公司的“科層沖突”

陳彩虹

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公司的“科層沖突”

陳彩虹

陳彩虹，中國建設(shè)銀行董事會(huì)秘書，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

現(xiàn)代公司的結(jié)構(gòu)，從縱向來看，就是層級(jí)。應(yīng)當(dāng)說，層級(jí)是個(gè)極為復(fù)雜的東西。一方面，它是一種強(qiáng)制性的權(quán)力結(jié)構(gòu)，高一級(jí)權(quán)力就大一級(jí)，低一級(jí)就必須服從上一級(jí)；另一方面，它又是一種專業(yè)結(jié)構(gòu)，越是基層就越是接近市場和客戶，也就越有發(fā)現(xiàn)新市場機(jī)會(huì)和新利潤來源的可能。僅這兩種特征而言，就存在某種內(nèi)在的沖突——高層權(quán)力和資源配置的相對(duì)穩(wěn)定，與基層市場和客戶的應(yīng)對(duì)多變之間，有一種天然性的矛盾。我們借用學(xué)術(shù)語言，將這樣的矛盾，描述為公司的“科層沖突”。

現(xiàn)代公司通常有三個(gè)層級(jí)，即最高決策層、中間管理層和執(zhí)行基層。具體到不同的公司，這些層面有些是非常完整的，有些則不一定那么完整。但無論如何講，只要公司存在層級(jí)，這樣的“沖突”都是存在的。公司治理的實(shí)踐表明，如此沖突通常會(huì)有這樣一些表現(xiàn)。

第一個(gè)表現(xiàn)，低層向往高層的權(quán)力并訴求分割權(quán)力。不同層級(jí)的權(quán)力分布，理論上講，會(huì)有兩種極端的情況，即高度集中權(quán)力于決策層面的“集權(quán)制”，和高度分散權(quán)力于不同層級(jí)的“分權(quán)制”。有意思的是，在治理實(shí)踐中，權(quán)力高度分散的體制很難見到。其原因在于，過于分散權(quán)力在不同層級(jí)，最高決策層就將失去統(tǒng)領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的力量，這與公司治理的基本要求大相徑庭。與此同時(shí)，“集權(quán)制”倒是大有案例存在，而且是成功者和不太成功者均有，說明“集權(quán)制”并非一定很好或很糟糕，而是要從關(guān)聯(lián)公司的性質(zhì)、基礎(chǔ)、規(guī)模大小、人員素質(zhì)，甚至于市場環(huán)境等條件來具體分析。通常情況下，在公司治理中的層級(jí)權(quán)力分布，是介于極端的“集權(quán)”和“分權(quán)”之間的，一般地偏向于“集權(quán)制”的安排。

由于權(quán)力配置的相對(duì)穩(wěn)定，即層級(jí)的權(quán)力一旦配置完成，就不可能“朝令夕改”；而市場與客戶的變化是日常性的，越是接近市場和客戶的層級(jí)，就越是希望掌握更大的權(quán)力，以至于需要調(diào)整應(yīng)對(duì)方略時(shí)，不必耗時(shí)頗多，并層層上報(bào)去調(diào)整。這也就是我們經(jīng)常說到的基層要求“擴(kuò)大自主權(quán)”的問題。這種格局，提出了權(quán)力在不同“科層”分割的訴求。顯而易見，如果此事處理不當(dāng)，輕則影響公司治理效率和效益，重則關(guān)系公司競爭地位的穩(wěn)固與否；嚴(yán)重時(shí)，甚至于關(guān)聯(lián)到公司的生死存亡。

第二個(gè)表現(xiàn)，“科層”爭奪資源。在外部的視角來看，公司運(yùn)行就是運(yùn)用、組合各種資源去創(chuàng)造最大價(jià)值的過程。但從公司內(nèi)部來看，不同“科層”的存在，各種資源就有一個(gè)在不同層級(jí)安排的結(jié)構(gòu)性問題。通常而言，公司運(yùn)行的整體目標(biāo)是一致的。然而，不同層級(jí)獲取資源的不同，意味著完成設(shè)定目標(biāo)的付出不同，各個(gè)層級(jí)因而都有爭奪資源的“本能性”要求。在這一問題上，公司治理的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，重要的不是如此的爭奪存在，而是爭奪方式的不同，將對(duì)公司治理帶來大的影響。

公司運(yùn)行的資源主要有人力、財(cái)務(wù)和工具類資源幾大類，資源爭奪則主要是低層向高一層的索求。從爭奪資源的方式上看，低層有“積極的爭奪”和“被動(dòng)的爭奪”兩種形式。所謂積極的方式，是低層主動(dòng)向上一層反映市場和客戶的變化，并提供應(yīng)對(duì)策略而來的增加資源的訴求；被動(dòng)的方式，則是低層在市場和客戶變化時(shí)，并無敏銳反應(yīng)，更無相應(yīng)措施，直到市場和客戶的變化累積成了大的問題，使得低層服務(wù)出現(xiàn)了“資源短板”，不得不“倒逼”上一科層增加資源。毫無疑問，被動(dòng)的資源爭奪通常是有害的。它直接的害處就是容易喪失應(yīng)對(duì)外部格局變化的最佳時(shí)間，造成市場丟失和客戶的不滿，影響到公司的效益和發(fā)展。一般而言，這種“被動(dòng)的爭奪”方式，應(yīng)當(dāng)盡量避免。

第三個(gè)表現(xiàn)，各個(gè)“科層”都是相對(duì)獨(dú)立的利益體，層級(jí)之間存在某種緊張的利益對(duì)峙。一般講來，公司里的“科層”，是根據(jù)決策、管理和操作的專業(yè)分工需要形成的。不同層級(jí)之間，以下級(jí)服從上級(jí)為基本的運(yùn)行規(guī)則。由于決策層“只說、不管、不干”（說，指決策或批準(zhǔn)；管，指日常管理；干，指執(zhí)行），管理層“只管、不說、不干”，操作層則是“只干、不說、不管”，專業(yè)分工的清晰，形成了不同層級(jí)相對(duì)獨(dú)立的職能邊界；而公司整體的目標(biāo)，是要通過“說、管、干”三者有效組合才能實(shí)現(xiàn)，不同層級(jí)的貢獻(xiàn)大小或失誤輕重，必然關(guān)聯(lián)到公司對(duì)不同層級(jí)的考核和績效分配，結(jié)果，不同“科層”就有了自身的利益邊界。換言之，不同層級(jí)不只是職能分層，還是實(shí)實(shí)在在的利益分層，各個(gè)“科層”都是“小利益體”。這一點(diǎn)，對(duì)于經(jīng)營規(guī)模較大、業(yè)務(wù)條線眾多、層級(jí)復(fù)雜的公司，體現(xiàn)得最為典型。在這樣的大公司里，決策層、管理層和執(zhí)行層，有著清晰可見的物理組織形態(tài)，“小利益”的邊界是可觀察到的。而且，不同層級(jí)在利益上對(duì)峙的“科層沖突”活劇，經(jīng)常上演。

認(rèn)識(shí)到公司“科層”的“小利益體”特性，是非常有價(jià)值的。我們知道，在公司“科層”由高到低的權(quán)力結(jié)構(gòu)下，越是低層就越是權(quán)力弱小，而市場和客戶時(shí)常變化的“信息”或知識(shí)，特別是應(yīng)對(duì)措施，越是低層就越是直接和可靠。如果對(duì)“科層”的“小利益體”沒有認(rèn)知，那么，公司的運(yùn)行就僅僅只是“管理服從決策”“執(zhí)行服從管理”的權(quán)力下行，而缺少“執(zhí)行反饋管理”“管理影響決策”的信息和應(yīng)對(duì)措施的上行。即使是在現(xiàn)代信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，許多公司的高層可以實(shí)時(shí)掌握和分析基層信息的情況下，忽略對(duì)層級(jí)利益的重視，收集到并經(jīng)過分析的信息，也難以形成基層應(yīng)對(duì)市場和客戶變化的措施。實(shí)際上，一些優(yōu)秀的公司在治理中，就時(shí)常有某種“向基層傾斜”的政策和策略，通過認(rèn)可、尊重“小利益體”而激勵(lì)起“決策、管理和執(zhí)行”的一致性，最佳地實(shí)現(xiàn)公司整體的目標(biāo)。

概括起來說，“科層沖突”的核心內(nèi)容，就是在具有層級(jí)的公司中，不同層級(jí)權(quán)力、資源和利益方面的不同訴求帶來矛盾。由于這類矛盾涉及到了公司內(nèi)部的方方面面，在成熟的公司治理理論和實(shí)踐中，解決“科層沖突”，大多會(huì)訴諸所謂綜合性的方法，即是多管齊下，以層級(jí)命令、權(quán)力分割、資源配置、經(jīng)濟(jì)刺激，甚至于文化精神的激勵(lì)等，將矛盾融化在公司共同的目標(biāo)之下。在這里，我們無法面面俱到地談?wù)撍蟹椒ǎ惶崾窘M織機(jī)構(gòu)上的一種解決方案。

這種方案，就是“金字塔”式的組織構(gòu)架，即最高層組織單元數(shù)量和人數(shù)最少，中間層相對(duì)多些，基層組織單元數(shù)和人數(shù)最多。以決策層、管理層和執(zhí)行層三個(gè)層級(jí)為例考慮，決策層通常一個(gè)組織單元即可；管理層則至少要有兩個(gè)以上平行的組織單元；作為執(zhí)行方面的第三層，至少需要設(shè)立三個(gè)以上的平行組織單元。如現(xiàn)代商業(yè)銀行，如果將總部視為決策層，通常情況下，最好不要設(shè)立“第二總部”或“第三總部”（現(xiàn)實(shí)中真有如此構(gòu)架），一個(gè)組織單元即可；而管理型的分行類組織，必須多于兩個(gè)；在一家分行之下的支行數(shù)量，則必須多于三個(gè)。從現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活來看，絕大部分商業(yè)銀行的組織構(gòu)架，都是這樣的“金字塔”形態(tài)。

“金字塔”形狀的公司組織構(gòu)架之所以可用來解決一些“科層沖突”問題，在于低層平行組織單元數(shù)量較多的情況下，各組織之間會(huì)自然而然地就權(quán)力分布和資源配置進(jìn)行比較和競爭，從而傳遞出真實(shí)可靠的基層對(duì)權(quán)力分割的訴求，形成積極的資源爭奪態(tài)勢，展示出低層級(jí)清晰的“小利益體”特性，便于決策層全面、動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確地掌握基層情況，適時(shí)調(diào)整策略甚至于戰(zhàn)略，最佳地實(shí)現(xiàn)公司治理的目標(biāo)。在這個(gè)意義上講，那種上下同粗的“水桶式”的組織構(gòu)架，尤其是決策層、管理層和執(zhí)行層均只有一個(gè)組織單元的構(gòu)架，是萬萬要不得的。