中國石化九江分公司人工成本管控用工總量機制的探索與實踐

萬浩浩

摘要：“十二五”以來，中國石化九江分公司（以下簡稱“九江分公司”）為努力建設(shè)千萬噸級綠色智能一流煉化企業(yè)，不斷提升管理效率、提高勞動生產(chǎn)率，提質(zhì)增效，轉(zhuǎn)型發(fā)展。通過認真分析九江分公司內(nèi)部用工管理現(xiàn)狀，深入研究人工成本與用工的內(nèi)在聯(lián)系，找準切入點，積極探索建立人工成本管控用工總量機制，持續(xù)優(yōu)化調(diào)整組織機構(gòu)，嚴格控制用工總量，強化人工成本管控。切實盤活用工總量、提升用工效益，促進企業(yè)質(zhì)量、效益與職工收入良性互動、同步提升，取得初步成效。

關(guān)鍵詞：人工成本；管控；用工總量；探索；實踐

中圖分類號：F406.72 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）013-000-01

一、目標任務(wù)

從人力資源管理的角度，人工成本是人力資源在配置、使用、開發(fā)、保障過程中發(fā)生的費用總和，可劃分為：配置成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本四個部分，實踐操作中，人工成本對人力資源的影響，主要通過分配、激勵約束、保障和勞動力優(yōu)化配置四種功能來實現(xiàn)。

1.總量控制目標

中國石化總部每年給九江分公司核定下達人工成本和用工總量控制指標，并進行嚴格的考核兌現(xiàn)。完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，確保隊伍穩(wěn)定，維護職工切身利益，確保人工成本和用工總量控制在下達指標內(nèi)，是人工成本管理的首要任務(wù)和基本目標。

2.人力資源優(yōu)化目標

以滿足和服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營為根本，充分發(fā)揮人工成本對人力資源配置的導(dǎo)向作用，合理控制人工成本投入方向，規(guī)范人工成本核算渠道，針對人力資源管理中存在的數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)等矛盾，采取有效措施，實現(xiàn)人力資源配置精干高效、流向合理可控。

3.職工收入與企業(yè)經(jīng)濟效益良性互動目標

人工成本調(diào)控目的不是通過限制人工成本增長、降低職工薪酬福利水平來增加利潤，提升效益，而是通過優(yōu)化人工成本支出，更好地發(fā)揮薪酬福利的激勵與約束作用，提高員工績效，提升組織效率，進而改善企業(yè)運行質(zhì)量和水平，實現(xiàn)職工收入與企業(yè)效益良性互動，同步提高。

二、管控機制的建立

1.建立人工成本管理組織機構(gòu)

人工成本構(gòu)成項目多，控制點分散，管理內(nèi)容復(fù)雜，在企業(yè)經(jīng)營和隊伍建設(shè)中，無論涉及人工成本哪個項目都會產(chǎn)生牽一發(fā)而動全身的效果，為適用企業(yè)現(xiàn)行管理體制和成本核算要求，保證企業(yè)人工成本在上級下達控制數(shù)內(nèi)規(guī)范、平穩(wěn)運行，九江分公司從頂層設(shè)計開始，逐級成立由人力資源、財務(wù)、安全環(huán)保、工會、審計等部門組成的人工成本項目組，項目組辦公室設(shè)在人力資源部門，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)人工成本日常管理工作。

2.健全人工成本管控制度體系

按照人工成本和用工管理制度化、規(guī)范化的要求，項目組對人工成本構(gòu)成項目、支出標準、列支渠道、支出依據(jù)等情況認真梳理、分析，研究制定了人工成本管理辦法、用工總量管理辦法、定員與定員工資管理辦法，以及加強規(guī)范推進業(yè)務(wù)外包工作的指導(dǎo)意見等一系列制度辦法。

3.完善人工成本管控評價體系

結(jié)合業(yè)務(wù)板塊特點，通過優(yōu)化篩選，探索引入經(jīng)濟效益、用工控制和投入產(chǎn)出指標，建立對標制度，開展對標管理，實施橫向、縱向排名評價，探索將對標結(jié)果引入人工成本調(diào)控辦法，合理確定人工成本增量，使人工成本支出與成本承受能力相適應(yīng)，勞動生產(chǎn)率提高與人工成本增量水平相匹配。

三、探索與實踐

為促進自覺強化人工成本管理，控制用工總量，九江分公司著力強化效益導(dǎo)向，激勵與約束并重，積極探索建立人工成本與用工總量聯(lián)動管控機制。

1.強化過程管控，提高人工成本管理水平

強化“年度預(yù)算、統(tǒng)計分析、監(jiān)控預(yù)警、年度考核”4個環(huán)節(jié)的管理程序，明確分工，各司其責(zé)，嚴格執(zhí)行月度統(tǒng)計、季度分析制度，及時采取措施，“以月保季、以季保年”，滾動調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化。

2.強化用工管理，減少低效人工成本投入

嚴把入口、暢通出口，嚴格執(zhí)行上級人才引進政策要求，勞務(wù)派遣工實行只減不增，全面清理清退長期不在崗以及計劃外用工。

推進“四化”企業(yè)建設(shè)，優(yōu)化流程、減少崗位。從促進生產(chǎn)環(huán)節(jié)技術(shù)升級入手，研究提出標準化設(shè)計、模塊化建設(shè)、生產(chǎn)流程化再造、信息自動化提升為著力點的“四化”建設(shè)，推廣應(yīng)用自動計量、視頻監(jiān)控等先進技術(shù)，提高企業(yè)生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)系統(tǒng)自動化、智能化、信息化水平，優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，替代手工勞動，提高勞動效率，減少用工數(shù)量，節(jié)約人工成本。

3.強化配置功能，整合、引導(dǎo)人力資源流向

積極推進業(yè)務(wù)外包，盤活用工存量，促進人員有序流動，規(guī)范費用列支渠道。研究制定規(guī)范實施業(yè)務(wù)外包工作指導(dǎo)意見，按照先內(nèi)部挖潛、后業(yè)務(wù)承攬、再業(yè)務(wù)外包的原則，規(guī)范開展業(yè)務(wù)外包工作。在保證安全生產(chǎn)、經(jīng)營質(zhì)量的前提下，將具備條件，社會化程度高的輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)業(yè)務(wù)，外包給有資質(zhì)的專業(yè)公司，將有限的人工成本指標投放到公司核心業(yè)務(wù)上。

突出分配導(dǎo)向，穩(wěn)定基層隊伍。引導(dǎo)職工向一線缺員崗位流動：一是對在一線倒班崗位干滿規(guī)定服務(wù)年限的，給予一定獎勵。二是嚴格執(zhí)行倒班津貼。三是適當提高夜班津貼標準。四是建立職工基本薪酬正常增長與個人績效考核掛鉤機制，細化晉檔考核條件、標準。

4.健全激勵機制，加大考核力度

嚴格考核兌現(xiàn)，實現(xiàn)動態(tài)管理。按照用工管控實施意見和核定的指標體系，公司每月對各單位用工總量和勞動生產(chǎn)率指標進行考核，并在生產(chǎn)公報、季度會議和信息網(wǎng)上進行排名、公布。對排名靠后的單位進行預(yù)警，年底根據(jù)各單位兩項指標完成情況，實行嚴格考核兌現(xiàn)。

四、初步成效

1.用工理念得到根本轉(zhuǎn)變

九江分公司用工理念發(fā)生了根本變化，精簡、高效用工成為共識，主動挖潛增效成為自覺。用工管控效果逐步顯現(xiàn)。

2.用工總量持續(xù)減少，勞動生產(chǎn)率和職工收入有效增長

與2011年末相比，“十二五”末，九江分公司煉油產(chǎn)能實現(xiàn)翻番，直屬單位數(shù)量減少10%、班組數(shù)量減少13%、員工總數(shù)減少12%，管理效率得到大幅提升，勞動生產(chǎn)率提高了1.9倍，職工收入也實現(xiàn)了大幅增長。

參考文獻：

[1]李亞靜.論企業(yè)人工成本的控制[J].企業(yè)家天地（理論版）.2011（06）.