淺析工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

李紅英

摘要：全面預(yù)算管理是一項體系化、系統(tǒng)性較強的工作、提高企業(yè)的業(yè)績水平，實施全面預(yù)算管理，有助于增強企業(yè)管理水平，激發(fā)員工工作積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，對全面預(yù)算管理體系模型的研究有助于全面預(yù)算管理在企業(yè)的成功應(yīng)用。文章分析當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理運行體系的構(gòu)建，并探討了企業(yè)全面預(yù)算管理考評體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理體系；預(yù)算控制；預(yù)算考評

全面預(yù)算管理對現(xiàn)代企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展具有重要的推動作用，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的核心手段。全面預(yù)算管理主要是通過預(yù)算的方式來嚴格控制、考核、評價企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)情況，對企業(yè)資金的有效使用，經(jīng)濟效益的提升，以及強化企業(yè)管理具有現(xiàn)實意義。全面預(yù)算管理核心在于“全面”二字上，并隨著全面預(yù)算管理理論在我國的不斷深入推廣，越來越多的企業(yè)在推行全面預(yù)算管理。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理實踐認識

（一）基礎(chǔ)、廣泛參與性較差

許多成功實施預(yù)算管理的企業(yè)都注重預(yù)算管理的全面性，注重全公司、各一線員工的參與性，而一些員工則認為：全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作，是領(lǐng)導(dǎo)們的指示，作為生產(chǎn)、銷售等一線員工跟預(yù)算管理根本沒有關(guān)系，只要做好本職工作即可。

（二）預(yù)算編制不全面

很多企業(yè)將預(yù)算的重點放在生產(chǎn)領(lǐng)域，注重生產(chǎn)、銷售、費用、成本、利潤等的編制，將預(yù)算作為控制費用的工具，而缺乏對資本預(yù)算、現(xiàn)金流量表的編制，進而會因為投資決策的失誤導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理工作失去了意義。

（三）預(yù)算控制、考核約束力度較弱

一些企業(yè)的預(yù)算缺乏嚴肅性，導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁，甚至一些預(yù)算的編制跟實際工作不相符，缺乏可操作性，進一步導(dǎo)致執(zhí)行不力、考核不嚴。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理運行體系的構(gòu)建

（一）預(yù)算編制

1. 預(yù)算目標

制定目標是在預(yù)算編制過程中的關(guān)鍵，整個預(yù)算編制工作如果不能制定合理的預(yù)算目標，那么將成為一種形式。每家企業(yè)的經(jīng)營狀況不同，進行預(yù)算管理的側(cè)重點也不同，但是，必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標保持一致，并要結(jié)合市場環(huán)境和社會宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，制定企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理目標，確保預(yù)算編制真正的成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的行動指南。

2. 編制流程

預(yù)算的編制應(yīng)采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，通過用不變價（上年實際價格）、按照車間所報預(yù)算單耗測算預(yù)算成本，與去年實際完成平均值及最好值進行對比，確定單耗預(yù)算目標；用不變量（上年平均單耗及最好單耗）、按照上年平均單耗測算預(yù)算成本，與上年平均及最好成本進行對比，確定預(yù)算價格等方法進行反復(fù)測算，最終確定預(yù)算的各種消耗指標及采購價格；預(yù)算編制委員會審議平衡后，經(jīng)過自下而上、自上而下的反復(fù)討論、修改，將審議通過的年度預(yù)算上報董事會審批

3. 預(yù)算分解

首先，將不同級次的內(nèi)控目標按照車間、部門能真正控制的成本費用項目，分解至各車間、部門；其次，各車間部門按照各自目標，制定出詳細的預(yù)算分解方案，分解下達至班組，各班組再根據(jù)自身實際情況，依據(jù)車間要求和管控需求，將相關(guān)指標進行分解和轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)一線職工便于控制和統(tǒng)計的指標，并通過制作相應(yīng)的指標控制表格和日常的數(shù)據(jù)采集，對各項指標執(zhí)行情況進行時時監(jiān)督和事后分析；最后，根據(jù)高管所管轄車間、部門的不同，將歸屬于該車間、部門的可控項目全部歸集到主管高管人員，真正實現(xiàn)上至高管下至每一位基層員工的全面“無縫隙”的預(yù)算分解。

（二）預(yù)算執(zhí)行

1. 預(yù)算控制

企業(yè)全面預(yù)算管理最終目的是實現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升，目標和組織確定后，關(guān)鍵是對過程的控制，尤其是落實到各環(huán)節(jié)上。為此，企業(yè)必須結(jié)合年度管理重點，強化過程管控，促進效益提升。首先，針對不同的成本項目，可以成立跨部門成本項目小組，進行專題公關(guān)，與成本責(zé)任單位協(xié)同配合，共同落實改進措施，部門之間利益相互結(jié)合，以保證成本控制項目的有效落實。同時由考核部門跟蹤、檢查和評價各項目組的工作進展情況。其次，注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程控制。比如：在采購環(huán)節(jié)，將企業(yè)采購業(yè)務(wù)進行集中，開展批量、集中采購，增強議價能力，降低采購價格；理順采購渠道，減少中間環(huán)節(jié)，擴大供應(yīng)商的直供范圍，節(jié)約采購成本；簽訂敞口合同，中標價內(nèi)部公示，供應(yīng)商可隨時報價，同等質(zhì)量，價格較低的供應(yīng)商優(yōu)先供貨，打破以往供應(yīng)商已經(jīng)中標不得更換的規(guī)定。最后，注重對日常敏感性費用的控制。

2. 預(yù)算分析

預(yù)算管理組織部門要對預(yù)算的執(zhí)行情況按月度、季度進行分析，定期組織經(jīng)營分析，通過不斷完善的經(jīng)濟運行分析機制，在板塊內(nèi)同類產(chǎn)品成本核算口徑一致的基礎(chǔ)上，對同類產(chǎn)品成本及敏感費用等項目進行橫向和縱向分析比較，企業(yè)內(nèi)部則以不變價對實際生產(chǎn)成本與預(yù)算成本對比分析，以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為主。針對分析會提出的問題及風(fēng)險預(yù)警，分清主觀原因和客觀原因，主觀原因必須劃分出明確部門及責(zé)任人進行整改，并由監(jiān)管部門進行跟蹤和督辦，從而充分發(fā)揮預(yù)算管控作用，為公司經(jīng)營決策和考核提供有力依據(jù)。

3. 預(yù)算調(diào)整

預(yù)算已經(jīng)下發(fā)一般不予調(diào)整，但預(yù)算遇到不可抗力、市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)和大規(guī)模資產(chǎn)重組等發(fā)生重大變化，使預(yù)算編制的假設(shè)條件不成立，或者導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，就需要對預(yù)算進行修正。如果片面強調(diào)預(yù)算的剛性作用，全面預(yù)算就會變的僵化，從而也就失去了預(yù)算的意義。因此預(yù)算調(diào)整是全面預(yù)算管理不可缺少的環(huán)節(jié)之一：當(dāng)某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響預(yù)算目標實現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其他因素潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算修正調(diào)整申請。

三、全面預(yù)算管理考評體系的構(gòu)建

（一）預(yù)算管理業(yè)績考評

預(yù)算管理的業(yè)績考評是企業(yè)業(yè)績考評的一部分，以對經(jīng)營者開展預(yù)算管理活動是否達到預(yù)期目標，來確定對經(jīng)營者的獎懲。但預(yù)算管理業(yè)績考評的主體是企業(yè)最高管理當(dāng)局或最高管理當(dāng)局委托的管理部門， 與企業(yè)業(yè)績考評不同，考評的客體是預(yù)算管理的實施對象。也就是企業(yè)預(yù)算管理的實施，采用財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合的方法， 以預(yù)算目標水平和控制標準為依據(jù)，對預(yù)算管理的各項活動進行動態(tài)地衡量，并及時提供反饋信息的一種過程。

（二）責(zé)任單位績效考評

首先，針對薪酬制度方面，企業(yè)應(yīng)以年度預(yù)算分解為基礎(chǔ)，以“貢獻值”為核心，以“量、成本、費用”為重點，根據(jù)企業(yè)年度工資總額劃定各單位工資標準線，實行定員工資；按照部門“貢獻值”大小進行獎罰，正貢獻進行獎勵，負貢獻進行扣罰；其次，中層干部作為公司運行中承上啟下的橋梁，如何充分調(diào)動其工作的主動性和能動性，是實現(xiàn)全面預(yù)算目標的關(guān)鍵。中層干部薪酬與部門預(yù)算目標連掛考核，連續(xù)三個月完不成任務(wù)，除扣罰薪酬外，要主動辭去職務(wù)，實現(xiàn)了干部選拔由“人管”向“制度管”的轉(zhuǎn)變。第三，建立員工動態(tài)的評價機制：提煉出公司所有基層崗位的關(guān)鍵指標，通過明確崗位責(zé)任、制定關(guān)鍵業(yè)績指標、業(yè)績督導(dǎo)、業(yè)績考核四個環(huán)節(jié)，每月進行相應(yīng)百分制的打分評價，從高到低分不同的等級，考核結(jié)果與晉升、評先、工資調(diào)整等掛鉤，確保事事有人管。第四，每月結(jié)束后，相關(guān)部門負責(zé)將各責(zé)任部門可以量化的指標，按照不變價（或不變量）進行折算后與預(yù)算進行對比，算出貢獻值，提供給考核執(zhí)行部門，執(zhí)行部門再結(jié)合質(zhì)量、運行效率、安全等指標，不考慮任何客觀因素，嚴格按照工資績效考核制度進行兌現(xiàn)，以充分體現(xiàn)預(yù)算的剛性。

參考文獻：

[1]黃紅華，王玲玲.企業(yè)全面預(yù)算管體系構(gòu)建淺析[J].公用事業(yè)財會，2013（03）.

[2]孫俊偉.企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建和優(yōu)化[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（17）.

（作者單位：濮陽龍豐紙業(yè)有限公司）