理第三方滿意度調(diào)查與分析[J].中國護理管理,2013,13(5)：1-4.

[9] 王輝.實施績效分配改革推進護士崗位管理[J].中國護理管理,2014,14(11):1185.

[10] 郭玲,王克芳,程秀菊.護士績效考核現(xiàn)況分析[J].中國醫(yī)學(xué)創(chuàng)新，2014，11(10):112.

徐 軍：寧波市第二醫(yī)院副院長，主任護師

E-mail：xujun8000@163.com

The design and implementation of nurse performance assessment system

XU Jun, GUO Lingling, WANGChunying, CHEN Yan, WANG Xiwei// Chinese Hospitals. -2016,20(6):49-52

position management, performance management, nurse

Objectives: To change the status quo of work efficiency dropping away from workload of nurse and stabilize nurse team by establishing a performance assessment system. Methods: Based on position management, nurse’s performance assessment system was separated from the whole clinical departments. A specific performance assessment system for nurse’s was designed in aspects of nursing quality, workload, risk, work experience, post and shift to assess nurse’s performance and carry out second distribution. Results: After implementing the new system, the average performance salary increased 24.64% in 42 departments. In which, the infection disease department increased 77.8% and other department got 19.06%. 6 departments performance salary decreased. The new mode has got the balance among performance salary, workload and risk. Conclusions: Position management based nurse performance assessment system is benefit for reflecting different levels nurse’s value and keeping the activity of nurse, which can promote nursing care rapid and healthy development.

浙江省醫(yī)藥衛(wèi)生研究項目（2014KYB236）

①寧波市第二醫(yī)院，315010 浙江省寧波市海曙區(qū)西北街41號

②寧波市衛(wèi)生職業(yè)技術(shù)學(xué)院，315100 浙江省寧波市高教園區(qū)(南區(qū))學(xué)府路51號

2016-02-15](責(zé)任編輯 張曉輝)