論初創(chuàng)企業(yè)引人用人策略

張萌

摘要：企業(yè)初創(chuàng)期，正是急需大量人才的時期，人才直接關(guān)系到初創(chuàng)企業(yè)的生存和發(fā)展，初創(chuàng)企業(yè)必須重視引人用人策略，為企業(yè)吸引和保有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才。初創(chuàng)企業(yè)各方面條件尚不成熟，必須盡快梳理現(xiàn)代人力資源管理理念，發(fā)揮不同于大企業(yè)的獨特優(yōu)勢，吸引核心人才的加盟，留住優(yōu)秀人才，為企業(yè)的做大做強打好基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：初創(chuàng)企業(yè) 引人用人 科學(xué)合理

初創(chuàng)企業(yè)，是指剛剛成立不久的新企業(yè)，一般來說規(guī)模不大，組織構(gòu)成比較簡單，在資金和資源方面也不夠充足。由于初創(chuàng)期企業(yè)成立時間短，通常各項制度還不完善，因此，人力資源管理工作也呈現(xiàn)出很強的隨意性，同時，初創(chuàng)企業(yè)在資金和資源方面不夠充足，較難贏得各種優(yōu)秀人才的青睞。如何根據(jù)初創(chuàng)期企業(yè)自身特點，運用靈活多變的招聘與留人策略，獲得和保有優(yōu)秀的人才，是初創(chuàng)企業(yè)面臨的一個重要課題。

一、初創(chuàng)企業(yè)在人員引進與使用中的常見問題

1.人力資源管理部門不健全，招聘選拔工作隨意性較大

初創(chuàng)期企業(yè)的人力資源管理部門往往還不健全，不少初創(chuàng)企業(yè)并沒有真正意義的人力資源管理部門，只有人事助理或招聘專員職位，負責(zé)去人才市場招聘、在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息以及組織應(yīng)聘者初試等。在選拔人才的時候，人力資源部門也只是根據(jù)老板的意志和喜好進行篩選。可以說，很多初創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理人員實質(zhì)上只是為老板辦事的工具，沒有發(fā)揮人力資源管理的作用，招聘選拔隨意性自然較大。

2.家族化思想導(dǎo)致用人方面“任人唯親”

在初創(chuàng)期企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者由于對外來引進人才缺乏信任感，往往更喜歡在一些重要的職位上安排自家人。由于這樣的用人狀況，在初創(chuàng)企業(yè)的日常運營中，重要機密或者重要資源掌握在老板家族成員手中務(wù)，外來員工成了純粹的打工者，容易產(chǎn)生被排斥的感覺，不利于形成歸屬感。

3.招聘選拔缺少科學(xué)標準

初創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往還不明確，因而也缺少相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。招聘的過程中，“招錯人”“用錯人”現(xiàn)象時有發(fā)生，不少人招聘來并不能勝任崗位，還有一些人因為安排了不合適的崗位，無法發(fā)揮自身才能和特長，加之企業(yè)各種激勵制度的不完善和用工的不規(guī)范，常常使新招來的員工“乘興而來，失望而去”，員工離職現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

二、初創(chuàng)企業(yè)在引人用人中存在問題的原因分析

1.缺乏科學(xué)的人力資源管理理念

初創(chuàng)企業(yè)往往主要以生產(chǎn)為導(dǎo)向進行管理，更愿意把資金用于生產(chǎn)的投入和原材料的購買，不愿在人才的引進、培養(yǎng)和激勵上面注入資金。也就是在事實上，忽略了人力資源的管理，沒有真正認可人才在企業(yè)發(fā)展中的核心作用，對人力資源管理的認識，還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，這種人力資源管理，只是一種以“事”為中心的管理，是靜態(tài)的，沒有體現(xiàn)以“人”為本的現(xiàn)代人力資源管理的理念。另外，企業(yè)老板總是大力度地干預(yù)人力資源部門的工作，也削弱了人力資源部的自主性，客觀上使人力資源部門無法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，科學(xué)地制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。

2.家族情結(jié)文化影響管理模式

“家”文化對中國人還是有著深遠影響的。初創(chuàng)企業(yè)深厚的家族情結(jié)文化，既有家族情結(jié)的影響，也有初創(chuàng)企業(yè)的實際情況，畢竟初創(chuàng)企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期，資金和資源均很缺乏，要想使企業(yè)成員一起同甘共苦，往往一家人由于親情和血緣這個紐帶，更容易做到，但是初創(chuàng)企業(yè)管理者應(yīng)該清醒的認識到，家族式管理實際上已經(jīng)割裂了自己和其他外部招聘員工的情感聯(lián)系，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

3.缺乏規(guī)范有效的選人、用人、留人制度

初創(chuàng)企業(yè)往往制度還不健全，因此也沒有建立積極有效的選人、用人制度。同時，初創(chuàng)企業(yè)由于沒有對人力資源進行合理的評估，將員工錯誤安排崗位的情況時常發(fā)生，這樣優(yōu)秀的員工就成了錯位的資源。此外，初創(chuàng)企業(yè)在留人方面的制度也還不健全，比如員工的培訓(xùn)與提升制度、為員工制定詳細合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、績效考核以及激勵制度等，這一系列的制度不規(guī)范，他們自然就會選擇離職。

4.沒有構(gòu)建起向心力作用的企業(yè)文化

企業(yè)文化是支撐企業(yè)不斷發(fā)展的立足點和推動企業(yè)成長壯大的動力源，初創(chuàng)企業(yè)處于創(chuàng)建初期，有很多需要解決的問題，很容易就忽略了企業(yè)文化的構(gòu)建，可以說在企業(yè)文化方面，不少初創(chuàng)企業(yè)還未涉足，處于空白狀態(tài)。沒有文化的企業(yè)是缺乏靈魂的企業(yè)，員工無法形成共同的核心價值觀念，沒有共同的信念和行為規(guī)范，企業(yè)自然缺乏凝聚力和向心力，人力資源的效能也無法有效整合。

三、初創(chuàng)企業(yè)引人用人策略

1.樹立現(xiàn)代化的人力資源管理理念

初創(chuàng)企業(yè)必須清醒的認識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位，從思想上擺脫傳統(tǒng)人事管理的束縛，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度樹立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。在人力資源管理中，要破除“家長”作風(fēng)，改變老板獨斷專行的局面，重視人力資源管理部門的重要性，把人力資源管理者逐漸從行政性、作業(yè)性的角色中解放出來，讓他們盡可能地去參與戰(zhàn)略性的人力資源管理工作。另外，要設(shè)法提高初創(chuàng)企業(yè)人力資源管理者的專業(yè)管理技能，鼓勵他們通過自身的學(xué)習(xí)和外部的培訓(xùn)，成為更專業(yè)的人力資源管理工作者。最后，初創(chuàng)企業(yè)一定要建立適合自身發(fā)展的人力資源規(guī)劃，只有對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行全面分析和合理規(guī)劃，才能對員工進行崗位的合理配置，并建立相應(yīng)的績效和激勵制度，最大化地發(fā)揮人才的作用，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。

2.實現(xiàn)家族化管理向職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)型

初創(chuàng)企業(yè)家族化管理模式，對外來的資源和活力產(chǎn)生了排斥反應(yīng)，使得外來員工很難融入到組織中，也讓初創(chuàng)企業(yè)難以吸收外部的優(yōu)秀人才，造成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，優(yōu)化管理模式，實現(xiàn)家族化管理向職業(yè)化管理對于初創(chuàng)企業(yè)勢在必行。首先，初創(chuàng)企業(yè)必須引進外部經(jīng)理，建立自己的領(lǐng)導(dǎo)團隊。家族企業(yè)要想組建合適的領(lǐng)導(dǎo)團隊，必須要注意引進具有專業(yè)管理知識和技能的外部高級管理人員，并給予外聘人員充足的支持和引導(dǎo)，真正地變“人情化”管理為“制度化”+“人情化”的管理，以實現(xiàn)人力資源價值的最大化。另外，企業(yè)還可以建立內(nèi)部的人才競爭機制，為內(nèi)部選拔創(chuàng)造條件，這也是推動初創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型的有效舉措。

3.構(gòu)建積極有效的選人、用人、留人制度

（1）積極有效的選人制度

第一，構(gòu)建有效的吸引人才制度。初創(chuàng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，不管是技術(shù)人員還是管理銷售人員的配置都還不健全。所以，首先就要根據(jù)當前企業(yè)的實際情況，盡可能地為優(yōu)秀人才提供較好的待遇和發(fā)展前景，將企業(yè)的吸引力最大化。同時，要注重企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的協(xié)調(diào)，鼓勵所有的員工積極參與公司的管理，真正做到以人為本。對人的重視無疑也會是初創(chuàng)企業(yè)對人才吸引力倍增的關(guān)鍵所在。

第二，構(gòu)建積極的選拔人才制度。在人才選拔錄取的過程中，要嚴格遵守用人準則。堅持多渠道，廣納人才，唯才是用?？梢酝ㄟ^網(wǎng)絡(luò)招聘、人才市場招聘、獵頭公司等各種途徑有效地選拔人才。另外，注重運用科學(xué)的測評手段選拔人才，進行有序的資格審查、筆試、面試等，為選拔到合適的人才提供有力的科學(xué)依據(jù)。

（2）科學(xué)合理的用人制度

第一，制定詳細合理的員工配置計劃。首先，初創(chuàng)企業(yè)要建立自身的人力資源管理的預(yù)測系統(tǒng)和遠景規(guī)劃。人力資源部門要通過各種方法綜合統(tǒng)計分析出企業(yè)人力資源的需求和動向。在對企業(yè)的人力資源進行管理和需求預(yù)測的同時，還要對企業(yè)的人力資源實行遠景規(guī)劃。另外，不同職位對員工的文化程度、技術(shù)能力以及管理水平自然有不同的要求。所以，人力資源部門需要進行合理的分工，在不同的崗位安排最合適人員，實現(xiàn)人力資源配置的最優(yōu)化，真正做到崗有所需，人有所值，人盡其能。

第二，制定積極合理的員工培訓(xùn)計劃。員工培訓(xùn)是挖掘員工潛力最好的方式。初創(chuàng)企業(yè)雖然資金有限，也要重視員工的培訓(xùn)，初創(chuàng)企業(yè)要制定積極合理的員工培訓(xùn)計劃，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上構(gòu)建培訓(xùn)體系。首先，企業(yè)管理者要從觀念上重視員工培訓(xùn)，加大對員工培訓(xùn)的投入。其次，對員工進行培訓(xùn)前，要明確員工培訓(xùn)的內(nèi)容和目標。另外，要注意運用多種培訓(xùn)方式，增強培訓(xùn)的實踐性和靈活性。

第三，制定具體合理的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。初創(chuàng)企業(yè)要靈活采取各種方式積極引導(dǎo)員工的發(fā)展規(guī)劃和公司的發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)，創(chuàng)造員工個人目標和企業(yè)目標的共同實現(xiàn)的雙贏局面。首先，要明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰員工的發(fā)展愿望，制定相應(yīng)的職位匹配和發(fā)展分析，使員工個人的發(fā)展規(guī)劃和公司的發(fā)展方向協(xié)同一致。同時，企業(yè)的人力資源部要對員工進行合理的評估，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提出合理可行的建議。通過員工和企業(yè)的雙向深入溝通，合理地安排每一個員工的工作，讓每一個員工都能在最合適的崗位上發(fā)光發(fā)熱。

（3）完善科學(xué)的留人制度

第一，建立合理科學(xué)的績效考核制度。想要推進企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，增加員工的滿意度，建立合理科學(xué)的績效考核制度十分重要。企業(yè)要制定嚴格合理的考核標準，對員工進行合理的績效考核。制定績效考核指標時，要盡量使其量化，難以量化的就要進行細化，保證績效考核的可操作性以及公正性和客觀性。同時，有針對性地制定績效考核內(nèi)容。建立合理科學(xué)的考核制度，既能激發(fā)員工工作的積極性和內(nèi)在潛力，同時也是對員工個人能力的認可。另外，要將績效考核的結(jié)果及時反饋給員工，做到透明公正。

第二，建立敏銳完善的激勵制度。首先，要廣泛征求員工對具體激勵制度的意見，然后把能被大家認可的制度加以公布，并堅持長期執(zhí)行下去。薪酬的獎勵無疑是最直接最普遍的激勵方式。初創(chuàng)企業(yè)剛剛成立，員工的工作強度和工作壓力都比較大，所以先要提高員工的工資和福利待遇。同時，還要建立可調(diào)控的報酬機制，讓工資與工作績效直接掛鉤。再次，努力實現(xiàn)激勵制度的多樣化設(shè)計和發(fā)展，以滿足員工的不同需要。另外，還可以把職位的晉升也歸納入激勵制度，將激勵制度和績效考核全面結(jié)合起來。

4.塑造企業(yè)文化，整合人力資源

初創(chuàng)企業(yè)要塑造核心的企業(yè)文化，建立奮發(fā)向上的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化貫穿于人力資源管理的每個環(huán)節(jié)。首先，在進行招聘時，就要秉持著企業(yè)文化，以保證招聘的新人對企業(yè)文化的認同，進而才能更好地融入企業(yè)。其次，要將企業(yè)文化貫穿于員工的培訓(xùn)中，將企業(yè)的價值觀念更加系統(tǒng)全面的傳達給企業(yè)員工。最后，還要將企業(yè)文化貫穿企業(yè)的績效考核制度，使其成為員工工作行為的精神向?qū)А?/p>

參考文獻

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