淺議企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

王治

【摘要】現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，不僅是在外部競爭激烈的市場中獲勝，同時(shí)也要完善內(nèi)部管理，采取激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性，調(diào)動(dòng)他們的活力，讓員工為企業(yè)的發(fā)展不僅納言獻(xiàn)策，同時(shí)投入自己最大的精力，發(fā)揮自己的才能，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的時(shí)候，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)利益。本文分析當(dāng)前我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，并根據(jù)存在問題提出相應(yīng)的解決對(duì)策，以促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】激勵(lì)；機(jī)制

從管理學(xué)角度來講，所謂激勵(lì)，是指加強(qiáng)員工的工作動(dòng)機(jī)，合理運(yùn)用各種手段和方法促使員工充滿激情地主動(dòng)完成工作目標(biāo)，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。

一、激勵(lì)的內(nèi)涵及特點(diǎn)

（一）激勵(lì)的內(nèi)涵

沒有得到滿足的需要才會(huì)導(dǎo)致動(dòng)機(jī)的形成，它是激勵(lì)內(nèi)容的核心，激勵(lì)其實(shí)就是一個(gè)過程，一個(gè)由內(nèi)在需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)推動(dòng)行為，并指向一定目標(biāo)的過程。對(duì)激勵(lì)問題進(jìn)行某種分析，其實(shí)質(zhì)就在于通過設(shè)計(jì)一定的中介機(jī)制，使個(gè)人與組織的目標(biāo)最大限度地達(dá)到一致，讓他們能動(dòng)地、積極地、創(chuàng)造性地開發(fā)利用其人力資源，在工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。美國哈佛大學(xué)學(xué)者的一項(xiàng)研究證明，員工在沒有激勵(lì)的情況下，其個(gè)人能力只發(fā)揮了20%，而在開發(fā)和激勵(lì)之后，其潛能會(huì)發(fā)揮到 80%。這意味著只要員工受到充分的激勵(lì)，其組織在不增加一個(gè)人，不增加一件設(shè)備的情況下，組織的整體績效就可以提高四倍。可見，有無激勵(lì)，用什么樣的方式激勵(lì)，對(duì)員工的影響十分顯著。

（二）激勵(lì)的特點(diǎn)

第一，能夠產(chǎn)生動(dòng)力。激勵(lì)者通過激勵(lì)措施的刺激，使激勵(lì)對(duì)象產(chǎn)生一種行為的動(dòng)力。這個(gè)力的載體是激勵(lì)方式，力的方向指向激勵(lì)對(duì)象。第二，具有目的性。是一種管理者的目的性活動(dòng)。組織管理者期望通過激勵(lì)被管理者，使之積極參與而達(dá)到自己的目的，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)所形成的力的大小取決于施加激勵(lì)者和激勵(lì)對(duì)象的互動(dòng)水平。第三，方式各異。具體的激勵(lì)方式的選擇要因人因時(shí)因事而異。第四，要求以人為本。實(shí)際上，激勵(lì)是人與人之間的互動(dòng)和交流，因此，激勵(lì)過程中必須充滿著對(duì)人的理解、關(guān)懷、認(rèn)識(shí)和尊重，并創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作氛圍，建立起尊重人性的工作方式，使人的發(fā)展成為管理的最終目的。第五，最高境界是無需激勵(lì)。激勵(lì)應(yīng)該成為激勵(lì)對(duì)象的自覺行動(dòng)，組織的目標(biāo)變成了員工自然追求的共同愿景，激勵(lì)者的愿望和要求變?yōu)榱藛T工的自覺行動(dòng)。

（三）激勵(lì)的方式

薪酬激勵(lì)。薪酬激勵(lì)也就是所謂的頒發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)于所有企業(yè)來說，頒發(fā)獎(jiǎng)金是對(duì)員工最直接的激勵(lì)方式，但同時(shí)也是最容易被員工忘記的激勵(lì)方式，大部分企業(yè)通過對(duì)個(gè)別優(yōu)秀的員工通過頒發(fā)獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)其他員工為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。薪酬激勵(lì)在一定程度上能夠緩解員工經(jīng)濟(jì)上的壓力，對(duì)于剛?cè)肼毜膯T工來說，薪酬激勵(lì)對(duì)他們很重要，他們要先滿足最基本的生理需求。

福利激勵(lì)。福利激勵(lì)只有一部分企業(yè)有，福利對(duì)于員工來說意義非常深遠(yuǎn)，它讓員工有一定的生活保障，大部分企業(yè)為員工提供的是保險(xiǎn)等。對(duì)于企業(yè)，在這方面有激勵(lì)的企業(yè)不多，只是針對(duì)企業(yè)里的元老級(jí)別的員工給予一定的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、大病保險(xiǎn)等。

考核激勵(lì)。企業(yè)通過對(duì)員工的年終考評(píng)，給員工壓力，讓員工積極進(jìn)取，消除吃大鍋飯的心態(tài)。這樣的激勵(lì)方式也叫負(fù)激勵(lì)，在中小企業(yè)使用比較廣泛，對(duì)于考核成績好的員工給予帶薪體假、外出旅游、進(jìn)修培訓(xùn)等方式，而對(duì)于考核成績不好的員工給予提醒，或者直接辭退。

機(jī)會(huì)激勵(lì)。機(jī)會(huì)激勵(lì)是指對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的職務(wù)晉升，或者外出培訓(xùn)和教育等機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)激勵(lì)對(duì)于員工來說，只是個(gè)別非常優(yōu)秀的員工所能確定的激勵(lì)，而對(duì)于大部分員工來說，這個(gè)很少能夠拿到。

二、我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的重要性，但在具體實(shí)施過程中，企業(yè)并有沒有從管理上面實(shí)踐刺激機(jī)制，因而對(duì)于員工的刺激產(chǎn)生了不透徹和片面性。

（一）激勵(lì)目標(biāo)盲目

企業(yè)沒有建立適合企業(yè)自身發(fā)展所需要激勵(lì)機(jī)制，盲目激勵(lì)。雖然許多合伙企業(yè)早已意識(shí)到對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)是非常重要的，但是企業(yè)并未企業(yè)自身的實(shí)際發(fā)展情況跟企業(yè)內(nèi)員工的真正需要，一味的去照搬現(xiàn)有的激勵(lì)理論，結(jié)果導(dǎo)致激勵(lì)效果不理想，甚至影響員工的工作積極性。合伙企業(yè)應(yīng)該辯證的借鑒現(xiàn)有的較為成熟的激勵(lì)機(jī)制而不是簡單的套用，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前具體情況來建立和實(shí)施有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。

（二）忽視員工需求

企業(yè)注重自身的效益，忽略員工的需求以及社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)。企業(yè)缺乏科學(xué)有效的員工培訓(xùn)機(jī)制，企業(yè)在招人時(shí)，只注重企業(yè)自身利益和當(dāng)前利益，而無視員工的個(gè)人利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。過分強(qiáng)調(diào)員工現(xiàn)有的知識(shí)和能力，而忽視員工的內(nèi)在潛力。在員工的社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，使員式缺乏歸屬感和安全感，不可避免的造成企業(yè)人才的流失，影響企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。建立有效的員工培訓(xùn)機(jī)制和員工晉升機(jī)制，幫助員工建立和完善其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的同時(shí)，促使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)相結(jié)合，提高員工忠誠度的同時(shí)為企業(yè)的健康發(fā)展增添持久的活力和動(dòng)力。

（三）激勵(lì)手段單一

企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式，這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。

（四）情感激勵(lì)缺失

隨著國家對(duì)創(chuàng)業(yè)的支持，越來越多的大學(xué)生加入到中小企業(yè)的行列，中小企業(yè)主的文化水平得到了一定的提高，但從全國的中小企業(yè)來看，整體水平較低，在素質(zhì)方面欠缺，一些企業(yè)認(rèn)識(shí)淺顯，不能很好和員工進(jìn)行交流，在他們心中，員工就是工作的機(jī)器，用專橫的管理方式管理員工，這就導(dǎo)致了很多勞資糾紛，在和員工的感情交流上基本上位零。盡管有些企業(yè)主跟著時(shí)代前進(jìn)，聘請(qǐng)一些高級(jí)管理人才到自己的企業(yè)擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人等，但在實(shí)際操作中卻很少采納管理人員的意見，還是按自己的思路去行事，這就導(dǎo)致一些專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人流失，一些不喜歡這樣老板的普通員工也會(huì)紛紛辭職。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展受到很大的威脅。

（五）缺乏規(guī)范的考核機(jī)制

在相當(dāng)多的企業(yè)中，沒有制定和企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制相配套的績效考核體系，缺乏科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系及職位評(píng)估體系這些重要環(huán)節(jié)，因此在確定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲時(shí)，往往帶有很大主觀隨意性，“沒有考核基礎(chǔ)，缺乏分配依據(jù)”，叫良難做到公平、公正，一個(gè)缺乏公平、公正感的激勵(lì)機(jī)制不可能發(fā)揮激勵(lì)作用。

（六）用人機(jī)制不合理

目前，我國企業(yè)缺乏健全的用人機(jī)制，導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，限制了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是在招聘人員上注重工作經(jīng)驗(yàn)，忽視員工潛在能力?？粗貑T工工作經(jīng)驗(yàn)，希望招進(jìn)企業(yè)的人能立馬沖鋒，給企業(yè)帶來高效益。而忽略員工自身需求和內(nèi)在潛力。二是用人上親情關(guān)系至上，沿用傳統(tǒng)的用人形式即任人唯親，致使很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入企業(yè)中高層。導(dǎo)致高素質(zhì)人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感。

（七）缺乏長期激勵(lì)

由于企業(yè)缺乏有效的長期激勵(lì)手段而導(dǎo)致不少員工只關(guān)注短期收益，不重視個(gè)人技能的發(fā)展。僅有部分企業(yè)意識(shí)到職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)對(duì)員工激勵(lì)的重要性，大多數(shù)企業(yè)將員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)置于不重要的地位，缺乏將企業(yè)命運(yùn)和個(gè)人前途結(jié)合起來的長期激勵(lì)機(jī)制，更缺乏緊密聯(lián)系企業(yè)和員工的長期激勵(lì)手段，從而導(dǎo)致激勵(lì)功能不足。

三、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立不僅是競爭壓力日趨激烈的需要，也是員工不斷提升自我的需求，更是企業(yè)完善管理，增強(qiáng)競爭力的需要。因而，我們必須正視當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題，并提出解決對(duì)策，以構(gòu)建完整系統(tǒng)的企業(yè)刺激機(jī)制。

（一）建立公正的激勵(lì)制度

激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等。這些因素對(duì)于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）關(guān)注員工個(gè)人需求

對(duì)企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。

（三）薪酬和福利相結(jié)合的薪酬體系

企業(yè)的薪酬體系要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范（工作說明書等）作依據(jù)；薪酬體系的制定要有民主性、參與性和透明性。當(dāng)員工能對(duì)薪酬體系的設(shè)計(jì)有一定的參與和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑和誤解便易于化解；企業(yè)管理者要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競爭的條件，引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等到機(jī)會(huì)均等上來。薪酬永遠(yuǎn)是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的話題，設(shè)計(jì)出一個(gè)適合企業(yè)實(shí)際又具有激勵(lì)作用的薪酬體系也是企業(yè)應(yīng)該永遠(yuǎn)重視的問題。隨著企業(yè)人才競爭的加劇，也隨著管理理念的不斷創(chuàng)新，有實(shí)力的企業(yè)開始重新看待高薪與福利的關(guān)系。高薪雖說可吸引人才，產(chǎn)生快速的沖擊力，但是卻難以長期奏效。也就是說，高薪在吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才方面并不具有持久的優(yōu)勢。要想使企業(yè)擁有吸引、留住、激勵(lì)人才的核心競爭力就必須創(chuàng)造別的企業(yè)不可能模仿的薪酬體系。其中福利作為豐富而具有柔性的薪酬成分，越來越受到企業(yè)的重視。

（四）柔性激勵(lì)為輔助

柔性激勵(lì)機(jī)制是更加人性化的激勵(lì)機(jī)制，是建立在人性化管理的基礎(chǔ)之上的，人性化在某些層面來說是對(duì)制度化的挑戰(zhàn)。過分的人性化容易破壞制度，過分的制度化又顯得沒有以人為本，禁錮員工的思想。因此，要建立柔性激勵(lì)機(jī)制，組織必須尋求一種既能實(shí)現(xiàn)制度化和人性化的相互轉(zhuǎn)換，又能促進(jìn)創(chuàng)造性思維的團(tuán)隊(duì)模式。首要的工作就是在團(tuán)隊(duì)劃分上，要建構(gòu)新型團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)不僅是學(xué)習(xí)型的更重要的是它還必須是創(chuàng)造型的。這樣的團(tuán)隊(duì)，更易于接受新事物，并很快地適應(yīng)。在團(tuán)隊(duì)合作中，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)的基礎(chǔ)是各成員能彼此分享不同的思維框架。團(tuán)隊(duì)合作成功的關(guān)鍵是融合不同的思維模式，搞好協(xié)調(diào)和平衡工作，這樣才有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）完善精神激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于員工的激勵(lì)，不僅是薪資的物質(zhì)激勵(lì)，更好包含精神激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)：通過授予員工一定的榮譽(yù)來調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)每年評(píng)出一定數(shù)量的“優(yōu)秀員工”評(píng)選的數(shù)量。同時(shí)，榮譽(yù)和一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、外出培訓(xùn)等結(jié)合起來，效果會(huì)更好。目標(biāo)激勵(lì)：對(duì)每名員工在年初均設(shè)定一定的目標(biāo)，設(shè)計(jì)的目標(biāo)難度要適宜，“只有那些雇員能夠接受的目標(biāo)才能夠提高績效”。特別是當(dāng)個(gè)人的目標(biāo)迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生更為熱切的關(guān)注，從而對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，這種目標(biāo)激勵(lì)就會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)大的效果。參與激勵(lì)：企業(yè)要制定一系列制度，通過職工代表大會(huì)或其他形式，讓員工參與企業(yè)政策的制定和日常的重要的生產(chǎn)經(jīng)營管理，讓員工明確企業(yè)政策制定的目的，會(huì)極大調(diào)動(dòng)員工的積極性，而不至于產(chǎn)生“決策是高層管理者的事情，與自己無關(guān)”的思想，從而可促進(jìn)員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。

（六）建立績效考核體系

績效考評(píng)是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感?？冃гu(píng)估猶如一把雙刃劍，做好了可激活整個(gè)企業(yè)，很好的激勵(lì)員工；反之，就會(huì)產(chǎn)生諸多問題，進(jìn)而導(dǎo)致許多意想不到的后果。績效考核體系應(yīng)包括三方面的內(nèi)容：（l）員工能力具備度：評(píng)價(jià)員工所具備的與所負(fù)責(zé)工作直接相關(guān)的技能狀況。（2）員工能力的發(fā)揮程度：這一考核內(nèi)容檢測員工所具備的能力與實(shí)際發(fā)揮狀況間的差距，既包括員工能力的使用程度，也包括員工發(fā)揮自己能力過程中的自愿程度、工作態(tài)度等。（3）員工能力潛質(zhì)度：員工的學(xué)習(xí)、接受能力等。通過培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)來掌握的知識(shí)、技能的能力。

四、結(jié)語

企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的建立并非一朝一夕能夠建成，這是一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的以及動(dòng)態(tài)的過程。唯其如此，企業(yè)更要注重員工激勵(lì)制度的建立和完善，并建立具有真正現(xiàn)實(shí)意義的激勵(lì)性組織，保證企業(yè)長期的健康發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。

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