中國企業(yè)跨國并購案例分析

邱莉莉

摘 要：青島海爾與通用電氣（GE）簽署股權(quán)與資產(chǎn)購買協(xié)議，斥資54億美元（自有資金40%+并購貸款60%）收購GE家電資產(chǎn)，公司還獲得了GE商標(biāo)的全球范圍使用權(quán)，初始期限為20年，中國海爾并購GE之后，將加快全球化的進(jìn)程。在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、等方面將產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)。這次并購意義重大，一方面增加公司盈利能力，另一方面，海爾的品牌知名度也會加大。

關(guān)鍵詞：青島海爾；GE；并購

一、案例背景

2016年1月15日，海爾發(fā)出通知，打算用54億美金來收購GE集團(tuán)家電業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)，其中40%為自有資金，60%為融資貸款，打算交易的標(biāo)的物有：10家全資子公司的股權(quán)、3家合資公司的股權(quán)、3家公司的少數(shù)股權(quán)。2015年前三季度GE家電業(yè)務(wù)收入及EBIT分別為46.58和2.23億美元，為最近三年來最好的盈利水平，扣除特定稅務(wù)收益后，交易的EBITDA倍數(shù)約8.2倍。

據(jù)英國調(diào)查公司歐瑞信息咨詢公司數(shù)據(jù)，2014年海爾大家電品牌銷售量市占率為全球第一（10.2%）。GE家電業(yè)務(wù)收入約90%來自北美市場，且為美國市場第二大家用電器品牌（約20%），其廚電品牌在美國市場占有率接近25%。

（一）GE公司簡介

美國通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE），作為世界上最大的提供技術(shù)以及服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。GE屬于在多元化發(fā)展戰(zhàn)略中較為出色的跨國公司?，F(xiàn)今，公司業(yè)務(wù)涉及世界上100多個國家，職員有315，000人。杰夫·伊梅爾特是現(xiàn)任董事長及首席執(zhí)行官（CEO）。作為多元化服務(wù)性公司的巨頭，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司打算通過多項技術(shù)和服務(wù)打造更美好的生活。

（二）海爾集團(tuán)簡介

海爾集團(tuán)成立于1984年，最初是單一生產(chǎn)冰箱，然后是家電、通訊到IT數(shù)碼產(chǎn)品及家居再到物流、金融、房地產(chǎn)和生物制藥等領(lǐng)域，是全球頂尖的美好生活解決方案的提供商。海爾在全球的營業(yè)額2014年達(dá)到2007億元，利潤總額有150億元，利潤的增長是收入增長的3倍，線上的交易額達(dá)到548億元，同比增長了23.91%。

二、并購動因分析

（一）從海爾方面來說

1、海外擴張的最佳時機

對于志在“世界家電老大”的海爾來說，GE家電的出售對海爾是非常好的機會。海爾在2005年7月競購美泰克時敗給惠而浦，此后海爾集團(tuán)時刻在等待新的跨國并購機會。自從2012年以來，通用集團(tuán)在家電方面增加了10億多美元的投入，尤其是領(lǐng)先產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備改造方面進(jìn)行了大力的投入。GE家電的并購項目推動了海爾全球化戰(zhàn)略布局，同時可以幫助海爾迅速占領(lǐng)北美市場。

2、向世界級品牌邁進(jìn)

2008年，海爾借北京奧運創(chuàng)造國際品牌效應(yīng)，口號是“全球的奧運，世界的海爾”。當(dāng)時海爾是08年奧運會唯一的一家白色家電贊助商。通過“奧運戰(zhàn)略”，海爾的產(chǎn)品得到了國內(nèi)外消費者的一致贊許與認(rèn)同。奧運會這樣一個“國際橋梁”除了給海爾更多的市場機會之外，同時全世界再次感受到了“中國創(chuàng)造”的魅力。根據(jù)EUROMONITOR的調(diào)查結(jié)論來看，全球白電制造商中，排名第四的就是中國海爾，其中品牌銷量居第二。當(dāng)下，中國市場貢獻(xiàn)了大約3/4的銷售收入，海爾在這種收入格局之下，要想成為真正的跨國公司，收購GE家電無疑會使其銷售比例趨于平衡。而且，海爾的國際化進(jìn)程戰(zhàn)略客觀上要求迅速打入美國市場。成功并購GE家電，將給海爾提供打入美國市場的大好機會，一方面，海爾可以吸收通用公司領(lǐng)先的管理、技術(shù)經(jīng)驗，另一方面，規(guī)模成本優(yōu)勢也將會擴大海爾的國際知名度。

3、競購戰(zhàn)博弈

海爾在并購GE上，需要解決的極大的問題是資金問題。海爾的年凈利潤只有10億-20億元，要想成功并購GE“蛇吞象”的比喻再恰當(dāng)不過。海爾的高層說，“申請過橋貸款是初步商議出的解決資金問題一個方案，這也借鑒了聯(lián)想收購IBM的經(jīng)驗。除此之外，海爾也準(zhǔn)備向國家開發(fā)銀行等國內(nèi)外銀行求助，當(dāng)然與私募基金合作也是有很大可能性。一面是資金短缺，另一面還有文化融合和美國政策會影響到并購是否成功。海爾一直致力于打造世界品牌，所以成功并購GE將會是很好的機會。海爾也需要在技術(shù)處于弱勢的情況下，通過成功并購GE，從而增強全球市場的競爭力，更好的打入國際市場。

（二）從GE方面來說

1、海爾在轉(zhuǎn)型，GE也在轉(zhuǎn)型

近年，GE選擇的是去多元化、回歸工業(yè)根基這樣一條轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路。通過對業(yè)務(wù)進(jìn)行加法和減法，GE實現(xiàn)了“轉(zhuǎn)型和升級”。在發(fā)電和水處理、航空、石油天然氣、能源管理、交通運輸和醫(yī)療等六大板塊是重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，GE實施兼并重組做加法，而對家電所屬的消費業(yè)務(wù)和金融業(yè)務(wù)則做減法。自從金融危機，通用公司的金融等部門一直虧損巨大，影響了母公司的績效，因而GE慎重作出決定，打算在2016年將金融業(yè)務(wù)的占比降至25%，到2018年在進(jìn)行縮減到10%。

2、是收購，亦是合作

海爾收購GE家電消息一經(jīng)發(fā)布，中國大陸媒體光關(guān)注收購本身，沒有看到GE和海爾簽署的合作諒解備忘錄。這份備忘錄里，雙方一致同意，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療、先進(jìn)制造領(lǐng)域方面共同提升競爭力。一方面GE協(xié)助海爾改善制造基地的生產(chǎn)效率，另一方面，海爾也將將采用GE的Predix平臺。這個平臺是GE開發(fā)出來用于整合眾多工業(yè)設(shè)備的共通平臺，這個平臺也是GE實現(xiàn)新工業(yè)帝國夢想的最重要的舉措。

3、要借中國市場將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)推向全世界

GE決定在2015年10月面向所有企業(yè)開放Predix云平臺。作為全球僅有的、唯一的專門收集并解析工業(yè)數(shù)據(jù)而開發(fā)設(shè)計出來的云解決方案，該平臺有助于各行各業(yè)企業(yè)創(chuàng)建和開發(fā)自己公司的獨特的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。通用公司將工業(yè)APP經(jīng)濟看作是工業(yè)發(fā)展的未來。

三、并購可行性分析

（一）為什么通用選擇賣給海爾

此次并購，在企業(yè)文化融合上海爾占據(jù)一定的優(yōu)勢。海爾一直注重并購之后的文化整合。而且很早時期海爾就提出“不觸網(wǎng)，就死亡”，所以，從家電領(lǐng)域延伸，但又沒有偏離制造優(yōu)勢，海爾一直在不斷完善并改進(jìn)更加具有魅力和更融洽的“人人創(chuàng)客”的企業(yè)文化氛圍。

（二）美國政府為什么同意賣給中國

伊萊克斯的交易失敗歸根結(jié)底是美國相關(guān)部門不允許，美國相關(guān)部門認(rèn)為，伊萊克斯的交易會危害到美國家電行業(yè)的競爭性。當(dāng)時海爾在美國市場很不起眼，不認(rèn)為妨礙競爭性。

所以這次的并購我們必須認(rèn)清楚兩個特點：第一，高昂的價格吸引了美國人；第二，此前，日本家電業(yè)崩盤式垮塌，東芝、夏普近來也紛紛甩賣家電業(yè)務(wù)，家電行業(yè)今非昔比，想盡早脫手給中國人算了。

此外，這次海爾成功并購GE，也是資金邏輯和產(chǎn)業(yè)邏輯戰(zhàn)勝了政治邏輯。如果美國人賺錢很多也沒有什么不可以，如果是夕陽產(chǎn)業(yè)，最好還是盡快脫手。

（三）海爾并購?fù)ㄓ脤⒚媾R的挑戰(zhàn)

第一，價格太高，青島海爾擬以54億美元的價格收購?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)，增值率為185.41%，較此前伊萊克斯以33億美元的收購報價高近50%。而海爾的自有資金只有20多億美元，初步估計需要并購貸款的金額約為交易對價的60%。當(dāng)大部分資金需要靠外部融資時，公司也將面臨著股權(quán)稀釋等問題，也許未來可以慢慢收回，但過程肯定是艱辛的。第二，日本、美國紛紛出手家電業(yè)務(wù)，這時候中國企業(yè)反其道行之，可能說我們的經(jīng)營策略確實比他們更高明，然而我們也要冷靜思考一下這樣一個產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展前景。第三，美國政客現(xiàn)在樂見其成，但未必不會以后攪局。

四、并購的實施

2016年1月14日，青島海爾與美國通用電氣簽署了《股權(quán)與資產(chǎn)購買協(xié)議》。

2016年1月15日晚，青島海爾公告與GE達(dá)成收購協(xié)議，擬54億美元向GE購買其家電業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)。

2016年3月12日，海爾公告收購?fù)ㄓ秒姎猓℅E）家電業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)通過美國等國家的反壟斷審查，前期準(zhǔn)備工作已順利完成。

3月14日晚，青島海爾召開董事會審議通過了“重大資產(chǎn)購買報告書（草案）”等相關(guān)文件，該報告書詳細(xì)披露了通用家電的2015年業(yè)績，并預(yù)計青島海爾與GE家電之間的重組，將帶來100億元的協(xié)同收入、15億元的協(xié)同利潤，協(xié)同收入將在未來五年逐步釋放。

3月31日晚，公司臨時股東大會以99%的通過率，高票審議通過了關(guān)于簽署《通用電氣公司與青島海爾股份有限公司股權(quán)和資產(chǎn)購買協(xié)議》等12項議案。

青島海爾表示，順利“闖關(guān)”股東會后，海爾收購GE家電在上市公司的審議程序告一段落，接下去還需完成境外審批程序，如還要等待墨西哥的反壟斷審批，預(yù)計今年6月份可以完成交割。

五、并購后的整合和后效

第一，此次收購結(jié)束，悠久的歷史傳承、極大的客戶忠誠、有著豐富管理經(jīng)驗的高管團(tuán)隊以及優(yōu)良的企業(yè)文化等使得海爾在全球的影響力得到擴大，市場份額不斷提高。海爾集團(tuán)不僅在家電領(lǐng)域，未來還會與通用電氣（GE），在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、公共醫(yī)療等領(lǐng)域在全球市場中展開廣泛的合作。收購?fù)瓿芍?，海爾GE聯(lián)盟將上升至全球第5位，超過松下和保潔。第二，成功收購之后，海爾將得以在全球范圍內(nèi)建立研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的本地化模式，有利于海爾階段性地完成海外布局，從而站穩(wěn)腳跟，為更好更快的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。而且收購結(jié)束之后，公司業(yè)績也會得到較大的提升，市場前景廣闊。第三，收購也將伴隨著一定的后續(xù)整合風(fēng)險。GE的公司管理全球聞名，雙方產(chǎn)品的相互銷售上的系統(tǒng)性的對接是整合的重點，比如說：美國的住房要比亞洲的大，GE要考慮如何更好地適應(yīng)亞洲市場。此外，后臺的一些系統(tǒng)能否馬上連接在一起也是中美兩國文化整合需要考慮的問題。第四，海爾方面，也會在北美市場面臨一些收購壓力。一方面可能是伊萊克斯的猛烈攻擊，另一方面，為了爭奪北美市場的份額，來自韓國的企業(yè)也會進(jìn)行猛攻。LG高管之前公開表示，在中國LG無法戰(zhàn)勝本土品牌。因此，在北美甚至歐洲市場，韓國企業(yè)肯定會抓住品牌和渠道優(yōu)勢。韓日系、歐洲系和北美系就是海爾面臨的三股阻力。

六、案例分析與啟示

（一）企業(yè)家的“女神情結(jié)”

對國外優(yōu)秀企業(yè)，中國企業(yè)家一直都存在一定的“女神情結(jié)”。之前聯(lián)想收購摩托羅拉，今年年初海爾打入國際市場，并購GE，都說明了這一現(xiàn)象。這些國外品牌，就算日薄西山，中國企業(yè)家還是情有獨鐘，如同鐵桿粉絲崇拜女神偶像一樣。就算已經(jīng)遲暮，只要能娶回家也是好的，正所謂，該出手時就出手。

（二）企業(yè)核心能力喪失

中國企業(yè)收購國外品牌，可以直接獲得其核心能力，從而走上國際化的道路，收購就是這一戰(zhàn)略的重要舉措。如果依靠自己的技術(shù)進(jìn)入國際市場，技術(shù)專利方面是中國企業(yè)需要解決的問題。然而通過收購，則可以很好的解決這一問題。海爾收購GE家電同樣是想通過此次收購增強企業(yè)的核心競爭能力。海爾的主要收入在國內(nèi)，海外業(yè)務(wù)收入增長不足。海爾急需迅速開拓美國市場，在美國打開銷路。

（三）企業(yè)并購是把雙刃劍

海外并購雖然是一個快速獲得技術(shù)、增強品牌競爭力的手段，但需要考慮的是，并購?fù)瓿芍?，如果無法有效整合雙方優(yōu)勢，企業(yè)的績效反而會受到影響。TCL在2004年并購法國湯姆遜的全球彩電業(yè)務(wù)，緊接著8月又繼續(xù)并購了阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。因為TCL沒能很好的整合雙方企業(yè)在文化、制度、管理方面的差異，從而，并購以失敗告終，給TCL公司造成了重大的影響。

所以，海爾必須謹(jǐn)慎行事，從政治環(huán)境、市場環(huán)境、經(jīng)濟形勢和企業(yè)融合等各個方面考慮問題，權(quán)衡利弊，勇于冒險的同時也要權(quán)衡風(fēng)險。重點放在雙方產(chǎn)品的相互銷售方面如何實現(xiàn)系統(tǒng)對接。

（四）科技創(chuàng)新是企業(yè)最健康的成長方式

1988年華為成立，起初是一個6人的小企業(yè)，之后規(guī)模逐步擴大，成長為17萬人的全球性企業(yè)，成為全球排名第一的通訊業(yè)巨頭，其最主要的發(fā)展?jié)摿褪蔷薮蟮目萍紕?chuàng)新所帶來的內(nèi)生增長力。純粹依靠并購獲得專利注定不會是成功企業(yè)的發(fā)展模式，科技創(chuàng)新才能帶來永久的增長潛力，依靠科技創(chuàng)新才可能成長為一流的企業(yè)，并在全球競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。（作者單位：中南民族大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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