價值共創(chuàng)視角下的互聯(lián)網(wǎng)+大規(guī)模定制演化
——基于尚品宅配的縱向案例研究

周文輝， 王鵬程, 陳曉紅

(中南大學(xué) 商學(xué)院， 長沙　410083)

?

價值共創(chuàng)視角下的互聯(lián)網(wǎng)+大規(guī)模定制演化
——基于尚品宅配的縱向案例研究

周文輝， 王鵬程, 陳曉紅

(中南大學(xué) 商學(xué)院， 長沙410083)

消費者驅(qū)動的大規(guī)模定制是中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要方向之一，如何逐步實現(xiàn)大規(guī)模定制，現(xiàn)有研究尚未深入探討。本文基于價值共創(chuàng)的理論視角，采用案例研究方法，通過分析尚品宅配公司發(fā)展歷程中一系列關(guān)鍵事件，系統(tǒng)揭示了大規(guī)模定制演化的誘因、過程與結(jié)果。研究發(fā)現(xiàn)：案例企業(yè)的大規(guī)模定制經(jīng)歷了四個階段的演化過程；外在壓力與內(nèi)在動力共同推進(jìn)了價值共創(chuàng)，基于互動和體驗的價值共創(chuàng)又促進(jìn)了大規(guī)模定制的實現(xiàn)；大規(guī)模定制的演化路徑呈現(xiàn)出定制規(guī)模、定制品種、定制環(huán)節(jié)和定制能力的差異性；價值共創(chuàng)在不同階段的互動主體、互動環(huán)節(jié)、互動內(nèi)容與用戶體驗表現(xiàn)出不同的特征。本文構(gòu)建的價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制的演化過程模型對中國制造企業(yè)向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型具有重要的借鑒意義。

價值共創(chuàng)；大規(guī)模定制；定制能力；案例研究

0　引　言

中國制造正呈現(xiàn)“產(chǎn)能過?！迸c“產(chǎn)能短缺”的結(jié)構(gòu)性矛盾：一方面，大規(guī)模制造的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品嚴(yán)重過剩；另一方面，大規(guī)模定制的個性化產(chǎn)品供不應(yīng)求。特別是在以互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)變革中，工業(yè)文明的高度繁榮徹底擺脫了物資短缺，消費者基本生活需求已得到極大滿足，沿著馬斯洛需求層次逐級攀升，而這正是個性化定制出現(xiàn)的土壤[1]，消費者驅(qū)動的C2B商業(yè)模式和大規(guī)模定制正成為中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要方向。然而，如何實現(xiàn)既能發(fā)揮大規(guī)模生產(chǎn)的低成本與高效率優(yōu)勢又能滿足消費者個性化需求的大規(guī)模定制[2]，這不僅是企業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程中面臨的重大挑戰(zhàn)，也是理論研究尚未深入探討的重要課題。

大規(guī)模定制增長的瓶頸在于個性化產(chǎn)品無法克服大規(guī)模生產(chǎn)帶來的高成本，個性化定制與大規(guī)模生產(chǎn)一直是一對無法調(diào)和的矛盾。理論上，將兩者有機(jī)融合的大規(guī)模定制具有“多快好省”(品種多、交貨快、品質(zhì)好、成本省)四個方面的突出優(yōu)勢[3]；但實踐中，成功解決“大規(guī)模生產(chǎn)與個性化定制”矛盾的企業(yè)仍屬鳳毛麟角。在中國，只有極少數(shù)領(lǐng)先的制造企業(yè)實現(xiàn)了大規(guī)模個性化定制。例如，廣州尚品宅配家居股份有限公司(簡稱尚品宅配)通過線上互聯(lián)網(wǎng)和線下實體門店跟消費者對接，根據(jù)消費者空間的實際狀況和需求喜好，為其提供不同顏色、不同風(fēng)格、根據(jù)空間定制的復(fù)合板材家具。尚品宅配的家具制造徹底顛覆了傳統(tǒng)廠商的生產(chǎn)方式，采用定制化的柔性生產(chǎn)技術(shù)，日生產(chǎn)能力提高6倍以上，材料利用率從70%提高到90%以上，出錯率從30%下降到10%，交貨周期從30天縮短到7天。通過數(shù)碼化流程管理， 以銷定產(chǎn)，庫存為零，年資金周轉(zhuǎn)率提升到10次以上。盡管已經(jīng)有國內(nèi)學(xué)者通過案例研究構(gòu)建了中小制造企業(yè)借助瓶頸突破與行動學(xué)習(xí)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型能力提升的路徑模型[4]，但現(xiàn)有文獻(xiàn)對大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型的成功實踐尚缺少深入研究。

目前關(guān)于大規(guī)模定制研究主要有三個視角：一是生產(chǎn)方式視角，將大規(guī)模定制視為一種以大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化或個性化的生產(chǎn)方式， 即“大規(guī)模生產(chǎn)+個性化定制”[5]；二是組織能力視角，將大規(guī)模定制定義為通過發(fā)展一系列組織能力，補(bǔ)充和豐富既有業(yè)務(wù)，以不斷滿足各具特色的個性消費需求[6]；三是技術(shù)系統(tǒng)視角，將大規(guī)模定制理解為能夠以大規(guī)模生產(chǎn)效率滿足個體消費者產(chǎn)品和服務(wù)需求的技術(shù)與系統(tǒng)[7]。盡管以消費者為中心的定制趨勢日趨明朗，對大規(guī)模定制研究也已經(jīng)從一開始的營銷個性化拓展到制造個性化，再到設(shè)計個性化，乃至實現(xiàn)全價值鏈個性化，但基于“互聯(lián)網(wǎng)+智能制造”雙向融合情境下企業(yè)如何通過價值共創(chuàng)逐步實現(xiàn)大規(guī)模定制的演化過程尚不清楚，本研究試圖打開這一“黑箱”。

本文基于價值共創(chuàng)的理論視角，以尚品宅配大規(guī)模定制的發(fā)展歷程作為研究對象，運(yùn)用縱向案例研究方法，試圖回答的主要問題是：如何通過價值共創(chuàng)逐步實現(xiàn)大規(guī)模定制？本文將此問題分解為3個子問題：①大規(guī)模定制的誘因，即面臨的外部壓力與內(nèi)在動力； ② 價值共創(chuàng)促進(jìn)大規(guī)模定制演化的過程與特征；③大規(guī)模定制的實現(xiàn)。研究內(nèi)容不僅有望拓展價值共創(chuàng)的邊界，而且有望豐富對大規(guī)模定制演化路徑的了解，也有望對制造企業(yè)大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型提供指導(dǎo)。

1　文獻(xiàn)回顧與分析框架

1.1大規(guī)模定制

大規(guī)模定制是通過發(fā)展一系列組織能力，補(bǔ)充和豐富既有業(yè)務(wù)，以不斷滿足各具特色的個性消費需求[6]，也是以大規(guī)模生產(chǎn)效率滿足個體消費者產(chǎn)品和服務(wù)需求的技術(shù)系統(tǒng)[7]，更是一種以大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化或個性化的生產(chǎn)方式， 即“大規(guī)模生產(chǎn)+個性化定制”[5]。不同學(xué)者從不同角度分別提出了諸如個性化定制(personalization)、定制化(custo-mization)、顧客化定制(customerization)、大規(guī)模定制(mass customization)等相近而又有所差異的概念。個性化定制的內(nèi)涵最廣，不僅是企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)差異化的戰(zhàn)略工具[8]，而且是一種商業(yè)模式創(chuàng)新[9]，分為對個體消費者的個性化定制(一對一個性化定制)和對群體消費者的個性化定制(一對多個性化定制)[10]；定制化特指在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中消費者控制的個性化定制，也可視為是將傳統(tǒng)大規(guī)模定制加入消費者的個性化需求信息；而顧客化定制是企業(yè)從顧客視角對營銷進(jìn)行的重新設(shè)計，也即重新定義企業(yè)與消費者之間的關(guān)系，它是一對一營銷和個性化定制的升級版(一對一營銷是由企業(yè)驅(qū)動，個性化定制則可由顧客驅(qū)動或顧客與企業(yè)共同驅(qū)動)。顧客化定制是營銷側(cè)的IT密集型，大規(guī)模定制則是生產(chǎn)側(cè)的IT密集型[11]。本文認(rèn)同“大規(guī)模定制”概念的提法，綜合上述學(xué)者的觀點，重新將其定義為：大規(guī)模定制是指企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺與智能制造技術(shù)，既能準(zhǔn)確挖掘消費者的個性化需求，又能及時響應(yīng)消費者的個性化需求，以合理價格實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)個性化產(chǎn)品的生產(chǎn)方式、商業(yè)模式與組織能力的集成，它是大規(guī)模生產(chǎn)與個性化定制的混合體。

為了更好地厘清大規(guī)模定制的內(nèi)涵與特征，進(jìn)一步從定制的分類與演化過程來梳理其中的脈絡(luò)。從定制主導(dǎo)權(quán)來分類，定制可分為三種：一是企業(yè)主導(dǎo)，企業(yè)先提供產(chǎn)品、服務(wù)組合，消費者可根據(jù)自己偏好選擇產(chǎn)品、服務(wù)內(nèi)容，例如Amazon。二是消費者主導(dǎo)，先由消費者提供偏好的產(chǎn)品服務(wù)元素，企業(yè)根據(jù)消費者需求進(jìn)行定制生產(chǎn)，例如Dell。三是共同主導(dǎo)，企業(yè)與消費者在研發(fā)、設(shè)計、營銷與服務(wù)等環(huán)節(jié)共同創(chuàng)造價值，例如尚品宅配。從定制程度來分類，可分為：適應(yīng)性定制，是指企業(yè)提供一種滿足所有人需求的產(chǎn)品，消費者按需選擇功能，如吉利感應(yīng)剃須刀；裝飾性定制，是指企業(yè)基于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品進(jìn)行不同的外觀設(shè)計，如淘寶網(wǎng)上的個性化T恤；透明化定制，是指企業(yè)提供的產(chǎn)品外觀標(biāo)準(zhǔn)化但內(nèi)部功能不同， 如Ritz-Carlton公司的定制產(chǎn)品[12]。與上述的劃分方法不同，Vesanen將個性化定制分成細(xì)分營銷、自適應(yīng)個性化、外觀個性化、透明個性化和協(xié)作定制等五類[13]，這種對特定定制模式下的類型細(xì)分更加偏重于定制實現(xiàn)的方法。不同類型的定制模式之間存在著內(nèi)在的演化關(guān)系。過去，大規(guī)模定制被視為一個在利基市場領(lǐng)域頗有前途的制造戰(zhàn)略；現(xiàn)在，它已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)中高端消費市場的主導(dǎo)模式[2]。從歷史演化來看，已經(jīng)歷了手工制造、大規(guī)模生產(chǎn)、基于模塊化的大規(guī)模定制與基于個性化的大規(guī)模定制。為了便于區(qū)分，本文將基于模塊化的大規(guī)模定制稱為“大規(guī)模定制1.0”，將基于個性化的大規(guī)模定制稱為“大規(guī)模定制2.0”。本文的研究對象是指將大規(guī)模生產(chǎn)與個性化定制融為一體的大規(guī)模定制2.0，這時的消費者參與度更高，消費者有影響并參與產(chǎn)品設(shè)計的強(qiáng)烈意愿，能夠與企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合創(chuàng)造和協(xié)同設(shè)計，并從一開始就參與到創(chuàng)新的快速迭代、雙向創(chuàng)造和設(shè)計中[14]。

企業(yè)大規(guī)模定制的成功實現(xiàn)離不開定制能力的不斷演化。實施大規(guī)模定制需具備快速獲取消費者需求信息的能力、敏捷的產(chǎn)品設(shè)計與柔性制造技術(shù)以及大規(guī)模定制管理能力[15]，如高效的信息處理能力、良好的協(xié)同能力等核心能力[16]。

但現(xiàn)有研究側(cè)重于大規(guī)模定制的定義、分類、影響因素等，對大規(guī)模定制演化的誘因、過程與結(jié)果關(guān)注不夠。中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要方向之一就是向消費者驅(qū)動的大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型，探索制造企業(yè)如何實現(xiàn)大規(guī)模定制的過程，將有助于找到制造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)路徑。

1.2價值共創(chuàng)

成功企業(yè)的普遍變化是從企業(yè)單獨創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)[17]。消費者能夠與企業(yè)進(jìn)行對話并積極互動，甚至在產(chǎn)品、服務(wù)中重新創(chuàng)造自身體驗，企業(yè)通過構(gòu)建與消費者不斷互動的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)價值共創(chuàng)。價值共創(chuàng)理論有兩個重要分支：一個是由Prahalad和Ramaswamy提出的基于消費者體驗的價值共創(chuàng)理論，認(rèn)為價值共創(chuàng)是企業(yè)與消費者通過互動共同創(chuàng)造消費者體驗的過程，價值鑲嵌在消費者個性化體驗中[18]；另一個是由Vargo和Lusch提出的基于服務(wù)主導(dǎo)邏輯的價值共創(chuàng)理論，認(rèn)為服務(wù)是一切經(jīng)濟(jì)交換的根本基礎(chǔ)，消費者是價值的共同創(chuàng)造者，消費者是能動性資源的擁有者，他們把自己的知識、技能、經(jīng)驗等投入價值創(chuàng)造過程，這是價值共創(chuàng)的一個重要前提[19]。Grnroos進(jìn)一步提出基于服務(wù)主導(dǎo)邏輯的價值共創(chuàng)模型：價值促進(jìn)者向消費者提供資源(產(chǎn)品、服務(wù)、信息)作為價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，價值合作者在價值生成過程中與消費者進(jìn)行直接互動，價值創(chuàng)造者在價值生成過程中投入自己的資源和能力，并通過與企業(yè)互動來獲得價值創(chuàng)造支撐，最終實現(xiàn)價值[20]。Aarikka-Stenroos等發(fā)現(xiàn)了知識密集型產(chǎn)業(yè)價值共創(chuàng)的框架，包括需求診斷，設(shè)計和提出解決方案，組織過程和資源，管理價值沖突以及達(dá)成解決方案的目標(biāo)[21]。Gummesson和Mele把價值共創(chuàng)的整個過程分為互動和資源整合兩個階段[22]。郭朝陽等提出通過“產(chǎn)品+服務(wù)”的方式幫助消費者獲得完美體驗，從傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造過渡到以消費者體驗為中心的價值共創(chuàng)，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的有效配置和整合利用[23]；武文珍和陳啟杰構(gòu)建了基于生產(chǎn)者邏輯和消費者邏輯的價值共創(chuàng)過程模型[24]。

價值共創(chuàng)形成于消費者與企業(yè)之間的異質(zhì)性互動?；硬粌H能夠幫助企業(yè)獲取消費者及其偏好的深層次信息，而且還能幫助消費者在服務(wù)提供者的支持下完成價值創(chuàng)造過程[17]。企業(yè)可以通過三類互動吸引顧客主動、持續(xù)地參與進(jìn)來：顧客與企業(yè)員工的“點”互動，顧客與顧客之間的“交集”互動，以及顧客與企業(yè)整體的“面”互動[25]。服務(wù)主導(dǎo)邏輯認(rèn)為體驗是價值創(chuàng)造的基本單位，價值創(chuàng)造被認(rèn)為是參與者的體驗；體驗是資源集成商為顧客整合資源創(chuàng)造價值。公司通過顧客參與體驗共創(chuàng)價值并提供資源優(yōu)化顧客體驗來實現(xiàn)價值共創(chuàng)[26]?，F(xiàn)已有學(xué)者在價值共創(chuàng)與顧客化定制能力之間初步搭建對話橋梁，認(rèn)為與顧客共創(chuàng)價值不僅會對企業(yè)服務(wù)能力產(chǎn)生積極影響，而且會直接影響顧客化定制能力，而服務(wù)能力又對顧客化定制能力有積極影響[27]。也有學(xué)者從顧客參與和體驗經(jīng)濟(jì)的角度研究了大規(guī)模定制，顧客參與的大規(guī)模定制將顧客納入生產(chǎn)系統(tǒng),顧客的意志體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、交付全過程中, 實現(xiàn)了顧客的全過程參與[28]。但價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制演化過程的深入研究仍十分缺乏，更未按線上線下、前端后端的價值共創(chuàng)縱向與橫向維度進(jìn)行系統(tǒng)探討。

1.3分析框架

現(xiàn)有文獻(xiàn)的理論成果提供了有益的啟示與借鑒，但現(xiàn)有研究對價值共創(chuàng)如何推動大規(guī)模定制實現(xiàn)的過程研究仍十分不足。大規(guī)模定制模式的興起，主要源于以互聯(lián)網(wǎng)為核心的技術(shù)創(chuàng)新，使得企業(yè)有很多機(jī)會與消費者進(jìn)行高效的一對一溝通，新一代信息技術(shù)帶來的經(jīng)濟(jì)潛力就是以大規(guī)模生產(chǎn)的成本滿足消費者多樣的個性化需求[29]。本文嘗試運(yùn)用價值共創(chuàng)理論打開制造企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模定制的“黑箱”，從而揭示大規(guī)模定制的演化過程與階段特征。基于現(xiàn)有文獻(xiàn)的啟示和本文的研究問題，提出本文的分析框架，如圖1所示。

圖1　本文的分析框架Fig.1　The analytical framework of this study

圖1中橫軸為企業(yè)的主要發(fā)展階段，也是各主體間價值共創(chuàng)的不同階段；縱軸為大規(guī)模定制的實現(xiàn)程度。四個階段的特征是：第1階段是線下與前端的價值共創(chuàng)，體現(xiàn)為設(shè)計環(huán)節(jié)的大規(guī)模定制；第2階段是線下與后端的價值共創(chuàng)，體現(xiàn)為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的大規(guī)模定制；第3階段是線上與線下的價值共創(chuàng)，體現(xiàn)為營銷與設(shè)計環(huán)節(jié)的大規(guī)模定制；第4階段是線上、線下與前端、后端全面協(xié)同的價值共創(chuàng)，體現(xiàn)為全價值鏈環(huán)節(jié)的大規(guī)模定制。

2　研究設(shè)計

2.1研究方法

本研究核心在于推導(dǎo)出價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制的演化過程模型。本文選擇案例研究方法，主要原因在于：第一，本研究聚焦于價值共創(chuàng)如何推動大規(guī)模定制的演化過程，屬于“How”類型的問題。案例研究通過細(xì)致的證據(jù)呈現(xiàn)和原因分析，特別適合于解決此類問題[30]。第二，企業(yè)逐步實現(xiàn)大規(guī)模定制的過程具有復(fù)雜性和動態(tài)性特征。案例研究能較好地幫助研究者深入挖掘復(fù)雜過程現(xiàn)象背后的潛在規(guī)律，探尋問題背后的理論邏輯。同時案例研究在展示動態(tài)過程方面具有優(yōu)勢，能多維、深入地揭示大規(guī)模定制的過程。第三，價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制的實現(xiàn)問題尚處于理論探索階段，尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的大規(guī)模定制研究嚴(yán)重滯后于企業(yè)實踐，采用案例研究能夠幫助識別關(guān)鍵的理論構(gòu)念，提煉理論框架，構(gòu)建新理論或驗證現(xiàn)有理論。同時，相較于基于大樣本獲取數(shù)據(jù)的實證研究方法以及多案例研究方法而言，單案例研究的優(yōu)勢表現(xiàn)為通過獲取更為豐富、詳細(xì)和深入的信息，開展更加聚焦的分析，實現(xiàn)更加貼近理論構(gòu)念的研究目標(biāo)。在開展單案例研究時，研究者有機(jī)會去觀察和分析先前無法深入研究的現(xiàn)象。通過對這樣極端現(xiàn)象的觀察與分析，可以排除典型情境下非研究因素對研究問題的干擾，這樣得出的結(jié)論有更強(qiáng)的解釋性[31]。

為了確保理論、數(shù)據(jù)和模型的有效性與一致性，本文除了遵循規(guī)范的案例研究方法外，研究過程也按照SPS案例研究方法的8個步驟進(jìn)行[32]：取得研究許可；使研究現(xiàn)象概念化；收集初始數(shù)據(jù)；形成并完善理論視角；確認(rèn)數(shù)據(jù)有效性；分類整理數(shù)據(jù)(即選擇式編碼)；確保理論-數(shù)據(jù)-模型的一致性；撰寫案例研究報告。

表1　保證信度和效度指標(biāo)的研究策略

2.2案例選擇

根據(jù)典型性原則和理論抽樣原則，本文選取尚品宅配作為案例研究對象。Yin認(rèn)為，案例研究的歸納不是統(tǒng)計性的，它并不要求嚴(yán)格遵循計量研究中統(tǒng)計意義上的標(biāo)準(zhǔn)和樣本代表性，是以實地調(diào)查的證據(jù)資料完整性和地點易到達(dá)性為基礎(chǔ)[33]。本文以尚品宅配為案例研究對象的原因有三：第一，從2004年至今，尚品宅配大規(guī)模個性化定制在國內(nèi)家具行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位，具有行業(yè)代表性；第二，尚品宅配擴(kuò)張過程從1994年至今已經(jīng)歷了4個不同階段，各階段的特征、問題及其解決方式的歷史數(shù)據(jù)較完整；第三，尚品宅配的快速發(fā)展很大程度上得益于它的大規(guī)模定制。

尚品宅配是一家主營全屋板式家具的定制生產(chǎn)及銷售，并以向家居行業(yè)企業(yè)提供設(shè)計軟件及信息化整體解決方案的企業(yè)。尚品宅配成立于2004年，由最初的廣州圓方軟件公司跨界轉(zhuǎn)型而來。以圓方軟件的信息化技術(shù)、云計算、大數(shù)據(jù)應(yīng)用為驅(qū)動，依托“新居網(wǎng)”的O2O互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)平臺，以及佛山維尚大規(guī)模定制的柔性化生產(chǎn)工藝，創(chuàng)造了全屋板式家具個性化定制、規(guī)?；a(chǎn)的“C2B+O2O”商業(yè)模式。截至2015年，已在全國400多個城市擁有近1 000家加盟店，在廣州、北京、上海、南京、武漢、佛山有超過50家直營店。尚品宅配在世界金融危機(jī)籠罩整個行業(yè)、大量家具企業(yè)負(fù)增長的形勢下，成功實現(xiàn)了連續(xù)多年的逆勢增長。它成功化解了個性化定制與大規(guī)模生產(chǎn)的天然矛盾，被《哈佛商業(yè)評論》中文版譽(yù)為“C2B模式的中國樣本”。案例企業(yè)基本情況如表2所示。

表2　案例企業(yè)基本情況

2.3數(shù)據(jù)來源

Yin認(rèn)為，為了保證案例研究的信度和效度，需要利用多種數(shù)據(jù)來源并使數(shù)據(jù)之間相互印證[33]。本文主要從以下兩個途徑收集相關(guān)數(shù)據(jù)：第一，一手資料。主要以實地觀察和半結(jié)構(gòu)化訪談方式收集一手資料。一是現(xiàn)場觀察。作者到廣州實地調(diào)研考察了尚品宅配的公司總部、佛山維尚智能家具制造工廠與廣州天河尚品宅配體驗店，并做了詳細(xì)的觀察記錄與實景拍攝。二是一對一訪談(描述性統(tǒng)計信息如表3所示)。自2014年7月—2015年8月，選擇尚品宅配高、中、基層進(jìn)行了實地訪談與問卷調(diào)研。提前預(yù)約調(diào)研對象，按照半結(jié)構(gòu)化訪談提綱(主要包括三大問題：線上線下如何價值共創(chuàng)？前端后端如何價值共創(chuàng)？大規(guī)模定制如何實現(xiàn)？)，一人訪談、一人記錄并錄音。在訪談后兩天之內(nèi)，將錄音整理成了近8萬字的訪談記錄，以避免時間太長，對訪談內(nèi)容的理解和記憶出現(xiàn)偏差。三是聆聽演講。作者多次參加了尚品宅配高層的主題演講會，并將內(nèi)容做好詳細(xì)記錄，整理成資料存檔。第二，二手資料。自2012年5月至今，作者持續(xù)動態(tài)跟蹤尚品宅配的發(fā)展歷程，收集了大量二手資料：一是企業(yè)內(nèi)部資料，如內(nèi)部刊物、對外宣傳資料和視頻、領(lǐng)導(dǎo)講話、工作總結(jié)、PPT、工作流程與標(biāo)準(zhǔn)；二是媒體的采訪報道；三是企業(yè)官網(wǎng)、微信公眾號；四是尚品宅配的相關(guān)書籍和視頻，如《尚品宅配憑什么？》和“優(yōu)米網(wǎng)”上的尚品宅配高層演講視頻課程。在數(shù)據(jù)收集過程中，作者對樣本企業(yè)資料進(jìn)行反復(fù)審查, 以確保案例分析具有一致的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。

表3　訪談對象的描述性統(tǒng)計信息

3　案例描述

通過文獻(xiàn)回顧，本文將案例調(diào)研的重點聚焦于價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制演化的誘因、過程與結(jié)果。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，將尚品宅配發(fā)展歷程歸納為4個不同階段(見圖2)。

圖2　尚品宅配的發(fā)展階段Fig.2　Development stages of Shang Pin Home Delivery Company

3.1線下開店階段(1994—2003年)：線下前端價值共創(chuàng)，實現(xiàn)設(shè)計個性化

1994年，廣州圓方軟件公司(尚品宅配的前身，簡稱圓方公司)成立。圓方公司最初由李連柱和周叔毅兩位華南理工大學(xué)的同事共同出資創(chuàng)辦，從事室內(nèi)裝飾設(shè)計軟件的開發(fā)、推廣和銷售業(yè)務(wù)，后來專注于家居設(shè)計軟件。當(dāng)時市場上家具企業(yè)還沒有利用設(shè)計軟件促進(jìn)營銷的理念，他們經(jīng)常需要去說服企業(yè)使用，軟件推廣阻力重重。2000年，李連柱到很多企業(yè)回訪，詢問企業(yè)對軟件的使用意見，看到的場景是圓方軟件被擱置在一邊，很多老板坦白說他們買回來就是裝裝門面。李連柱心里很不服氣：“這么先進(jìn)的技術(shù)，你們竟然擱一邊只是裝點門面，我一定要做一個成功案例給你們看看，把軟件賣上去(S1)”。于是，圓方公司開發(fā)出一款櫥柜軟件后，李連柱構(gòu)想開一家櫥柜定制門店：一方面，利用自家軟件的優(yōu)勢；另一方面，親身示范如何運(yùn)用軟件賣好家具。很快，承擔(dān)著教育市場責(zé)任的櫥柜門店在廣州誕生了。設(shè)計師在櫥柜門店中使用圓方公司的圖形設(shè)計軟件為消費者提供設(shè)計服務(wù)，免費為消費者設(shè)計圖紙、提供設(shè)計方案。消費者可以拿著自家圖紙全程參與設(shè)計，與設(shè)計師交流自己的創(chuàng)意構(gòu)想，不滿意的地方設(shè)計師可以立即修改，最后消費者還可免費獲得打印的彩色效果圖。這種免費設(shè)計的消費體驗一下子讓這家店在眾多同類店鋪中脫穎而出，沒過多久，李連柱就發(fā)現(xiàn)，這家店的生意非常好，消費者對他們的設(shè)計方案異常青睞。

這個階段，圓方公司并沒有自己的家具工廠，主要將訂單外包給下游家具廠家。隨著業(yè)務(wù)量越來越大，這種方式的弊端不斷凸顯：代工產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，成本也非常高，交貨周期長且無法保證。

3.2線下辦廠階段(2004—2006年)：線下后端價值共創(chuàng)，實現(xiàn)制造個性化

有了櫥柜門店成功的經(jīng)驗后，李連柱大膽決定從軟件服務(wù)商轉(zhuǎn)型為家具制造商。2004年，尚品宅配正式成立，跨界進(jìn)入家具行業(yè)。李連柱制訂了一個大膽的擴(kuò)張計劃：走連鎖加盟的道路，迅速復(fù)制尚品宅配的門店模式。每到一地，他們都舉辦別具特色的“尚品宅配創(chuàng)業(yè)說明會”。在一年多的時間里，尚品宅配的足跡踏遍大江南北，從2004年12月到2006年2月在全國共開展16場“創(chuàng)業(yè)說明會”，全國加盟店的數(shù)量迅速擴(kuò)張到200家。尚品宅配的線下實體門店擴(kuò)張一路高歌猛進(jìn)。

隨著加盟店與銷售額的不斷增長，生產(chǎn)環(huán)節(jié)漸漸跟不上公司發(fā)展的需要，各種問題涌現(xiàn)，成為公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。尚品宅配決定迎難而上，自己開辦工廠，將地點選在家具生產(chǎn)非常集中的佛山南海。家具產(chǎn)品的個性化色彩極強(qiáng)，任意一個鞋柜就可以變化出成百上千種，光憑人腦已無法組織有效生產(chǎn)。尚品宅配高層和技術(shù)團(tuán)隊達(dá)成共識，決定創(chuàng)辦一個真正與國內(nèi)所有家具制造企業(yè)完全不一樣的工廠，利用信息技術(shù)重新設(shè)計一條新生產(chǎn)線，并對家具制造流程進(jìn)行徹底的信息化改造。

他們先試驗將訂單分拆成一個個零部件，建立虛擬模型，然后程序開發(fā)，再生成一條條生產(chǎn)指令。由于當(dāng)時軟件沒有實現(xiàn)自動化，他們就靠手工一條條輸入指令，一步步嘗試，行不通就返工，順利了就繼續(xù)。在一個訂單產(chǎn)品實現(xiàn)部件化分解后，他們又開始嘗試將5個產(chǎn)品同步進(jìn)行部件分解，就這樣一步步推進(jìn)。5個月后，初步的工藝改進(jìn)完成了。后來，他們又對進(jìn)口的鉆孔和開料設(shè)備進(jìn)行軟件部分的改造，使機(jī)器做到自動識別和執(zhí)行生成的生產(chǎn)指令。2006年9月，運(yùn)用尚品宅配自主開發(fā)出排產(chǎn)軟件，尚品宅配全電腦控制排產(chǎn)生產(chǎn)線正式啟用。這兩次關(guān)鍵性的技術(shù)突破使尚品宅配工廠開始發(fā)生質(zhì)的變化，為大規(guī)模個性化生產(chǎn)奠定了堅實的信息化技術(shù)基礎(chǔ)。

3.3線上平臺階段(2007—2009年)：線上線下價值共創(chuàng)，實現(xiàn)營銷個性化

2007年，新居網(wǎng)成立。新居網(wǎng)是尚品宅配的官方網(wǎng)上直銷平臺，消費者能登錄網(wǎng)絡(luò)方便快捷地搜索到與自家房型相匹配的房型，并且可以看到多個該房型的裝修、家居配套效果圖及布置方案，也可以在線提出量尺申請、享受設(shè)計服務(wù)、提交訂單，并根據(jù)訂單追蹤整個過程。

2008年，尚品宅配將過去消費者在門店享受的設(shè)計服務(wù)過程直接搬到了網(wǎng)上，消費者可以直接通過異地上網(wǎng)來挑選自己喜歡的風(fēng)格和設(shè)計，新居網(wǎng)變成了網(wǎng)上“試衣間”。在新居網(wǎng)上，通過技術(shù)軟件生成三維立體模型，它可以360度旋轉(zhuǎn)，就像CS游戲一樣，消費者可以身臨其境地在自己的虛擬家中漫游，從各個角度看看自己家具的效果和細(xì)節(jié)。尚品宅配還開發(fā)出能滿足中國消費者全屋家具需求的第一套“元產(chǎn)品”系統(tǒng)，該系統(tǒng)由4 000多種“元產(chǎn)品”組成，形成了豐富的“元產(chǎn)品”庫。而對“元產(chǎn)品”進(jìn)行合理搭配，就可以形成不同產(chǎn)品，進(jìn)而形成產(chǎn)品組合和解決方案。有了“元產(chǎn)品”，尚品宅配便可更加快捷地和消費者互動。

2009年，為了配合線上的設(shè)計服務(wù)，尚品宅配積極開展了一系列線下免費設(shè)計服務(wù)?！吧衅氛涞谝粚眉揖釉O(shè)計節(jié)”在廣州開幕，活動當(dāng)天消費者可以拿著自家戶型圖到現(xiàn)場讓設(shè)計師免費設(shè)計家居，并且可以實時看到自家的數(shù)碼3D效果圖。設(shè)計師輕輕按幾下鍵盤，點幾下鼠標(biāo)，電腦上很快就出現(xiàn)一個家居效果圖，吸引了大批消費者把尺寸量過來試驗。

2009年8月，尚品宅配的獨特模式和迅速發(fā)展引起了風(fēng)險投資者的興趣。尚品宅配與深圳達(dá)晨創(chuàng)投簽約引入投資7 000萬元，震動了整個中國家具行業(yè)。因為當(dāng)時正處于世界金融危機(jī)期間，許多風(fēng)險投資者都處于投資資金緊縮或觀望階段，尚品宅配與風(fēng)險投資者的合作成為危機(jī)爆發(fā)以來中國家具行業(yè)獲得的第一個大額融資。

3.4店網(wǎng)一體階段(2010年至今)：線上線下融合、前端后端協(xié)同，實現(xiàn)全價值鏈個性化

2010年，尚品宅配線上線下基本打通。消費者可通過新居網(wǎng)在線上實時咨詢、免費預(yù)約量尺、與設(shè)計師互動并享受免費產(chǎn)品方案設(shè)計；再由旗艦店、直營店、加盟店根據(jù)地區(qū)提供線下的上門量尺、方案設(shè)計、成品的配送和上門安裝等服務(wù)。如果消費者在網(wǎng)上“試穿”后仍不滿意，還可撥打免費電話，客服會派設(shè)計師免費上門單獨設(shè)計效果圖。尚品宅配實現(xiàn)了線上線下共同接單，每天訂單來源于兩大渠道：新居網(wǎng)和全國各地的1 000多家門店。但O2O模式中的實體店與新居網(wǎng)的線下線上矛盾如何解決？“這是一個利益分配問題，解決矛盾的方式就是理順利益關(guān)系。比如說，線上新居網(wǎng)拿到了一個消費者的量尺機(jī)會，他們會把信息告訴當(dāng)?shù)丶用松?，由線下來完成實施，最終線下加盟商與新居網(wǎng)分賬(S3)。”

2014年，尚品宅配開通微信公眾號，移動端服務(wù)正式啟動。微信號的出現(xiàn)進(jìn)一步深化了尚品宅配消費者個性化需求，成為消費者互動咨詢的移動互聯(lián)端接口。相較于PC端，互動變得更加便捷高效。在服務(wù)方面，線下實體門店采取“全部人員服務(wù)一個顧客”的策略，家居顧問、設(shè)計師和店長三個人一起配合服務(wù)跟進(jìn)同一個顧客，體現(xiàn)出專業(yè)和重視。店面也非常重視細(xì)節(jié)，店員形象要求統(tǒng)一，從顧客進(jìn)門的問好到設(shè)計師預(yù)約量尺流程及話術(shù)的統(tǒng)一，甚至店面中糖果點心的準(zhǔn)備、送顧客出門后的距離等細(xì)節(jié)都有嚴(yán)格規(guī)定。這一切都是為了帶給消費者更好的體驗。此外，他們還在萬達(dá)等大型購物中心開家居服務(wù)體驗店，300～500平方米的超大店面中一切場景都采用實物布置，消費者可真實感受家的味道，還可免費吃喝。這樣一來，就會有消費者主動將這種美妙體驗與自己的朋友分享，進(jìn)而為尚品宅配帶來潛在消費者增長。李連柱說：“定制是一種服務(wù)，而服務(wù)的精髓就是細(xì)節(jié)。所有細(xì)節(jié)背后源自對消費者親人般的愛，只有這樣才能獲得消費者的最終認(rèn)可(S1)?！?/p>

在后端工廠制造方面，2010年以來尚品宅配進(jìn)行了多次信息化流程改造。先改流水線，后改車間布局，再改大批次生產(chǎn)。在IT人員的不懈攻關(guān)下，實現(xiàn)了信息化全部改造。在生產(chǎn)制造上，尚品宅配研發(fā)出一套“后端生產(chǎn)軟件系統(tǒng)”，用信息化技術(shù)匹配消費者多樣的個性化需求；在渠道經(jīng)營與品牌傳播等環(huán)節(jié)，信息系統(tǒng)實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)和統(tǒng)籌，實現(xiàn)了企業(yè)對經(jīng)銷商的遠(yuǎn)程指導(dǎo)。如今尚品宅配的三大業(yè)務(wù)流程(設(shè)計、訂單與排產(chǎn))如圖3所示。

至此，尚品宅配實現(xiàn)了對供應(yīng)鏈全生命周期的信息化，將設(shè)計、銷售、生產(chǎn)、安裝、服務(wù)等環(huán)節(jié)貫通，形成柔性供應(yīng)鏈，依靠云計算和大數(shù)據(jù)，消費者個性化定制需求能夠被大規(guī)模生產(chǎn)出來，企業(yè)具備了靈活應(yīng)對消費者個性化需求的定制能力。目前，尚品宅配正采取平臺戰(zhàn)略，整合家居行業(yè)共同發(fā)展，聯(lián)合知名家居品牌為其做配套，與供應(yīng)商實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

4　案例分析與討論

4.1價值共創(chuàng)促進(jìn)大規(guī)模定制的演化特征

Zhang等認(rèn)為與顧客共創(chuàng)價值會直接影響企業(yè)的顧客化定制能力[27]。將顧客整合到價值的增加環(huán)節(jié)(如共同設(shè)計環(huán)節(jié))是大規(guī)模定制最重要的方面之一[34]。尚品宅配的價值共創(chuàng)推動大規(guī)模定制經(jīng)歷了四個階段，呈現(xiàn)出不同的特征，從而促進(jìn)了大規(guī)模定制的不斷演化。通過價值共創(chuàng)，消費者在合作和互動過程中獲得各種不同的體驗[35]，本文借鑒與集成已有學(xué)者關(guān)于體驗的維度劃分：如將體驗分為功能體驗、情感體驗和社會體驗3個維度[36]，Schmitt將體驗分為感官體驗、情感體驗、思考體驗、行動體驗和關(guān)聯(lián)體驗5 個類別[37]。

圖3　尚品宅配大規(guī)模定制的三大業(yè)務(wù)流程Fig.3　Three business processes for mass customization of Shang Pin Home Delivery Company

(1)第1階段：線下前端價值共創(chuàng)促進(jìn)小規(guī)模定制

1994—2003年期間，家具行業(yè)尚未意識到利用設(shè)計軟件進(jìn)行營銷的價值，作為拓荒者的圓方公司市場推廣異常艱難。由于不滿行業(yè)對軟件價值的不重視，也為了培育市場和教育客戶，為自家軟件找到“用武之地”。圓方公司成立了第一家免費為消費者提供設(shè)計服務(wù)的櫥柜實體門店，力爭用事實做出示范效應(yīng)。

價值共創(chuàng)是企業(yè)與消費者通過互動共同創(chuàng)造消費者體驗的過程?；右远喾N形式存在于價值創(chuàng)造或體驗形成的各個環(huán)節(jié)，既包括企業(yè)與消費者之間的互動、消費者之間的互動，也包括企業(yè)與價值網(wǎng)絡(luò)其他成員企業(yè)為消費者營造體驗情境而進(jìn)行的互動[18]。從價值共創(chuàng)的互動主體看，此階段主要是設(shè)計師與消費者之間個體層面的“點”互動，且互動主要存在于前端的設(shè)計環(huán)節(jié)；設(shè)計師在櫥柜門店里為上門的顧客免費設(shè)計圖紙，他們根據(jù)顧客房型在圓方公司軟件上輸入尺寸，通過設(shè)計系統(tǒng)迅速生成櫥柜的二維彩色圖紙。消費者如果對這個效果不滿意，設(shè)計師可以立即進(jìn)行調(diào)試和修改?！拔覍浖褂梅浅Ｊ煜?，一個客戶進(jìn)來拿了他家圖紙，坐下來半個小時，我可以幫他畫出廚房空間，而且是全彩色、二維、可以立即修改的。我靠這個服務(wù)，讓消費者在尚品宅配還沒有任何知名度的情況下，他愿意來體驗(S2)?！蓖ㄟ^這種消費者與設(shè)計師之間平等的交流溝通，消費者參與到設(shè)計環(huán)節(jié)，完全做到自主決定自家櫥柜的樣式、色彩等，使消費者的個性化需求能在產(chǎn)品中完整、準(zhǔn)確地實現(xiàn)。定制設(shè)計過程實際是設(shè)計師與消費者信息不對稱的平衡過程，通過雙向溝通、互通有無最終達(dá)成一致意見。尚品宅配首創(chuàng)的門店免費設(shè)計這一新模式，顛覆了以往同行采取的“先收定金、再設(shè)計方案”的模式。這一做法徹底打破了消費者的傳統(tǒng)習(xí)慣，不再需要付費就可享受周到便捷的設(shè)計服務(wù)，消費者的經(jīng)濟(jì)體驗首先得以實現(xiàn)。同時，門店設(shè)計的全過程消費者都可親身參與，直觀地看到每一個設(shè)計細(xì)節(jié)以及最終的設(shè)計效果，他們在獲得經(jīng)濟(jì)體驗的同時也獲得較強(qiáng)的感官體驗。

依靠這種免費的設(shè)計體驗，尚品宅配的第一家門店迅速俘獲了一批忠實客戶，逐漸積累了龐大的消費者偏好數(shù)據(jù)，設(shè)計方案庫逐步完善，為最終全面實現(xiàn)設(shè)計個性化奠定了堅實基礎(chǔ)。這一階段，定制的主要是櫥柜這一單一產(chǎn)品，訂單數(shù)量有限，只是小批量的。但培養(yǎng)出了第一批忠實客戶，挖掘并儲存了大量客戶的個性化需求信息。同時設(shè)計軟件不斷升級，設(shè)計師技能水平也不斷完善，在價值鏈的設(shè)計環(huán)節(jié)首先實現(xiàn)個性化，企業(yè)的軟件設(shè)計能力這一關(guān)鍵能力形成。線下前端價值共創(chuàng)促進(jìn)小規(guī)模定制的誘因、過程與結(jié)果如圖4所示。

圖4　線下前端價值共創(chuàng)促進(jìn)小規(guī)模定制Fig.4　Value co-creation of the offline front end to promote small-scale customization

(2)第2階段：線下后端價值共創(chuàng)促進(jìn)中規(guī)模定制

2004—2006年期間，此階段的外在壓力在于隨著公司訂單量的迅速增長，原先的委托代工生產(chǎn)問題不斷凸顯：產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊且交貨時間無法保證，生產(chǎn)環(huán)節(jié)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸；而內(nèi)在動力在于創(chuàng)始人的愿景——把少數(shù)人的定制變成多數(shù)人的生活，為此，創(chuàng)始團(tuán)隊已達(dá)成戰(zhàn)略共識：走大規(guī)模個性化定制道路。正式成立尚品宅配，跨界進(jìn)入家具行業(yè)，開辦真正屬于尚品宅配的智能工廠，以圓方公司的技術(shù)人才為后盾。

在此階段，以個體層面互動為主，團(tuán)隊互動初現(xiàn)端倪。CEO李連柱、董事周叔毅、廠長廖江等高層多次研討，讓大家參與到互動過程中。從價值鏈角度看，這一階段的互動主要存在于后端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。自辦工廠的決定是由幾位創(chuàng)始人慎重考慮、通過協(xié)調(diào)溝通后達(dá)成的共識?？偨?jīng)理李嘉聰認(rèn)為，“個性化生產(chǎn)是有可能實現(xiàn)的。因為再個性化的東西，你往下細(xì)分，還是可以找到有共性的那個層次”(S2)。為了攻克生產(chǎn)柔性化難題，廖江等多位IT技術(shù)人員在周叔毅的指導(dǎo)下，一頭扎進(jìn)工廠，每天工作16個小時以上，晚上回到宿舍還繼續(xù)開會總結(jié)當(dāng)天的成果，安排下一步的工作。廖江說，“為了攻克建模難題，我們把電腦、打印機(jī)等設(shè)備都搬到工廠，把訂單拿到住宿的酒店日夜攻關(guān)。幾個人輪流進(jìn)行，一個人做到12點，躺到床上睡一下，換另一個人上，困了累了就喝紅牛提神”(S6)。Terkaj等提出，柔性化制造系統(tǒng)中應(yīng)納入現(xiàn)代信息通信技術(shù)以及其他靈活的、可重構(gòu)的制造工具，以減少從設(shè)計到制造的響應(yīng)時間[38]?！拔覀儗θ珖刻煲磺Ф鄠€不同顏色、不同規(guī)格的產(chǎn)品進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。家具款式雖然各不相同，但板件是一樣的，控制點放在板件上。用電腦控制數(shù)據(jù)庫，流水線上分析出每一塊板件的生產(chǎn)工序，把不同產(chǎn)品變成同質(zhì)化板件，最后重新組裝成一件件不同樣式的家具”(S2)。經(jīng)過開發(fā)團(tuán)隊的共同合作和不懈努力，尚品宅配順利突破生產(chǎn)瓶頸，于2006年建成國內(nèi)首個數(shù)字化家具生產(chǎn)基地，為大規(guī)模定制創(chuàng)造了柔性化生產(chǎn)的條件。在此階段，尚品宅配實現(xiàn)了定制產(chǎn)品自主生產(chǎn)，顧客想要的產(chǎn)品功能基本都可滿足，此時的消費者除了獲得感官體驗和經(jīng)濟(jì)體驗外，功能體驗在這一階段也得到了滿足。

在這一階段，尚品宅配可定制的產(chǎn)品種類延伸到衣柜板式家具，規(guī)模上也較前一階段有所擴(kuò)大。通過高層、技術(shù)團(tuán)隊以及其他員工在后端生產(chǎn)環(huán)節(jié)的價值共創(chuàng)，制造流程的信息化改造基本完成，整合了供應(yīng)鏈資源與流程，對客戶需求的快速響應(yīng)和低成本交付成為可能，大規(guī)模定制的后端制造個性化實現(xiàn)。同時，智能排產(chǎn)設(shè)備的使用，多次技術(shù)攻關(guān)的成功，企業(yè)的柔性生產(chǎn)能力逐步形成。線下后端價值共創(chuàng)促進(jìn)中規(guī)模定制的誘因、過程與結(jié)果如圖5所示。

圖5　線下后端價值共創(chuàng)促進(jìn)中規(guī)模定制Fig.5　Value co-creation of the offline back end to promote medium-scale customization

(3)第3階段：線上線下價值共創(chuàng)促進(jìn)大規(guī)模定制

2007—2009年，隨著尚品宅配實體店(直營店與加盟店)的快速擴(kuò)張，在傳統(tǒng)銷售渠道與其他家具品牌的競爭變得越來越激烈；同時，電商的迅速崛起也對實體店構(gòu)成一定的沖擊，各行各業(yè)都競相開辟線上(online)渠道。早已在線上布局多年的尚品宅配，此時直接將旗下的團(tuán)購網(wǎng)站——新居網(wǎng)改造成尚品宅配的官方網(wǎng)上商城，與線下(offline)渠道相互配合，搭建O2O模式。

從互動主體看，這一階段除了顧客與設(shè)計師之間和員工內(nèi)部之間的互動外，顧客與顧客之間通過線上渠道也開始直接互動。從價值鏈角度看，這一階段的互動主要存在于線上線下的營銷與設(shè)計環(huán)節(jié)。李嘉聰說，“在傳統(tǒng)店面，當(dāng)我們這個新品牌進(jìn)入到家居建材賣場時并不被重視，可能都是很差的位置，客流量很低，銷售額增長受到限制。于是我們把新居網(wǎng)從最早面向全建材業(yè)的團(tuán)購服務(wù)網(wǎng)站，改造成尚品宅配的網(wǎng)上官方商城，成為一個裝修與家居的免費咨詢設(shè)計服務(wù)平臺。消費者只要買了房子，他有任何的家居設(shè)計或者家裝疑問，都可以在這里獲得專業(yè)咨詢?？蛻糇稍兎?wù)時我們獲得了他的信息，如果他這時有需求，尚品宅配剛好就可以提供全方位的咨詢設(shè)計和配套服務(wù)來滿足。我們在線上推廣拉客，在線下體驗成交，就形成了O2O模式”(S2)。新居網(wǎng)成立后，消費者可直接在網(wǎng)上享受設(shè)計服務(wù)，設(shè)計師與消費者無須見面便可交流設(shè)計構(gòu)想。消費者相互之間也可以在新居網(wǎng)這一平臺上探討裝修心得，實時互動，更易獲得自己滿意的設(shè)計方案。同時尚品宅配的數(shù)據(jù)庫也隨之豐富和完善，雙方實現(xiàn)共贏。在這一階段，跨職能部門之間也實現(xiàn)了價值共創(chuàng)。在設(shè)計師與消費者溝通出一個滿意方案后，銷售人員就免費上門量尺，訂單簽約成功后，銷售部組裝工人把家具板件在客戶家里組裝，客服部負(fù)責(zé)售后服務(wù)。這樣，設(shè)計部、銷售部、客服部等職能部門間實現(xiàn)了有效合作，共同為客戶提供快捷、便利、優(yōu)質(zhì)的一條龍服務(wù)。在2008年，尚品宅配將設(shè)計師推向前端，直接面向消費者銷售，設(shè)計職能和銷售職能進(jìn)一步融合，職務(wù)邊界淡化。同時，這一階段尚品宅配的線上與線下有效合作，相互配合共同為消費者提供設(shè)計和銷售服務(wù)。Jacobson提出，消費者和企業(yè)在服務(wù)過程中與企業(yè)員工互動，并在互動過程中形成主體間關(guān)系，會提高雙方的情感體驗[39]。在此階段，尚品宅配通過線上與線下，以及各職能部門合作為消費者提供貼心服務(wù)，消費者與尚品不再只是淺層接觸，伴隨著消費者的感官體驗、經(jīng)濟(jì)體驗和功能體驗，慢慢產(chǎn)生信賴感，情感體驗在這一階段大為凸顯。

在這一階段，尚品宅配已經(jīng)實現(xiàn)全屋板式家具的大規(guī)模定制，產(chǎn)品系列豐富。通過顧客與設(shè)計師之間、顧客與顧客之間、設(shè)計師與銷售部之間、線上與線下之間的互動合作達(dá)成價值共創(chuàng)，為消費者提供了更便捷的互動與體驗平臺，擴(kuò)展了營銷渠道，對消費者需求的把握更加精準(zhǔn)，實現(xiàn)了營銷個性化。尚品宅配做到了對渠道、信息、人員等各方面的有效整合，企業(yè)的高效協(xié)同能力在此階段形成。線上線下價值共創(chuàng)促進(jìn)大規(guī)模定制的誘因、過程與結(jié)果如圖6所示。

圖6　線上線下價值共創(chuàng)促進(jìn)大規(guī)模定制Fig.6　Value co-creation of online and offline to promote mass customization

(4)第4階段：全面協(xié)同的價值共創(chuàng)促進(jìn)大規(guī)模定制

從2010年開始至今，第4階段所面臨的外部壓力是消費者的個性需求越來越多樣化，對企業(yè)定制提出了更高要求；內(nèi)在動力是尚品宅配在前三個階段多年的信息技術(shù)積累，如大數(shù)據(jù)及云計算支持，使其大規(guī)模定制漸入佳境。

在這一階段，顧客與顧客之間聯(lián)系頻繁并逐漸形成顧客群體與尚品宅配整體互動，此外尚品宅配與其他公司之間組織層面的互動出現(xiàn)。從價值鏈角度看，此階段的互動覆蓋到價值鏈中的所有環(huán)節(jié)。2011年，尚品宅配簽約周迅為品牌代言人。廣告中，周迅像個魔術(shù)師般將家居數(shù)碼模型變來變?nèi)ィ蜗蟮匮堇[了尚品宅配的家居數(shù)碼定制。自此，尚品宅配與明星之間通過簽約合作的互動形式，實現(xiàn)了價值共創(chuàng)，品牌影響力進(jìn)一步增強(qiáng)。同年，尚品宅配提出“百城千車”概念，在100個城市的1 000輛公交車上刷整體車身廣告，讓它成為尚品宅配的流動廣告。通過與公交公司之間的合作和互動，進(jìn)一步創(chuàng)造了尚品宅配的品牌價值。尚品宅配在組織層面的互動還體現(xiàn)在，尚品宅配的經(jīng)銷商和供應(yīng)商之間、加盟商和公司之間、同行與尚品宅配之間等。2012年，尚品宅配與德國瑞好、標(biāo)卓沙發(fā)等品牌聯(lián)手，為消費者提供板式家具定制的同時也滿足了配套家居產(chǎn)品的定制需求。目前，尚品宅配的平臺戰(zhàn)略將整合上下游企業(yè)共同發(fā)展，利益相關(guān)方的價值共創(chuàng)將達(dá)到新高度。依托大數(shù)據(jù)與云計算技術(shù)，不管是打通家居產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售的智能化管理軟件系統(tǒng)，還是設(shè)計師上門測量房間尺寸用的激光3D掃描儀，以及正在研發(fā)的4軸智能噴漆機(jī)器人和生產(chǎn)線模擬運(yùn)行軟件，均是尚品宅配合作創(chuàng)新的產(chǎn)物。李連柱說，“我們有5 000多位設(shè)計師，他們每天做的方案都會收集到尚品宅配方案庫。產(chǎn)品研發(fā)已由原來的一個研發(fā)小組封閉式研發(fā)，變成大數(shù)據(jù)驅(qū)動的開放式研發(fā)。例如，我們發(fā)現(xiàn)榻榻米的銷量明顯增長，而產(chǎn)品庫并沒有這款產(chǎn)品。我們由此推出了十種不同款式的榻榻米，榻榻米的銷量在一年間漲了30多倍，這就是我們從大數(shù)據(jù)驅(qū)動得出研發(fā)構(gòu)想的一個實例。我們還會根據(jù)大數(shù)據(jù)，優(yōu)化設(shè)計區(qū)域化的營銷策略、產(chǎn)品策略和陳列策略”(S1)。在此階段，尚品宅配通過線上線下兩個渠道，依托大數(shù)據(jù)與云計算等信息技術(shù)，以及與其他公司的廣泛合作，從設(shè)計、營銷、制造到售后的全價值鏈環(huán)節(jié)全面優(yōu)化了消費體驗，與消費者展開深層次接觸，對消費者心理把握更加精準(zhǔn)，強(qiáng)化了消費者對尚品宅配的信賴感。消費者在此階段獲得了涵蓋感官體驗、經(jīng)濟(jì)體驗、功能體驗與情感體驗等在內(nèi)的全面體驗。

在這一階段，尚品宅配幾乎所有的家具產(chǎn)品和沙發(fā)床墊等配套家居產(chǎn)品都可實現(xiàn)定制，并且是大規(guī)模、低成本的。通過這一階段個人、團(tuán)隊與組織層面互動的價值共創(chuàng)，前端實現(xiàn)了精準(zhǔn)把握消費者需求，后端實現(xiàn)了大規(guī)模低成本柔性生產(chǎn)，整條價值鏈實現(xiàn)了個性化。為大規(guī)模定制創(chuàng)造了精準(zhǔn)把握定制需求、柔性生產(chǎn)定制產(chǎn)品和全面實現(xiàn)整體家居定制的重要條件，企業(yè)的大規(guī)模定制能力就此逐步形成。全面協(xié)同價值共創(chuàng)促進(jìn)大規(guī)模定制的誘因、過程與結(jié)果如圖7所示。

圖7　全面協(xié)同價值共創(chuàng)促進(jìn)大規(guī)模定制Fig.7　Value co-creation of the overall synergy to promote mass customization

4.2價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制的演化過程模型

企業(yè)要成功實現(xiàn)大規(guī)模定制模式的轉(zhuǎn)型，最根本的是要緊緊圍繞消費者需求做文章，把為消費者創(chuàng)造極致體驗作為企業(yè)經(jīng)營活動的中心任務(wù)，圍繞與消費者交互來組織企業(yè)所有價值創(chuàng)造活動[1]。通過整合以上四個階段價值共創(chuàng)促進(jìn)大規(guī)模定制的演化特征，本文推導(dǎo)出價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制的演化過程模型(見圖8)，即在外部壓力與內(nèi)在動力的推動下，通過線下前端、線下后端、線上線下和全面協(xié)同4個階段的價值共創(chuàng)，促進(jìn)企業(yè)定制規(guī)模、定制品種以及定制能力不斷演化，最終實現(xiàn)大規(guī)模定制。

價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制4個階段的演化過程特征與結(jié)果表現(xiàn)為：第1階段主要是線下前端的價值共創(chuàng)，市場推廣受阻和對自身技術(shù)價值的自信是演化誘因。在設(shè)計環(huán)節(jié)通過消費者與設(shè)計師之間面對面溝通實現(xiàn)“點互動”，消費者獲得經(jīng)濟(jì)體驗和感官體驗。此階段企業(yè)實現(xiàn)了設(shè)計環(huán)節(jié)個性化，做到單一產(chǎn)品的小規(guī)模定制，企業(yè)的軟件設(shè)計能力形成。第2階段主要是線下后端的價值共創(chuàng)，代工生產(chǎn)瓶頸和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的愿景是演化誘因。除了消費者和企業(yè)員工“點互動”外，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)技術(shù)人員通過多次研討協(xié)作等形式構(gòu)成“線互動”，尚品宅配實現(xiàn)了定制產(chǎn)品的自主生產(chǎn)，顧客想要的產(chǎn)品功能尚品宅配基本都可滿足，此時的消費者除了獲得感官體驗和經(jīng)濟(jì)體驗外，功能體驗在這一階段凸顯。此階段企業(yè)實現(xiàn)了制造環(huán)節(jié)個性化，做到延伸產(chǎn)品的中規(guī)模定制，企業(yè)的柔性生產(chǎn)能力形成。第3階段主要是線上線下的價值共創(chuàng)，傳統(tǒng)渠道競爭激烈和企業(yè)超前的戰(zhàn)略布局是演化誘因。除了企業(yè)內(nèi)部員工之間的“線互動”外，顧客與顧客之間的互動隨著線上渠道的擴(kuò)展也變得頻繁，構(gòu)成企業(yè)整體與顧客之間的“面互動”，消費者獲得了愉悅與尊重的情感體驗，以及感官、功能和經(jīng)濟(jì)體驗。此階段企業(yè)實現(xiàn)了營銷與設(shè)計個性化，做到整體產(chǎn)品的大規(guī)模定制，企業(yè)的高效協(xié)同能力形成。第4階段是全面協(xié)同的價值共創(chuàng)，消費需求的變化和信息技術(shù)的積累是演化誘因。企業(yè)作為一個有機(jī)整體與其他組織及顧客群體進(jìn)行“體互動”，互動范圍和主體進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)與消費者之間建立起強(qiáng)連接，消費體驗全面優(yōu)化，消費者獲得了包括經(jīng)濟(jì)體驗、感官體驗、功能體驗與情感體驗等在內(nèi)的全面體驗。此階段企業(yè)實現(xiàn)了全價值鏈個性化，做到集成產(chǎn)品的大規(guī)模定制。經(jīng)過四個階段的演化，企業(yè)大規(guī)模定制子項能力依次建立，最終實現(xiàn)大規(guī)模定制整體能力。

圖8　價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制的演化過程模型Fig.8　The evolution process model of mass customization in the perspective of value co-creation

5　研究總結(jié)

5.1研究結(jié)論

為了探索中國制造企業(yè)向消費者驅(qū)動的大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型路徑，本文通過對尚品宅配大規(guī)模定制發(fā)展歷程中一系列關(guān)鍵事件的案例分析，基于價值共創(chuàng)理論視角試圖揭示制造企業(yè)大規(guī)模定制的演化路徑， 得出以下主要研究結(jié)論：

(1)通過探索大規(guī)模定制的前因變量，即尚品宅配在四個發(fā)展階段分別所處的內(nèi)外部環(huán)境，推動了價值共創(chuàng)，價值共創(chuàng)又促進(jìn)了大規(guī)模定制的實現(xiàn)[27]。第1階段的誘因是軟件推廣受阻與技術(shù)價值自信，價值共創(chuàng)表現(xiàn)為設(shè)計師與消費者在線下前端的“點互動”，促進(jìn)了企業(yè)軟件設(shè)計能力的形成；第2階段的誘因是代工生產(chǎn)瓶頸與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊愿景，價值共創(chuàng)表現(xiàn)為開發(fā)團(tuán)隊在線下后端的“線互動”，促進(jìn)了企業(yè)柔性生產(chǎn)能力的形成；第3階段的誘因是線下渠道競爭激烈與戰(zhàn)略布局超前，價值共創(chuàng)表現(xiàn)為企業(yè)與顧客整體在線上線下的“面互動”，促進(jìn)了企業(yè)高效協(xié)同能力的形成；第4階段的誘因是消費者需求多變與信息技術(shù)積累，價值共創(chuàng)表現(xiàn)為全價值鏈利益相關(guān)者在線上線下、前端后端的“體互動”，促進(jìn)了企業(yè)大規(guī)模定制能力的最終形成。

(2)在定制規(guī)模上，演化路徑呈現(xiàn)小規(guī)模定制→中規(guī)模定制→大規(guī)模定制的變化；在定制品種上，大規(guī)模定制的演化路徑為單一產(chǎn)品→延伸產(chǎn)品→整體產(chǎn)品→集成產(chǎn)品；在定制環(huán)節(jié)上，大規(guī)模定制的演化路徑為設(shè)計個性化→制造個性化→營銷個性化→全價值鏈個性化；在定制能力上，演化路徑為軟件設(shè)計能力→柔性生產(chǎn)能力→高效協(xié)同能力→大規(guī)模定制能力。

(3)在大規(guī)模定制演化的四個階段中，本文分別揭示了價值共創(chuàng)過程的互動主體、互動環(huán)節(jié)、互動內(nèi)容與用戶體驗。第1階段表現(xiàn)為在設(shè)計環(huán)節(jié)通過線下前端的免費設(shè)計實現(xiàn)“點互動”，讓消費者獲得經(jīng)濟(jì)體驗和感官體驗；第2階段表現(xiàn)為在制造環(huán)節(jié)通過線下后端的合作開發(fā)實現(xiàn)“線互動”，讓消費者獲得功能體驗、經(jīng)濟(jì)體驗及感官體驗；第3階段表現(xiàn)為在設(shè)計與營銷環(huán)節(jié)通過線上線下的交互實現(xiàn)“面互動”，讓消費者獲得情感體驗、功能體驗、經(jīng)濟(jì)體驗及感官體驗；第4階段表現(xiàn)為在全價值鏈環(huán)節(jié)通過線上線下、前端后端組織之間的交互實現(xiàn)“體互動”，讓消費者獲得全面體驗。

5.2貢獻(xiàn)與啟示

從大規(guī)模定制的研究對象與價值共創(chuàng)的理論視角來總結(jié)，本文的理論貢獻(xiàn)與實踐啟示主要體現(xiàn)在三個方面：

(1)大規(guī)模定制的演化過程包括線下前端、線下后端、線上線下和全面協(xié)同四個階段，以外部壓力與內(nèi)在動力為誘因，通過不同主體之間的價值共創(chuàng)過程，不僅呈現(xiàn)出從小規(guī)模、中規(guī)模到大規(guī)模的演化路徑，而且體現(xiàn)為單一產(chǎn)品定制、延伸產(chǎn)品定制到整體與集成產(chǎn)品定制的演化路徑，更表現(xiàn)為設(shè)計個性化、制造個性化、營銷個性化與全價值鏈個性化的演化路徑。本研究豐富了大規(guī)模定制實現(xiàn)過程的現(xiàn)有成果，如Fogliatto等把大規(guī)模定制實現(xiàn)過程分為引出訂單、延遲與產(chǎn)品平臺設(shè)計、產(chǎn)品制造、供應(yīng)鏈協(xié)同四個階段[2]，MacCarthy等將大規(guī)模定制過程分解為訂單處理、執(zhí)行、完成訂單、產(chǎn)品開發(fā)、驗證與制造等相互聯(lián)系的六個步驟[40]，這對“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國制造2025”大背景下制造企業(yè)向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型具有重要的實踐指導(dǎo)意義。

(2)價值共創(chuàng)的現(xiàn)有文獻(xiàn)更多關(guān)注企業(yè)與消費者之間的價值共創(chuàng)，如Prahalad和Ramaswamy認(rèn)為價值共創(chuàng)是企業(yè)與消費者通過互動共同創(chuàng)造消費者體驗的過程[18]，Vargo和Lusch認(rèn)為消費者是能動性資源的擁有者，他們把自己的知識、技能、經(jīng)驗等投入價值創(chuàng)造過程，這是價值共創(chuàng)的一個重要前提[19]。Duray和Ross提出企業(yè)可單獨與顧客在價值鏈的各個環(huán)節(jié)共創(chuàng)價值，從前端新產(chǎn)品的共同開發(fā)到生產(chǎn)、組裝、配送、零售以及售后服務(wù)和使用環(huán)節(jié)[41-42]。本文發(fā)現(xiàn)價值共創(chuàng)不僅發(fā)生在企業(yè)與消費者之間，而且發(fā)生在部門與部門之間、線上與線下之間、前端與后端之間、內(nèi)部與外部之間，甚至機(jī)器與人之間都可通過互動實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

(3)現(xiàn)有文獻(xiàn)尚未從價值共創(chuàng)的視角來探討大規(guī)模定制的演化過程，大規(guī)模定制的已有研究也沒有與價值共創(chuàng)理論進(jìn)行有效對接。本文不僅探究了價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制演化的誘因、過程與結(jié)果，而且得出了大規(guī)模定制的實現(xiàn)關(guān)鍵在于軟件設(shè)計能力、柔性生產(chǎn)能力到高效協(xié)同能力等一系列企業(yè)核心能力的形成，制造企業(yè)向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型，可以通過價值共創(chuàng)相繼提升這幾種核心能力入手。

5.3不足與展望

盡管本文重點探討了價值共創(chuàng)視角下大規(guī)模定制演化的誘因、過程與結(jié)果，得出了一些有價值的結(jié)論與理論貢獻(xiàn)。但不足之處在于，一是雖然選取的企業(yè)很具有典型性和代表性，但單案例研究在結(jié)論的普適性上可能有所欠缺；二是本文尚未關(guān)注大規(guī)模定制流程以及定制能力實現(xiàn)背后的內(nèi)在機(jī)理。未來可以考慮進(jìn)行多案例的比較研究，更深入地揭示制造企業(yè)借助“互聯(lián)網(wǎng)+智能制造”實現(xiàn)大規(guī)模定制的內(nèi)在規(guī)律，另外還可以探討C2B商業(yè)模式創(chuàng)新的演化過程。

[1] 楊帥.產(chǎn)業(yè)升級的未來方向：定制模式——文獻(xiàn)研究的視角[J].理論導(dǎo)刊,2015(6):97-101.

[2] Fogliatto F S,Da Silveira G J,Borenstein D.The mass customization decade:An updated review of the literature[J].International Journal of Production Economics ,2012,138(1):14-25.

[3] 周曉東，王文齊.論大規(guī)模定制戰(zhàn)略“多快好省”的組合競爭優(yōu)勢[J]．改革與戰(zhàn)略，2013(8):64-66.

[4] 周文輝，王昶，周依芳.瓶頸突破、行動學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)型能力：基于三家內(nèi)向型中小制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例研究[J].南開管理評論，2015,18(2):73-82.

[5] 雷霏，王昌詠，王俊.大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模定制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較研究[J]．當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2012(7):50-52.

[6] Salvador F,De Holan P M,Piller F.Cracking the code of mass customization[J].MIT Sloan Mana-gement Review,2009,50(3):71-78.

[7] Tseng M M,Jiao J.Mass customization[J].Handbook of industrial engineering,technology,and operation management.New York:Wiley,2001.

[8] Kwon K,Kim C.How to design personalization in a context of customer retention:Who personalizes what and to what extent?[J].Electronic Commerce Research and Applications,2012,11(2):101-116.

[9] Lyons A C,Mondragon A E C,Piller F,et a1.Mass customization:A strategy for customer centric enterprises[M]//Customer-driven supply chains,Berlin:Springer,2012:71-94.

[10] Lai F ,Zhang M ,Lee D M ,et a1.The impact of supply chain Integration on mass customization capability:An extended resource-based view[J].IEEE Transactions on Engineering Management 2012,59(3):443-456.

[11] Wind J,Rangaswamy A.Customerization:The next revolution in mass customization[J].Journal of Interactive Marketing,2001,15(1):13-32.

[12] Hunt D M ,Radford S K ,Evans K R.Individual differences in consumer value for mass customized products[J].Journal of Consumer Behaviour,2013,12(4):327-336.

[13] Vesanen J.What is personalization? A conceptual framework[J].European Journal of Marketing,2007,41(5/6):409-418.

[14] Hu S J.Evolving paradigms of manufacturing:from mass production to mass customization and personalization[J].Procedia CIRP,2013,(7):3-8.

[15] 周曉東，鄒國勝.大規(guī)模定制:競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)條件和基本策略[J].工業(yè)工程,2003,6(4):8-11.

[16] 程德通.企業(yè)實施大規(guī)模定制戰(zhàn)略的核心能力及基本框架分析[J].商場現(xiàn)代化,2007(18):59-60.

[17] Prahalad C K,Ramaswamy V.Co-creation experiences:The next practice in value creation[J].Journal of Interactive Marketing,2004,3(1):5-14.

[18] Prahalad C K,Ramaswamy V.Co-opting customer competence[J].Harvard Business Review,2000,78(1):79-87.

[19] Vargo S L,Lusch R F.Evolving to a new dominant logic of marketing[J].Journal of Marketing,2004,68(1):1-17.

[20] Grnroos C.Service logic revisited:Who creates value? And who co-creates?[J].European Business Review,2008,20(4):298-314.

[21] Aarikka-Stenroos L,Jaakkola E.Value co-creation in knowledge intensive business services:A dyadic perspective on the joint problem solving process[J].Industrial Marketing Management,2012,41(1):15-26.

[22] Gummesson E,Mele C.Marketing as value co-creation through network interaction and resource integration[J].Journal of Business Marketing Management,2010,4(1):181-198.

[23] 郭朝陽，許杭軍，郭惠玲.服務(wù)主導(dǎo)邏輯演進(jìn)軌跡追蹤與研究述評[J]．外國經(jīng)濟(jì)與管理，2012,34(7):17-24.

[24] 武文珍，陳啟杰．價值共創(chuàng)理論形成路徑探析與未來研究展望[J]．外國經(jīng)濟(jì)與管理，2012,34(6):66-73.

[25] 牛振邦，白長虹，張輝.基于互動的價值共創(chuàng)研究[J].企業(yè)管理，2015(1):118-120.

[26] Korkman O,Storbacka K,Harald B.Practices as markets:Value co-creation in e-invoicing[J].Australasian Marketing Journal,2010,18(4):236-247.

[27] Zhang X,Chen R.Examining the mechanism of the value co-creation with customers[J].International Journal of Production Economics,2008,116(2):242-250.

[28] 王晶,席陽,李鐵克.基于體驗經(jīng)濟(jì)與顧客參與的大規(guī)模定制模式[J].北京航空航天大學(xué)學(xué)報:社會科學(xué)版,2004,17(1):45-49.

[29] Riemer D K,Totz C.The many faces of personalization[M]//The customer centric enterprise.Berlin:Springer,2003:35-50.

[30] Yin R K.Case study research:Design and methods.London:Sage,2009.

[31] 毛基業(yè)，李高勇．案例研究的“術(shù)”與“道”的反思——中國企業(yè)管理案例與質(zhì)性研究論壇(2013)綜述，管理世界，2014(2):111-117.

[32] Pan S L,Tan Barney C C.Demystifying case research:A structured-pragmatic-situational (SPS) approach to conducting case research[J].Information and Organization,2011,21(3):161-176.

[33] Yin R K.The case study anthology[M].Thousand Oaks:Sage Publications,2004:271.

[34] Theibnann C,Hukauf M.Customer integration in mass customization:A key to corporate success[J].International Journal of Innovation Management,2014,18(3):1-23.

[35] Auh S,Bull S J,Mclead C S,et al.Co-production and customer loyalty in financial services[J].Journal of Retailing,2007,83(3):359-370.

[36] 李建州,范秀成.三維度服務(wù)體驗實證研究[J].旅游科學(xué),2006,20(2):54-59.

[37] Schmitt B H.Experiential marketing:How to get customers to sense,feel,think,act and relate to your company and brands[M].New York:Free Press,1999.

[38] Terkaj W,Tolio T,Valente A.Focused flexibility in production systems[M]//El Maraghy H A.Changeable and reconfigurable manufacturing systems.London:Springer,2009:47-66.

[39] Jacobson B F.Conscious customer interation:A phenomenological exploration of the emergence of sales as experienced the employee agent of a firm and his loyal customers[D].Washington:The George Washington University,2006．

[40] Maccarthy B,Brabazon P G,Bramham J.Fundamental modes of operation for mass customization[J].International Journal of Production Economics,2003,85(3):289-304.

[41] Duray R.Mass customization origins:Mass or custom manufacturing?[J].International Journal of Operations and Production Management,2002,22(3):314-328.

[42] Ross A.Selling uniqueness-mass customization:The new religion for manufacturers?[J].Mana-gement Engineer,1996,75(6):260-263.

The Evolution of Internet Plus Mass Customization from the Perspective of Value Co-creation:Based on the Longitudinal Case Study of Shang Pin Home Delivery Company

ZHOU Wen-hui , WANG Peng-cheng， CHEN Xiao-hong

(Business School, Central South University, Changsha 410083, Hunan, China)

Consumer-driven mass customization is an important direction for the transformation and upgrading of Chinese manufacturing enterprises. The existing research has not deeply investigated how to realize mass customization gradually. This paper, based on the perspective of value co-creation theory, uses standard case study method to systematically reveal the causes, process and results of mass customization evolution, through analyzing a series of critical events in the development of the Shang Pin Home Delivery Company. The study finds that: the case enterprise has experienced four stages of evolution; external pressure and internal motivation interact to drive value co-creation, while value co-creation based on interaction and experience has accelerated the realization of mass customization; the evolution paths of mass customization present discrepancies in customization size, customization variety, customization links and customization ability; value co-creation presents different characteristics in different stages of the interaction between the subjects, the interactive steps, interaction contents and user experience. In this paper, the evolution process model of mass customization from the perspective of value creation has important reference value to the transformation of mass customization for Chinese manufacturing enterprises.

value co-creation; mass customization; customization ability; case study

2016-02-29

國家社科基金項目“中小微企業(yè)公共服務(wù)平臺生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建研究”(14BJY085)；國家社科基金項目“眾籌模式中的價值共創(chuàng)機(jī)制研究”(14BJY008)；湖南哲學(xué)社會科學(xué)基金基地項目“湖南中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的公共服務(wù)協(xié)同創(chuàng)新研究”(13JD55)；教育部哲學(xué)社會科學(xué)研究重大課題攻關(guān)項目“生態(tài)文明制度建設(shè)研究”(13JZD0016)

周文輝，男，湖南湘潭人，中南大學(xué)商學(xué)院副教授，博士生導(dǎo)師，主要研究方向為營銷戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)管理；王鵬程，女，湖北襄陽人，中南大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，主要研究方向為互聯(lián)網(wǎng)營銷、價值共創(chuàng);陳曉紅，女，江西永新人，中南大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，湖南商學(xué)院校長，主要研究方向為中小企業(yè)理論研究、管理信息系統(tǒng)，單位為：移動電子商務(wù)協(xié)同創(chuàng)新中心、移動商務(wù)智能湖南省重點實驗室。

F270

ADOI編碼：10.7511/JMCS20160402