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    聯(lián)想大客戶電話銷售人員的激勵(lì)方式探討

    2016-08-02 11:44:31鄭雪
    卷宗 2016年6期
    關(guān)鍵詞:員工激勵(lì)

    鄭雪

    摘 要:在當(dāng)下日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,人才逐漸成為組織中一項(xiàng)重要資源,IT行業(yè)電話銷售人員的高離職率從某些方面將降低組織效率。本文通過(guò)對(duì)聯(lián)想大客戶電話銷售人員現(xiàn)行激勵(lì)方式及問(wèn)題的分析,對(duì)于優(yōu)勢(shì)激勵(lì)方式肯定加強(qiáng)、針對(duì)幾個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題提出相應(yīng)的改進(jìn)建議,以期通過(guò)更完善的激勵(lì)機(jī)制使員工發(fā)揮潛能。

    關(guān)鍵詞:雙因素;員工激勵(lì);電話銷售

    十年前,隨著IT行業(yè)硬件市場(chǎng)的逐漸成熟、聯(lián)想雙模式的戰(zhàn)略的確立,聯(lián)想在線業(yè)務(wù)部門正式成立。其業(yè)務(wù)旨在通過(guò)電話銷售這一低成本、高效率的營(yíng)銷模式對(duì)現(xiàn)有及潛在行業(yè)大客戶進(jìn)行開(kāi)發(fā)、維護(hù)和促進(jìn)銷售。經(jīng)過(guò)后續(xù)的部門合并,在線業(yè)務(wù)正式整合到大客戶業(yè)務(wù)部,大客戶業(yè)務(wù)的銷售人員因此也劃分為了Outside sales(OS)和Inside sales(IS),一般來(lái)講,對(duì)同一區(qū)域同一行業(yè)的大客戶而言,都配有對(duì)應(yīng)的OS和IS,二者配合經(jīng)營(yíng)同樣的客戶、分工合作、任務(wù)共擔(dān)。

    IS團(tuán)隊(duì)共有200余名電話銷售人員,對(duì)應(yīng)全國(guó)各大區(qū)、分區(qū)劃分業(yè)務(wù)范圍,IS團(tuán)隊(duì)總監(jiān)下設(shè)6名高級(jí)經(jīng)理,分別負(fù)責(zé)2-3個(gè)區(qū)域,其所負(fù)責(zé)的每個(gè)區(qū)域又有一名經(jīng)理,共3層管理人員。團(tuán)隊(duì)中職員年齡層偏低,多為80后及90后的年輕人。

    其組織結(jié)構(gòu)示意圖如下圖 。

    在當(dāng)下日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,人才逐漸成為組織中一項(xiàng)重要資源,IT行業(yè)電話銷售人員的高離職率從某些方面將降低組織效率,而新人的招聘、培養(yǎng)等又需要付出大量的人力和時(shí)間成本……因此如何利用更有效的激勵(lì)手段驅(qū)使員工朝向組織目標(biāo)努力并發(fā)揮出巨大潛能,從而提高組織效率、留住人才,相關(guān)的探討和思考顯得尤為重要。

    1 IS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)行激勵(lì)方式

    1.1 基于雙因素理論說(shuō)明現(xiàn)行激勵(lì)方式

    赫茲伯格提出的雙因素理論,即激勵(lì)—保健因素理論認(rèn)為,滿足員工需要的兩類因素具有不同的激勵(lì)作用[1]。

    保健因素:與工作環(huán)境、工作關(guān)系有關(guān),這類因素的改善可以預(yù)防或消除不滿,但無(wú)直接激勵(lì)作用。

    IS團(tuán)隊(duì)的銷售人員都是正式與公司簽約的合同制員工,公司保障齊全的五險(xiǎn)一金。薪資方面包括了基本工資+獎(jiǎng)金,在正常的任務(wù)達(dá)成率下,工資與獎(jiǎng)金的比例基本在6:4,但相對(duì)于業(yè)界其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言,薪資水平較低。

    除國(guó)家法定帶薪年假外,公司會(huì)根據(jù)員工工作的年限給予公司帶薪年假及帶薪病假,另外在圣誕節(jié)、情人節(jié)及一些傳統(tǒng)節(jié)日都會(huì)提前下班2小時(shí)。員工生日、婦女節(jié)、兒童節(jié)、中秋節(jié)這幾個(gè)重要的日子,公司還會(huì)給每位員工定制禮物。這些福利從很細(xì)微的方面體現(xiàn)了公司對(duì)員工激勵(lì)中的保健因素,往往小細(xì)節(jié)更能使員工獲得滿足感。特別是彈性工作制這一靈活的制度,尤其能讓員工感到較其他公司員工的優(yōu)越感:眾所周知,公司總部所在的城市北京是一個(gè)超級(jí)城市,每天的早晚高峰擁堵程度非一般城市所能及,彈性工作制允許員工每天早上8:30~9:30之間到崗,每天工作時(shí)間達(dá)到公司要求即可,這樣,員工無(wú)需狼狽地趕在固定時(shí)間到崗,可以更從容地開(kāi)始每天的工作,提高整體工作效率。但彈性工作制雖好,具體到IS團(tuán)隊(duì)的到崗時(shí)間,又被管理者固定到了早上9:00。

    激勵(lì)因素:主要與工作內(nèi)容、工作成果有關(guān),這類因素的改善可產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用。

    在IS銷售人員獎(jiǎng)金設(shè)置上,根據(jù)季度任務(wù)達(dá)成情況確認(rèn)獎(jiǎng)金,在達(dá)成率超過(guò)110%后會(huì)有不同的獎(jiǎng)金加速系數(shù),由于加了系數(shù)的獎(jiǎng)金金額與正常達(dá)成的獎(jiǎng)金金額相比,相當(dāng)可觀,這種采用加速系數(shù)的獎(jiǎng)金計(jì)算方式很大程度上發(fā)揮了激勵(lì)因素的作用。相反,當(dāng)任務(wù)達(dá)成率低于100%時(shí),獎(jiǎng)金比例將大打折扣,甚至達(dá)成過(guò)低時(shí)可能沒(méi)有獎(jiǎng)金,從而產(chǎn)生了一種負(fù)向激勵(lì)的作用,員工為了避免獎(jiǎng)金折扣,會(huì)更努力地盡其所能完成任務(wù),從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)銷售任務(wù)的達(dá)成。

    除獎(jiǎng)金外,部門每個(gè)季度會(huì)給業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工頒獎(jiǎng),給員工以成就感。

    IS團(tuán)隊(duì)的銷售人員分為初級(jí)銷售代表、銷售代表、中級(jí)和高級(jí)銷售代表,對(duì)應(yīng)公司中人員等級(jí)依次是Band5、Band6、Band7、Band8。每年根據(jù)年度客戶經(jīng)營(yíng)情況、任務(wù)達(dá)成情況及日常KPI指標(biāo)的完成情況,對(duì)符合要求的員工進(jìn)行晉級(jí)考核,通過(guò)的人員可以升到下一個(gè)Band,從Band7開(kāi)始可以轉(zhuǎn)管理崗進(jìn)入管理序列。升Band無(wú)論從薪資還是自身價(jià)值上都會(huì)得到提升,大部分銷售人員對(duì)于每年的晉級(jí)考核非常重視,希望能夠成功晉級(jí)。但實(shí)際操作中對(duì)于人員晉級(jí)的考評(píng)又存在過(guò)多的主觀因素且晉級(jí)名額過(guò)少、每晉一個(gè)等級(jí)后至少需要2年的時(shí)間才能準(zhǔn)備下一次晉級(jí),一些員工在屢次晉級(jí)失敗后喪失了斗志,不再愿意努力工作。同時(shí),管理崗人員相對(duì)固定,導(dǎo)致銷售人員進(jìn)入管理序列的可能性大大降低。對(duì)于抱有管理想法的員工激勵(lì)作用不強(qiáng)。

    在員工發(fā)展方面,公司及部門定期安排業(yè)務(wù)水平達(dá)到一定程度的人員參加公司組織的專業(yè)知識(shí)技能培訓(xùn),可以起到一定的激勵(lì)作用。

    1.2 PIP制度

    所謂PIP制度即員工提升計(jì)劃 (Performance Improvement Plan)。在每個(gè)季度結(jié)束時(shí),針對(duì)team中最末位員工制定提升計(jì)劃,在收到PIP后的一個(gè)季度中,員工應(yīng)根據(jù)計(jì)劃做最大程度的努力,以期在下一季度中考核結(jié)果得到提升。如連續(xù)兩個(gè)季度拿到PIP,說(shuō)明該員工的行為、能力等不能達(dá)到公司業(yè)務(wù)及企業(yè)文化等的要求,結(jié)果是直接解聘。這種方式特別在針對(duì)無(wú)固定期合同員工時(shí),可以起到負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)的作用。

    在激勵(lì)理論中,強(qiáng)化激勵(lì)模式著重強(qiáng)調(diào)了結(jié)果對(duì)于員工行為本身的反作用,主張通過(guò)肯定積極行為、減弱消極行為及修正固有行為達(dá)到激勵(lì)目的[2]。PIP制度主要運(yùn)用的激勵(lì)方式就是負(fù)強(qiáng)化——利用PIP這一強(qiáng)化工具可以抑制消極怠工等不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。

    1.3 Round Table制度

    Round Table 制度是在每個(gè)季度末或季度初,由不固定的員工代表、各級(jí)經(jīng)理為成員的一次會(huì)議,在會(huì)上,員工們不分等級(jí),暢所欲言,對(duì)于部門待改進(jìn)處及自己的意見(jiàn)建議進(jìn)行討論,領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)會(huì)上的討論調(diào)整后續(xù)政策的制定,吸納一些員工的中肯建議并擴(kuò)散執(zhí)行。

    這種機(jī)制賦予了員工一定的自主權(quán)和參與權(quán),一定程度上鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我剖析、自治管理。員工可以參與部門重大問(wèn)題的商討,由此被激發(fā)出采取某些積極行為的動(dòng)機(jī),實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

    2 現(xiàn)行激勵(lì)方式問(wèn)題分析

    上述各種現(xiàn)行激勵(lì)方式有可取之處,但同時(shí)不難發(fā)現(xiàn)還有些待改進(jìn)的問(wèn)題,主要在薪酬福利、員工提升及工作豐富化幾個(gè)方面[3]:

    2.1 薪酬福利方面

    薪資方面,IS團(tuán)隊(duì)平均薪資水平與公司平均水平相比整體偏低;橫向比較,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電話銷售團(tuán)隊(duì)相比也處于整體偏低的水平。低于公司平均及業(yè)界水平的薪資是導(dǎo)致人才流失率常年偏高的一個(gè)重要因素。公司、部門管理者都意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題,曾經(jīng)做過(guò)一次基本工資的普調(diào),主要是針對(duì)一些工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平的員工。但就部門整體而言,這個(gè)問(wèn)題依然存在。

    在銷售人員最關(guān)心的獎(jiǎng)金制度方面,公司所設(shè)置的獎(jiǎng)金加速及打折制度從正向、負(fù)向兩個(gè)方面激勵(lì)員工發(fā)揮潛能創(chuàng)造業(yè)績(jī)。但在任務(wù)設(shè)置上,往往存在一些不合理之處,由于年度任務(wù)的制定主要來(lái)自前兩年的任務(wù)量的加權(quán)之和,而行業(yè)客戶的采購(gòu)行為又會(huì)受到政治經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等環(huán)境因素的影響,如面對(duì)金融危機(jī),大量企業(yè)客戶停止采購(gòu),當(dāng)這樣的情況出現(xiàn)時(shí),單純參考往年任務(wù)量的做法顯得不甚合理。正如亞當(dāng)斯在公平理論中提出的,員工更為關(guān)注的并不是報(bào)酬絕對(duì)值大小,而是報(bào)酬分配是否公平合理;換句話說(shuō),最重要的是員工是否感受公平。因此合理的、員工能夠接受的任務(wù)制定是非常重要的。

    另外,通常的電話銷售團(tuán)隊(duì)都會(huì)對(duì)客戶通話時(shí)長(zhǎng)、客戶激活率、有效外呼客戶數(shù)等過(guò)程指標(biāo)有要求,甚至列入日常KPI考核中。而在IS團(tuán)隊(duì)銷售人員的考核中,這些指標(biāo)與員工的獎(jiǎng)金不掛鉤,因此對(duì)員工KPI指標(biāo)的激勵(lì)上一直難有突破。

    公司針對(duì)全體員工的各種福利深入細(xì)節(jié),從各種帶薪年假、帶薪病假到節(jié)日的禮品、活動(dòng)等均起到提升滿足感的作用??删唧w到IS團(tuán)隊(duì)執(zhí)行中,雖然員工應(yīng)享受長(zhǎng)時(shí)間的帶薪假期,但因業(yè)務(wù)關(guān)系,員工很難把每年應(yīng)有的假期休完,請(qǐng)假會(huì)存在不被批準(zhǔn)的情況。同樣,上文所提到的公司彈性工作制具體到IS團(tuán)隊(duì)未能執(zhí)行的問(wèn)題,這些都使員工感受到不公平。

    2.2 晉升方面

    如上文所描述的IS團(tuán)隊(duì)員工晉級(jí)制度,考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格,這就要求希望獲得晉級(jí)的員工無(wú)論在業(yè)績(jī)、能力還是日常過(guò)程KPI指標(biāo)上都表現(xiàn)出色,這樣的高標(biāo)準(zhǔn)能夠促使員工修煉自身水平。而從另一方面,由于晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于嚴(yán)格,一些員工在屢次晉級(jí)失敗后喪失了斗志,不再愿意努力工作。同時(shí),管理崗人員相對(duì)固定,導(dǎo)致銷售人員進(jìn)入管理序列的可能性大大降低。

    在員工跨部門轉(zhuǎn)崗方面,要求同樣嚴(yán)格,甚至在員工欲轉(zhuǎn)往的部門同意接收的情況下也有不批準(zhǔn)的情況,這種情況最終多導(dǎo)致員工離職。

    2.3 工作豐富化方面

    工作豐富化是內(nèi)激勵(lì)的一種方法,旨在通過(guò)工作本身的趣味性、價(jià)值、挑戰(zhàn)性及完成工作的成就感來(lái)激勵(lì)員工積極性。

    在IS團(tuán)隊(duì)日常工作中,有少數(shù)較優(yōu)秀的員工被抽調(diào)組成一個(gè)Coach團(tuán)隊(duì),利用業(yè)余或工作閑余時(shí)間對(duì)其他員工進(jìn)行指導(dǎo),以提升團(tuán)隊(duì)整體銷售技巧,這些作為Coach的員工個(gè)人也在這一過(guò)程中獲得了激勵(lì)。但Coach人數(shù)有限,多數(shù)員工的日常工作還是較單調(diào)的。

    3 激勵(lì)方式改進(jìn)

    對(duì)于IS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)行激勵(lì)方式,具有的優(yōu)勢(shì)應(yīng)發(fā)揚(yáng)和保持;對(duì)于存在的問(wèn)題,提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議,具體如下。

    3.1 薪酬福利方面

    IS團(tuán)隊(duì)的整體薪資水平需要管理者繼續(xù)運(yùn)用企業(yè)內(nèi)人員獎(jiǎng)酬比較、企業(yè)間獎(jiǎng)酬制度比較等方式,探討調(diào)整方案,以期提高員工滿意度。

    在獎(jiǎng)金制度上,尤其是年度任務(wù)制定,應(yīng)考慮多方面因素,制定出符合公司業(yè)績(jī)要求同時(shí)適應(yīng)實(shí)際情況且員工通過(guò)自身努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。

    考慮到電話銷售團(tuán)隊(duì)銷售媒介的特殊性,如果能將KPI過(guò)程指標(biāo)與獎(jiǎng)金一定程度地關(guān)聯(lián)起來(lái),將更能提升這方面的激勵(lì)效果。

    對(duì)于公司整體層面給予員工的帶薪假期、彈性工作制等方面的福利政策,建議部門與公司保持一致,使員工最大程度感受公平。

    3.2 晉升方面

    晉升方面,在保持對(duì)晉級(jí)員工高標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上,形式上適當(dāng)放寬。如原有要求員工每晉一級(jí)后要在兩年之后方可準(zhǔn)備下一次的晉級(jí),中間的兩年時(shí)間是否可以按照實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行判斷,在員工基本素質(zhì)達(dá)到要求后即可參與晉級(jí)選拔,這樣比強(qiáng)行規(guī)定兩年的時(shí)間更能激發(fā)員工的工作積極性。

    在員工轉(zhuǎn)換部門這個(gè)問(wèn)題上,如果可以明確轉(zhuǎn)換部門的標(biāo)準(zhǔn),做到管理者和員工信息對(duì)等,員工提出需求后,雙方有據(jù)可依地判斷是否達(dá)到了部門要求、能否轉(zhuǎn)崗。另外,管理者應(yīng)充分尊重員工意愿,避免公司人才流失。

    3.3 工作豐富化及員工參與管理方面

    在大型企業(yè)中,由于工作分工細(xì)致,每個(gè)崗位上員工的工作內(nèi)容都是相對(duì)單調(diào)的。工作豐富化可以通過(guò)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、豐富工作內(nèi)容,賦予員工更多的機(jī)會(huì),以增加工作的刺激性和挑戰(zhàn)性,從而提高工作效率、增進(jìn)員工滿足感。在IS團(tuán)隊(duì)中,由于銷售的產(chǎn)品不同,可根據(jù)產(chǎn)品類型成立專門的產(chǎn)品小組,就像Coach是幫團(tuán)隊(duì)提升銷技巧一樣,產(chǎn)品小組可以致力于從產(chǎn)品層面提升團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)品知識(shí),進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì),并從中獲得自身的滿足感和成就感。

    員工參與管理層面,可繼續(xù)堅(jiān)持每季度的Round Table制度,讓員工參與到部分決策過(guò)程中,激發(fā)員工采取更為積極的行動(dòng),以達(dá)激勵(lì)目的。

    4 總結(jié)

    綜上所述,完善的激勵(lì)制度可以充分的激發(fā)組織員工的工作積極性并使之發(fā)揮自身潛能,提高組織效率;未充分得到激勵(lì),可能導(dǎo)致消極怠工甚至企業(yè)人才流失。對(duì)于企業(yè)、部門激勵(lì)制度的制定和執(zhí)行中的問(wèn)題應(yīng)隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整,而在激勵(lì)方式的選擇上還應(yīng)注意差異化原則及物質(zhì)精神相結(jié)合的激勵(lì)原則。

    參考文獻(xiàn)

    [1] 胡遲.利益相關(guān)者激勵(lì):理論·方法·案列[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2003

    [2] 哈佛管理前沿,編輯組編,段秀偉譯.激勵(lì)員工[M].北京:商務(wù)印書館,2007

    [3] 李敢峰.TH公司核心員工的激勵(lì)問(wèn)題及對(duì)策研究[D].廈門大學(xué)碩士學(xué)位論文,2008

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