家電渠道變革及代理商營銷模式調(diào)整對策

■ 白　洋

家電渠道變革及代理商營銷模式調(diào)整對策

■ 白洋

家電渠道的變革已經(jīng)成為行業(yè)共識，除了上游廠家做好產(chǎn)品制造和市場管理之外，作為家電業(yè)流通環(huán)節(jié)的中堅力量，代理商的轉(zhuǎn)型和調(diào)整也勢在必行，從而跟上時代的變化，并且在這種變化之中找準自己的定位?？傮w來看，通過市場走訪和調(diào)研，目前家電代理商的調(diào)整集中對品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)配、對渠道資源的再分配等方面。具體來看，有幾種有效的對策供商家參考。

對策之一：向安裝服務類、健康類產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，注意聚焦資源。

首先，作為代理商，要注意進行經(jīng)營品類的調(diào)整，尤其對于廚房小家電代理商群來講，更要注意和應對線上產(chǎn)生的沖擊。廚衛(wèi)代理商注意在安裝服務類產(chǎn)品上下功夫。

第一，這類產(chǎn)品的毛利較高；第二，服務性強、抗風險能力亦強。第三，對于小家電品類代理商來講，加大健康類產(chǎn)品的經(jīng)營比重、尤其是零售單價走高的產(chǎn)品，利潤、返點、獎勵政策也更為可觀。同時避免參與線上的低價競爭，以拉開差距。

與此同時，注意資源的有效聚焦。在了解到的代理商經(jīng)營情況中就曾有過這樣的現(xiàn)象。某家代理商貿(mào)公司規(guī)模比較大，經(jīng)營品類眾多，可以說在傳統(tǒng)領域內(nèi)做的比較成功。但同時正是因為經(jīng)營品類過多、過雜，導致管理效率并不是很高，包括某些品類的效益下降。經(jīng)過品類和品牌的調(diào)整，該公司將資源集中在兩大品牌，三大品類。事實證明，砍掉無效品牌之后，釋放出的資源投入產(chǎn)出更高的品類這一做法是正確的，這就是聚焦的戰(zhàn)略。

對策之二：嘗試發(fā)展、建設專賣店。

目前，市場上有一批非常典型的中小型代理商，以經(jīng)營單一品牌且單一品類為主，經(jīng)營屬性決定了渠道和銷售方式的單一，如果經(jīng)營區(qū)域有限，可以嘗試異業(yè)合作，單品專賣店弊端是品類窄。如果經(jīng)營區(qū)域范圍較大、且有條件的商家，可拉大層次，也可以探索多品類代理，適當延伸到與廚衛(wèi)、凈水結(jié)合。而且不同的品牌可以拉開消費檔次，做不同的組合。在豐富產(chǎn)品線的基礎上，引進品類可以參考第一條對策，即服務安裝和健康類產(chǎn)品，進行自建專賣店的嘗試，打破單一品類的經(jīng)營，才有規(guī)模做大的可能。專賣店渠道的嘗試，大商家可以做，小商家也可以做。小商家可以直接開店，大代理商可以做直營專賣店，也可以做加盟專賣店。

專賣店具有實際的戰(zhàn)略價值。

實際上，在記者接觸到的商家中，不乏通過打造專賣店系強化自身話語權和競爭力的優(yōu)秀商家。專賣店有非常重要的戰(zhàn)略價值，乃代理商的核心競爭力。

之所以要做專賣店，是因為專賣店不僅僅是經(jīng)營當中的一個普通終端，有了專賣店，且在專賣店銷售所占比重很高的情況下，等于有了自己的合作地位和牢靠的經(jīng)營權。如果一旦專賣店在本區(qū)域的銷售占比達到40%，甚至更高，等于樹立起了自身的話語權。

在廠商合作過程中有個非常實際的問題，就是在品牌培育起來之后代理權發(fā)生了更迭，這對代理商來講是致命的，一般業(yè)界形容“我費了很多的辛苦，把小孩兒好不容易養(yǎng)大了，結(jié)果讓人給抱走了！”當然，怨天尤人無用，代理商要有自己不可替代的核心價值，要有自己的直營終端，或者稱之為自建終端，所以建專賣店對提高商家的核心競爭力非常重要。

對策之三：把服務當作核心競爭力著力經(jīng)營打造。

注重服務的經(jīng)營管理，是商家核心競爭力的另一項重要內(nèi)容。服務管理非常復雜，內(nèi)容涉及到方方面面，作為安裝類產(chǎn)品的服務，輻射范圍更是非常寬泛，與設計師打交道、與異業(yè)渠道進行合作、監(jiān)管施工質(zhì)量、制定服務標準、監(jiān)督售后維護，等等。做好服務的商家不多，但也正是因為難度大，才凸顯其價值。

傳統(tǒng)代理商的職能正在逐漸弱化。無論在大型城市還是三四級市場，也無論是代理商還是零售商，在互聯(lián)網(wǎng)時代，將包括服務經(jīng)營和服務管理的服務工作做到位，也是一種話語權的體現(xiàn)。一些品牌在推行“扁平化”，早期因為現(xiàn)實原因沒有推行下去。而互聯(lián)網(wǎng)打破了地域的局限，銷售渠道扁平化非常容易實現(xiàn)，但銷售扁平化易，服務扁平化卻不容易。同樣需要廠家的資金和人員投入，與最初始的貿(mào)易合作狀態(tài)一樣，因為零售網(wǎng)絡滲透力不足以滿足資金鏈條的需要，才有了代理商的生存空間，現(xiàn)在已經(jīng)不存在銷售渠道滲透力不足的問題，除了資金之外，商家急需建立起自己不可替代的另一種價值，即服務價值。

目前，從電商下鄉(xiāng)中可以看到，如果商家有足夠的服務能力，能夠輻射更深層的市場，無論是垂直平臺、綜合平臺、還是大品牌，都有非常大的合作機會。所以代理商在轉(zhuǎn)型升級階段，經(jīng)營安裝品類、自建專賣店終端、練好服務內(nèi)功。

對策之四：上馬020，學會接單，學會現(xiàn)代服務管理。

實際上，學會現(xiàn)代化的服務管理是打造服務核心競爭力的一種有益補充。互聯(lián)網(wǎng)工具的興起，給代理商的服務管理帶來了新的思路和方法。

今天都在大談融合，作為新時代的代理商和服務商，在融合的過程中很重要的兩點可以嘗試。第一是學會在線上尋找服務商機，拓展服務的區(qū)域和范圍，發(fā)展線上業(yè)務領域，學會在線上結(jié)單。線上業(yè)務不僅在于服務范疇的寬泛，很大程度上也降低了傳統(tǒng)詢單方式的人工成本。第二，通過現(xiàn)代化的方式進行管理、服務和營銷，例如無紙化辦公、微信推廣、線上宣傳等等。

終端建設、專賣店打造和服務能力，是代理商重要的核心價值。

銷售領域中間的緩沖環(huán)節(jié)鏈條很長，可以通過用互聯(lián)網(wǎng)、O2O手段，將其連接起來，特別是在微信時代。移動互聯(lián)網(wǎng)有兩個明顯的特征，一是隨時隨地，二是有統(tǒng)一性、連接性。通過以微信為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)開展O2O，是比較容易和簡單的方式，如果能做公眾號，通過公眾號將銷售服務的各個環(huán)節(jié)鏈接起來，也大有可為。O2O包含很多內(nèi)容，包括經(jīng)營和支付，內(nèi)部經(jīng)營管理和外部業(yè)務的打通和互動，都值得嘗試。通過這些，提升商家自身的集客能力。

對于較為復雜的服務，當然空間更大的嘗試，可以借助平臺的力量。O2O有很多平臺，而且每個平臺各有優(yōu)勢，目前都正抓緊在服務領域的布局。服務平臺的發(fā)展是代理商的一大機遇，但同時加盟到這類平臺時也應注意投入和產(chǎn)出比，注意平臺承諾政策的兌現(xiàn)和持續(xù)盈利能力的打造。同時，鍛造服務能力更要注意投入問題，包括自身投入、廠家的投入、平臺的投入，以及這種投入的持續(xù)性。

最后，代理商要有意識的培養(yǎng)自身學習能力。

在與廠商接觸過程中，近1 0年涌現(xiàn)的上規(guī)模的大型代理商都與一個共同的特征，就是具有強烈的學習精神和學習能力。在《現(xiàn)代家電》商學院的線上線下平臺，聚集了大批具有求知欲望的商家進行實際經(jīng)驗的線上交流、學習和借鑒。面臨今天的形勢，身處這樣一個變革的時代，市場在變、渠道在變，代理商應對之策不分先后，但關早晚，及早行動，在營銷策略、品牌建設上早行動，早收獲，以上幾方面僅供讀者思考，具體問題具體分析，看清大勢，把握自己。