組織變革背景下溝通開放性、變革意愿與組織學(xué)習(xí)關(guān)系研究

田　　輝

(南京理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，南京 210094)

?

組織變革背景下溝通開放性、變革意愿與組織學(xué)習(xí)關(guān)系研究

田輝

(南京理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，南京 210094)

摘要：信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢必須建立在其“敏捷響應(yīng)”能力基礎(chǔ)上，也迫切需要企業(yè)通過變革成為“學(xué)習(xí)型組織”以保持“持續(xù)學(xué)習(xí)”活動(dòng)。在日益動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中，組織成員之間的相互依賴性不斷提高，組織成員之間的開放溝通對于組織學(xué)習(xí)至關(guān)重要。通過實(shí)證研究結(jié)果表明：一是溝通開放性對于組織成員變革意愿具有顯著的正向影響；二是溝通開放性對于組織學(xué)習(xí)具有顯著的正向影響；三是變革意愿中的愿景認(rèn)同感、利益一致性和變革認(rèn)可度三個(gè)維度對組織學(xué)習(xí)均有正向影響，但是學(xué)習(xí)態(tài)度對組織學(xué)習(xí)沒有直接影響；四是愿景認(rèn)同感、利益一致性和變革認(rèn)可度在溝通開放性對組織學(xué)習(xí)的影響過程中承擔(dān)部分中介作用。

關(guān)鍵詞：組織變革；溝通開放性；變革意愿；組織學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)型組織

一、引言

一直以來，眾多學(xué)者對組織學(xué)習(xí)的概念及內(nèi)涵、組織學(xué)習(xí)過程模型以及組織學(xué)習(xí)的測量等展開了系統(tǒng)深入的研究。20世紀(jì)90年代以來，全球化和信息技術(shù)帶來的組織環(huán)境的根本性變化促使組織必須持續(xù)提高其學(xué)習(xí)能力，學(xué)者們對組織學(xué)習(xí)的研究領(lǐng)域也逐步擴(kuò)大；同時(shí)相關(guān)研究也從早期的定性理論研究逐步轉(zhuǎn)向?qū)嵶C研究。不少學(xué)者對組織學(xué)習(xí)與其他組織行為變量之間的關(guān)系開展的研究發(fā)現(xiàn)，組織文化、知識(shí)獲取、變革型領(lǐng)導(dǎo)，以及市場導(dǎo)向等因素會(huì)對組織學(xué)習(xí)的過程、效果等產(chǎn)生不同程度的影響；創(chuàng)業(yè)過程中自我超越、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、共同愿景、主動(dòng)性、環(huán)境等戰(zhàn)略因素對組織學(xué)習(xí)具有顯著正向影響。另一方面，組織學(xué)習(xí)有能力影響行為，能夠提高組織的理解能力、跨部門協(xié)作能力、創(chuàng)造性，以及問題解決能力等等。

個(gè)體學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的重要前提和基礎(chǔ)，然而組織并非個(gè)體的簡單加總，組織學(xué)習(xí)也并非個(gè)體學(xué)習(xí)的簡單累加。社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)者是在特定的社會(huì)文化和現(xiàn)實(shí)環(huán)境中通過人際互動(dòng)學(xué)習(xí)認(rèn)知的社會(huì)人，學(xué)習(xí)和知識(shí)是通過人與人之間的對話和行為互動(dòng)產(chǎn)生的，因此，組織學(xué)習(xí)需要更加有效的組織溝通的支持。不同于其他組織中的溝通，學(xué)習(xí)型組織中的溝通體現(xiàn)在成員之間對信息的傳播和分享。隨著市場不確定性和復(fù)雜性的增加，工作在這種環(huán)境下的員工必須通過開放的溝通與相互間的信任達(dá)成彼此之間的相互合作。而組織學(xué)習(xí)本身也是一種持續(xù)的變革過程，試圖實(shí)現(xiàn)有效的變革就必須開發(fā)和培育開放溝通的組織條件，通過自上而下的組織層級間的深入溝通使員工理解變革，以促進(jìn)員工提升變革意愿，進(jìn)而做出有利于變革的積極行為。在組織變革背景下，溝通開放性、組織成員變革意愿與組織學(xué)習(xí)間的關(guān)系及其作用機(jī)制如何？以往研究中較為鮮見。

二、理論和假設(shè)

(一)變量內(nèi)涵

1. 溝通開放性(communication openness)

1951年，Bavelas和Barrett首次將溝通開放性定義為“組織中有關(guān)的可用溝通渠道數(shù)量的函數(shù)”。在此后很長時(shí)間內(nèi)，溝通開放性只有模糊而混雜的內(nèi)涵。直到1972年，Redding才對組織溝通的定義、內(nèi)涵及構(gòu)成維度進(jìn)行了深入研究，將溝通開放性描述為一種“管理者允許下屬自由地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和抱怨并且不用害怕受到報(bào)復(fù)”的意愿。Redding同時(shí)認(rèn)為上級一般通過兩種行為特征——反饋接受性(feedback receptiveness)和反饋反應(yīng)性(feedback responsiveness)——使下屬感受到上級的這種意愿[1]。前者是指上級隨時(shí)準(zhǔn)備接受來自下屬的反饋；后者是指上級對下級反饋的信息做出的反應(yīng)。在上述研究基礎(chǔ)上，Rogers深化了溝通開放性的研究，認(rèn)為溝通開放性在研究中與傾聽、誠實(shí)、坦白、信任、支持，以及其他類似的概念有相同的含義[2]。Ayoko在總結(jié)了前人研究之后提出，溝通開放性是指組織內(nèi)各成員之間相互放松地交談，以及組織外成員交流的理解程度；同時(shí)指出較低的溝通開放性易產(chǎn)生對沖突的破壞性反應(yīng)，導(dǎo)致沖突加劇[3]。本文采用Ayoko對溝通開放性的定義。

2. 變革意愿(readiness for change)

1993年，美國學(xué)者Armenakis等人在《形成組織變革的意愿》中首次系統(tǒng)提出變革意愿概念，他們認(rèn)為變革意愿主要來自于成員的信念、態(tài)度與想法，而這些條件能夠反映出相關(guān)的組織能力，有利于變革的成功[4]。之后又有多位學(xué)者(Barrett等[5]、Weiner等[6])對變革意愿的概念及內(nèi)涵進(jìn)行了界定。近年來國內(nèi)學(xué)者也開始對變革意愿開展了研究，但主要限于中國臺(tái)灣地區(qū)的學(xué)者。吳鴻欽通過實(shí)證研究指出，變革意愿是組織成員基于某種信念，一種接受改變的正向態(tài)度，進(jìn)而產(chǎn)生配合組織運(yùn)作及參與改變的自愿性行為[7]。

分析前人研究不難發(fā)現(xiàn)，變革意愿是一個(gè)多層次、多維度的構(gòu)想，而目前對組織變革意愿的研究主要集中在兩個(gè)層面：個(gè)體層面和組織層面。在個(gè)體層面上，變革意愿是指組織成員對變革反應(yīng)行為的認(rèn)知前兆或?qū)M織變革需求的個(gè)人態(tài)度，涉及成員個(gè)體對組織變革的認(rèn)知、態(tài)度和行為；在組織層面上，變革意愿是指組織成員實(shí)施變革的共同決心和變革能力的共同信念，而兩者之間具有相當(dāng)強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。本文研究采用Weiner對變革意愿的定義。

3. 組織學(xué)習(xí)(Organizational Learning)

1958年，March和Simon在探討美國的經(jīng)濟(jì)合作管理局組織成立的文章中首次提出組織學(xué)習(xí)概念；1965年，Cangelosi和Dill在《Organizational learning: Observations toward a theory》中正式將組織學(xué)習(xí)作為理論進(jìn)行研究，將組織學(xué)習(xí)看作是個(gè)人層次(群體層次)的匹配和組織層次的匹配之間的一系列交互作用。此后眾多學(xué)者分別從不同角度對組織學(xué)習(xí)進(jìn)行了定義。近年來，不少學(xué)者陸續(xù)采用知識(shí)觀點(diǎn)對組織學(xué)習(xí)進(jìn)行定義和研究，如Huber 認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是指組織通過信息的處理而導(dǎo)致其潛在行為的改變，組織學(xué)習(xí)可以分為知識(shí)獲取、信息分配、信息詮釋與組織記憶四個(gè)部分[8]；SinKula等學(xué)者則認(rèn)為可以用對學(xué)習(xí)的承諾(commitment to learning)、分享愿景(shared vision)和開放心智(open-mindedness)來對組織學(xué)習(xí)加以描述和衡量[9]；Nevis等則將組織學(xué)習(xí)過程分為知識(shí)獲取、知識(shí)分享、知識(shí)應(yīng)用三個(gè)階段[10]。本文借鑒前人的觀點(diǎn)，認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是指組織為應(yīng)對環(huán)境變化，圍繞知識(shí)獲取、分享和應(yīng)用而開展的包括個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織層面的持續(xù)的學(xué)習(xí)改進(jìn)過程。

(二)假設(shè)提出

1. 溝通開放性與組織學(xué)習(xí)

Barker和Camarata(1998)研究證實(shí)，溝通對于建立和維持學(xué)習(xí)型組織非常重要。他們認(rèn)為組織內(nèi)部的有效溝通能夠彰顯對員工價(jià)值的認(rèn)可，提高授權(quán)程度并提升員工的責(zé)任心，對學(xué)習(xí)型組織的建立十分有利[11]。在溝通開放的組織氛圍中，組織成員之間容易產(chǎn)生信任感和默契感，員工更容易接受組織的目標(biāo)和價(jià)值觀。良好的溝通氛圍，能夠增加個(gè)體對群體的認(rèn)同感和對群體的承諾，形成一個(gè)互相支持、相互信任的組織環(huán)境，這些都有利于組織學(xué)習(xí)活動(dòng)的開展[12]。因此，本文提出假設(shè)H1：

H1：溝通開放性對組織學(xué)習(xí)具有顯著正向影響。

2. 溝通開放性和與變革意愿

Morrison和Milliken經(jīng)過研究指出，溝通開放性程度低會(huì)對組織變革和發(fā)展不利。組織變革過程中，員工會(huì)產(chǎn)生對于變革的恐懼感和不信任感，甚至抗拒阻撓變革的進(jìn)行，這很可能是因?yàn)閱T工無法獲得充分的變革信息，對變革活動(dòng)認(rèn)知失真。如果在溝通開放的氛圍中，管理者可以通過高效的溝通了解員工對變革的想法，向員工解釋變革活動(dòng)的目標(biāo)和愿景，并征求員工對變革的意見和建議，就可以降低甚至消除員工的負(fù)面反應(yīng)和抵觸情緒[13]。Jones等研究指出，溝通和員工參與對變革意愿有重要影響，如果員工感知到開放的組織氛圍，更可能對組織變革活動(dòng)持積極正向態(tài)度。溝通開放性越高，組織成員對于變革活動(dòng)越了解，也就越可能信任和支持組織的變革活動(dòng)。在充分的、開放的溝通過程中，成員個(gè)體不同的變革態(tài)度逐漸趨于統(tǒng)一，最終形成對組織變革有利的組織變革意愿[14]。因此，本文提出假設(shè)H2：

H2：溝通開放性對變革意愿具有顯著正向影響。

3．變革意愿與組織學(xué)習(xí)

國內(nèi)外學(xué)者研究表明，變革意愿對于組織學(xué)習(xí)有正面影響作用(Rangarajan等[15] ；Rusly等[16])。Rangarajan 等認(rèn)為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)受到組織變革認(rèn)知的影響，組織變革意愿有助于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；Patel等認(rèn)為組織變革意愿可以刺激組織成員的知識(shí)獲取主動(dòng)性，激發(fā)知識(shí)的創(chuàng)造和使用[17]。Rusly等研究指出，組織變革意愿對知識(shí)的獲取，創(chuàng)造和分享過程有正面影響。從前人研究可以發(fā)現(xiàn)，變革意愿對組織學(xué)習(xí)的多個(gè)維度都具有正向影響，在組織變革背景下，當(dāng)組織變革意愿水平較高時(shí)，員工對變革會(huì)持積極的態(tài)度，也會(huì)主動(dòng)參與變革。在這一過程中，員工愿意獲取各種信息和知識(shí)，也愿意與他人分享自己的隱性知識(shí)，并且積極主動(dòng)地在工作中應(yīng)用知識(shí)成果，從而產(chǎn)生組織層面的效果。因此，本文提出假設(shè)H3：

H3：組織成員變革意愿對組織學(xué)習(xí)具有顯著正向影響。

4. 變革意愿的中介作用

對于變革意愿在溝通開放性對組織學(xué)習(xí)的影響機(jī)制中究竟承擔(dān)了什么樣的作用，目前尚未見到相關(guān)研究成果發(fā)表。從其內(nèi)在影響機(jī)制分析不難理解：在組織變革背景下，在一個(gè)更具溝通開放性的組織中，每位成員都更加有機(jī)會(huì)通過各種溝通渠道充分獲取有關(guān)變革的各方面信息，從而了解組織變革活動(dòng)的意義；也可以更加順暢地向管理層表達(dá)自己對于變革的利益訴求，從而通過積極的溝通參與變革方案的制定；由此可以提升組織成員的變革意愿，使成員愿意為變革方案的實(shí)施做出努力，在組織學(xué)習(xí)的過程中將會(huì)主動(dòng)獲取知識(shí)并與他人分享自己的隱性知識(shí)，以推動(dòng)組織變革的進(jìn)行。因此，本文提出假設(shè)H4：

H4：變革意愿在溝通開放性和組織學(xué)習(xí)的關(guān)系中具有中介作用。

基于上述文獻(xiàn)及假設(shè)關(guān)系的討論，本研究提出一個(gè)理論架構(gòu)，如圖1 所示。

圖1　理論模型與研究假設(shè)

三、研究方法

(一)研究樣本

本文首先進(jìn)行小樣本預(yù)試，發(fā)放100份問卷，得到有效問卷80份，有效問卷回收率為80%，根據(jù)這些樣本進(jìn)行問卷的信效度分析，并對變革意愿進(jìn)行探索性因子分析，進(jìn)而修改題項(xiàng)，最終形成本文的正式問卷。接著用正式問卷進(jìn)行大樣本調(diào)查，主要以江蘇、上海、浙江、山東、廣西、陜西等地企業(yè)的在職員工為調(diào)查對象，共發(fā)放問卷600份，回收問卷 485份，問卷回收率為80.8%。除去無效問卷，最終獲得有效問卷共424份，有效回收率為70.7%。

(二)變量測量

1.溝通開放性。Rogers開發(fā)的溝通開放性量表在信效度方面非常好，本文也沿用Rogers開發(fā)的量表，共13個(gè)題項(xiàng)。

2.變革意愿。由于國內(nèi)外學(xué)者對變革意愿的研究尚未深入開展，因此目前仍缺乏信效度俱佳的測量量表；考慮到中國文化背景的情境因素，本文以蘇啟昌等開發(fā)的量表為基礎(chǔ)[18]，通過因子分析進(jìn)行調(diào)整和修正。初始量表包括五個(gè)維度：愿景明了度、管理制度與組織架構(gòu)、文化價(jià)值、知識(shí)與技能和利益一致性，共16個(gè)題項(xiàng)。

調(diào)整后的量表包含四個(gè)維度：利益一致性、愿景認(rèn)同感、學(xué)習(xí)態(tài)度和變革認(rèn)可度，共14個(gè)題項(xiàng)。

3.組織學(xué)習(xí)。本文借鑒Gold等及Lin和Lee的量表，并考慮中國文化的具體情境因素，最終形成組織學(xué)習(xí)量表，組織學(xué)習(xí)分為知識(shí)獲取、知識(shí)分享和知識(shí)應(yīng)用三個(gè)維度，但是由于這三個(gè)維度是一個(gè)完整過程中的三個(gè)階段，無法硬性區(qū)分，因此，本文研究將組織學(xué)習(xí)作為一個(gè)整體變量進(jìn)行考察，共12個(gè)題項(xiàng)。

上述量表均采用Likert的五點(diǎn)計(jì)分法，從“完全不同意”到“完全同意”分別給予1到 5不等的分?jǐn)?shù)，所有題項(xiàng)均為正向計(jì)分。本文采用的控制變量包括性別、年齡、學(xué)歷、在目前企業(yè)的工作年限、職位、所在部門、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)所屬行業(yè)以及企業(yè)規(guī)模等9個(gè)。

四、研究結(jié)果及討論

(一)信效度分析

本文通過計(jì)算各研究變量的內(nèi)部一致性系數(shù)檢驗(yàn)問卷的信度，各主要研究變量的Cronbach’s α值見表1，各量表均滿足信度要求。

表1

信度分析結(jié)果

表2

研究變量的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)

注：(1)*：P<=0.05，**：P<=0.01；(2)“NA”表示不適用；(3)對角線上的粗體數(shù)字代表各變量的綜合信度CR，非對角線數(shù)值代表相關(guān)系數(shù)

本文主要通過內(nèi)容效度(Content Validity)和建構(gòu)效度(Construct Validity)對各主要研究變量的量表效度進(jìn)行驗(yàn)證。分別邀請了三位在相關(guān)領(lǐng)域有系統(tǒng)研究的專家進(jìn)行討論，請他們就測量題項(xiàng)的內(nèi)容及表述是否清晰、是否存在容易引起歧義的題項(xiàng)等提出建議以檢驗(yàn)量表的內(nèi)容效度。各量表的建構(gòu)效度則通過同時(shí)驗(yàn)證其收斂效度和區(qū)分效度來加以檢驗(yàn)。分析結(jié)果表明，各研究變量與其測量題項(xiàng)間的標(biāo)準(zhǔn)因子載荷都大于0.7(多數(shù)為0.8以上)，各題項(xiàng)對應(yīng)的T值均大于2.0；同時(shí)各變量的CR值和AVE值全部達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)以上，表明本文研究主變量具有相當(dāng)好的收斂效度。而各因子間的相關(guān)系數(shù)均低于0.85，同時(shí)各因子AVE值的平方根大于該因子與其他因子的相關(guān)系數(shù)(見表2)，表明各研究變量具有明顯的區(qū)分效度(由于篇幅所限，上述效度分析結(jié)果各表格未全部列于本文中)。

(二)描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)分析

各研究變量的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)如表2所示。從表2中可知，研究主變量(溝通開放性、變革意愿各維度以及組織學(xué)習(xí))之間均呈顯著正相關(guān)關(guān)系，在控制變量方面，不同性別、不同學(xué)歷水平、企業(yè)內(nèi)部不同部門和不同規(guī)模企業(yè)的員工在溝通開放性感知方面具有顯著差異；不同職位的員工在愿景認(rèn)同感方面具有顯著差異；企業(yè)內(nèi)部不同部門和不同行業(yè)的員工在學(xué)習(xí)態(tài)度方面具有顯著差異；不同行業(yè)的員工在感知的利益一致性方面具有顯著差異。

(三)結(jié)構(gòu)方程模型分析

本文首先建立溝通開放性對組織學(xué)習(xí)的直接效應(yīng)模型、以變革意愿為完全中介的模型、包括直接效應(yīng)與間接效應(yīng)的模型(見模型1、2、3)，如表3所示。通過LISREL8.70進(jìn)行分析，得到修正后的模型，其擬合優(yōu)度指數(shù)見表4。通過比較，發(fā)現(xiàn)修正后的模型3*的擬合指數(shù)最優(yōu)，因此我們將該模型定為最終的模型，具體的路徑系數(shù)見圖2。

圖2　最終模型圖

表3

模型及其包含的路徑

由表4 所示三個(gè)模型的擬合結(jié)果，以及圖2所示模型3的最終模型輸出圖可見：(1)溝通開放性對組織成員變革意愿的四個(gè)維度(愿景認(rèn)同感、利益一致性、變革認(rèn)可度和學(xué)習(xí)態(tài)度)均具有較強(qiáng)的正向影響作用，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)分別為0.60、0.49、0.52、0.45；(2)溝通開放性對組織學(xué)習(xí)過程具有顯著的正向影響作用，標(biāo)準(zhǔn)化的路徑系數(shù)為0.40；(3)組織成員變革意愿四維度中的三個(gè)維度(愿景認(rèn)同度、利益一致性和變革認(rèn)可度)對組織學(xué)習(xí)具有顯著的正向預(yù)測作用，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)分別為0.21、0.19、0.13；(4)組織成員變革意愿在溝通開放性影響組織學(xué)習(xí)的過程中承擔(dān)部分中介作用。

表4

模型的擬合指數(shù)

(四)結(jié)果分析及討論

1.溝通開放性對組織學(xué)習(xí)具有顯著的正向影響(假設(shè)H1 成立)。這不僅與以往學(xué)者的研究一致，也早已在各國的企業(yè)管理實(shí)踐中得到印證：無論是促使日本企業(yè)建立高質(zhì)量、低成本這一核心競爭優(yōu)勢的質(zhì)量小組或質(zhì)量控制運(yùn)動(dòng)，還是美國公司為快速響應(yīng)市場而創(chuàng)立的由跨部門員工所組成的“產(chǎn)品小組”，兩者的成功無疑都有賴于由其內(nèi)部的開放溝通所形成的集體性的組織學(xué)習(xí)活動(dòng)為企業(yè)帶來的績效提升。而本文研究結(jié)果也表明，即使在不同的文化背景下，溝通開放性仍然是組織學(xué)習(xí)的一個(gè)重要預(yù)測變量：一個(gè)組織中上下級之間和員工之間的開放溝通，有助于員工信任的建立以及接受組織的目標(biāo)和價(jià)值觀，形成互相支持、合作無間的工作環(huán)境，吸引員工參與組織學(xué)習(xí)活動(dòng)。

2.溝通開放性對組織成員變革意愿具有顯著的正向影響(假設(shè)H2 成立)。這與Morrison和Milliken(2000)的研究結(jié)果一致。在組織變革背景下，管理者通過各個(gè)層面以及不同員工之間頻繁的開放溝通，可以改變組織成員有關(guān)變革的知覺、態(tài)度和信念，顯著影響和提高組織成員的變革意愿水平：通過開放溝通，可以使員工清晰了解組織愿景，從而提高其對組織的“愿景認(rèn)同感”； 通過開放溝通，可以讓員工感受到企業(yè)對于員工利益的關(guān)切，使他們相信變革活動(dòng)是考慮全體員工利益后做出的審慎選擇，變革的最終結(jié)果對廣大員工的利益是有利的，從而提高其“利益一致性”感知水平；通過開放溝通，向員工解釋組織變革活動(dòng)的必要性和意義，使員工了解或親身參與制定變革方案，傾聽和采納其對變革活動(dòng)的合理意見和建議，從而消除員工對于變革活動(dòng)的不確定感，提高員工的“變革認(rèn)可度”；最后，通過開放溝通，可以影響員工終身學(xué)習(xí)理念的樹立，改善員工自身的對待學(xué)習(xí)的態(tài)度。

3.組織成員變革意愿對組織學(xué)習(xí)具有顯著正向影響(假設(shè)H3成立)。變革意愿四個(gè)維度中，愿景認(rèn)同感、利益一致性和變革認(rèn)可度均對組織學(xué)習(xí)具有顯著的正向影響，但學(xué)習(xí)態(tài)度對組織學(xué)習(xí)未顯示出具有顯著的直接影響作用。對組織成員來說，若其對于組織愿景更加認(rèn)同，感知到組織變革與自身利益更趨一致，對組織變革的意義、變革方案等更加認(rèn)同，則會(huì)明顯有助于其對組織學(xué)習(xí)活動(dòng)的親身參與，從而使組織學(xué)習(xí)過程得以更加有效地開展。而組織成員的學(xué)習(xí)態(tài)度雖然也非常重要，但社會(huì)心理學(xué)研究成果表明，個(gè)體態(tài)度并不能直接預(yù)測其行為，而是對行為意愿產(chǎn)生影響，個(gè)體的實(shí)際行為則更直接地取決于意愿。因此，組織成員的學(xué)習(xí)態(tài)度未能直接影響其組織學(xué)習(xí)行為。

4.組織成員變革意愿在溝通開放性與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系中承擔(dān)部分中介作用(假設(shè)H4成立)，組織的溝通開放氛圍一方面直接有助于組織成員學(xué)習(xí)活動(dòng)的開展，促進(jìn)知識(shí)在成員之間的分享、吸收和應(yīng)用；另一方面，通過開放的溝通可以幫助組織成員提高對組織愿景的認(rèn)同感、了解變革活動(dòng)與自身利益的一致性以及對變革活動(dòng)的認(rèn)可度，進(jìn)而間接地促進(jìn)成員組織學(xué)習(xí)活動(dòng)的參與度，最終將有助于學(xué)習(xí)型組織的建立以及組織創(chuàng)新能力的提高。但是學(xué)習(xí)態(tài)度在溝通開放性與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系中未承擔(dān)中介作用。

五、管理建議

隨著工作場所員工自主意識(shí)的提升，管理者需要認(rèn)識(shí)到管理的重點(diǎn)不再是控制員工的行為，而是通過引導(dǎo)員工適應(yīng)環(huán)境變化、提升工作績效進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而溝通在其中毫無疑問地將起到關(guān)鍵作用。開放的組織溝通比傳統(tǒng)的硬性指令在改變員工認(rèn)知和行為、改善組織學(xué)習(xí)和提高創(chuàng)新績效方面更加有效。溝通越開放，個(gè)體之間的交流越深入，越容易形成共同的思維模式，進(jìn)而有利于組織學(xué)習(xí)活動(dòng)的開展；而在開放溝通氛圍的形成過程中，相對于下級人員，上級顯然居于主導(dǎo)地位。因此，組織中的各級管理者，尤其是高層管理者應(yīng)當(dāng)率先垂范，提高與下級的主動(dòng)溝通意識(shí)并采取行動(dòng)，例如，愿意聆聽員工的抱怨、主動(dòng)向下級詢問其工作中的意見建議、認(rèn)真“傾聽”其觀點(diǎn)并采納其中的合理化建議、在工作中適時(shí)地向下級提出新觀點(diǎn)和建議等等。通過日常定期與不定期、正式與非正式的溝通，在組織中建立多種溝通渠道，形成順暢的信息傳遞通道，打破管理層尤其是高層管理者與一線員工之間的“信任藩籬”，形成平等、互信的合作關(guān)系，唯有如此，員工才可能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而樂于展開合作，進(jìn)而愿意貢獻(xiàn)其知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和努力。

對于今天的組織而言，為適應(yīng)動(dòng)態(tài)和不穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，必須使自身成為學(xué)習(xí)型組織，并持續(xù)地進(jìn)行變革與創(chuàng)新，如此才能具備對市場的快速響應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，從而在競爭中保持優(yōu)勢地位。通過開放的溝通來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)既是必須的選擇，同時(shí)更具有相對較低的實(shí)施成本，因此是管理層理性而現(xiàn)實(shí)的選擇。在當(dāng)今經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜多變、企業(yè)為保持良性發(fā)展必須開展一系列組織變革的背景下，管理層必須通過自身的主動(dòng)行為營造組織中開放的溝通氛圍，通過大量的、持續(xù)的、全面深入的溝通向員工傳遞并分享組織的使命、價(jià)值觀、愿景，宣講組織開展持續(xù)變革活動(dòng)的必要性和緊迫性，使員工了解到變革活動(dòng)與工作目標(biāo)和個(gè)人利益休戚相關(guān)，組織的變革活動(dòng)有益于維護(hù)和增進(jìn)全體成員的利益；同時(shí)還應(yīng)當(dāng)通過開放的溝通吸收和采納員工關(guān)于組織變革方案的建設(shè)性意見，提高員工對變革活動(dòng)及方案的認(rèn)可度，這樣有助于提升組織成員的變革意愿、贏得員工對變革的信心和支持，使之主動(dòng)配合變革活動(dòng)的開展；同時(shí)也會(huì)增進(jìn)組織內(nèi)部不同層級之間、同級之間的了解與信任，促進(jìn)成員之間對知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)的分享、吸收和應(yīng)用，提高組織學(xué)習(xí)活動(dòng)的成效，不斷積累形成組織創(chuàng)新能力并最終轉(zhuǎn)化為組織的創(chuàng)新績效。

參考文獻(xiàn)：

[1]C R W. Communication within the Organization:an Interpretive Review of Theory and Research[M]. New York: Industrial Communication Council, 1972.

[2]ROGERS D P.The Development of a Measure of Perceived Communication Openness[J]. Journal of Business Communication,1987,(24):53-61.

[3]AYOKO O B. Communication Openness,Conflict Events and Reactions to Conflict in Culturally Diverse Workgroups[J]. Cross Cultural Management: An International Journal,2007,14(2):105-124.

[4]ARMENAKIS A A,HARRIS S G,MOSSHOLDER K W. Creating Readiness for Organizational Change[J]. Human Relations,1993,6(46):681-703.

[5]BARRETT J H, Haslam R A,LEE K G,ELLIS M J. Assessing Attitudes and Beliefs using the Stage of Change Paradigm-Case Study of Health and Safety Appraisal Within a Manufacturing Company[J].International Journal Of Industrial Ergonomics, 2005,35(10):871-887.

[6]WEINER B J, AMICK H,LEE S. Conceptualization and Measurement of Organizational Readiness for Change a Review of the Literature in Health Services Research and Other Fields[J].Medical Care Research and Review,2008,65(4):379-436.

[7]吳鴻欽. 組織動(dòng)能對組織成員變革意愿之影響研究[D].臺(tái)中: 朝陽科技大學(xué),2002.

[8]HUBER G P. Organizational Learning: the Contributing Processes and the Literatures[J]. Organization Science,1991,1(2):88-115.

[9]SINKULA J M,BAKER W E,NOORDEWIER T.A Framework for Market-based Organizational Learning:Linking Values,Knowledge,and Behavior[J].Journal of the Academy of Marketing Science, 1997, 25(4): 305-318.

[10]NEVIS E C,DIBELLA A J,GOULD J M. Understanding Organizations as Learning Systems[J].Sloan Management Review, 1995, 36(2): 73-85.

[11]BARKER R T,CAMARATA M R. The Role of Communication in Creating and Maintaining a Learning Organization:Preconditions,Indicators,and Disciplines[J].Journal of Business Communication, 1998, 35(4): 443-467.

[12]CABRERA A,CABRERA E F. Knowledge-sharing Dilemmas[J].Organization Studies, 2002, 23(5): 687-710.

[13]MORRISON E W,MILLIKEN F J. Organizational Silence:A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World[J].The Academy of Management Review, 2000, 25(4): 706-725.

[14]JONES R A,JIMMIESON N L,GRIFFITHS A. The Impact of Organizational Culture and Reshaping Capabilities on Change Implementation Success:The Mediating Role of Readiness for Change[J].Journal of Management Studies, 2005, 42(2): 361-386.

[15]RANGARAJAN D,CHONKO L B,JONES E,ROBERTS J A. Organizational Variables,Sales Force Perceptions of Readiness for Change,Learning, and Performance Among Boundary-spanning Teams:A Conceptual Framework and Propositions for Research[J]. Industrial Marketing Management, 2004, 33(4): 289-305.

[16]RUSLY F H,CORNER J L,SUN P.Positioning Change Readiness in Lnowledge Management Research[J]. Journal of Knowledge Management, 2012, 16(2): 329-355.

[17]PATEL D,SAMARA K,PATEL S. Review of Knowledge Sharing:Conceptual Foundations for Micro-level knowledge Sharing and Readiness for Change Related Behaviours[J].Communications in Computer and Information Science, 2011, 83: 11-26.

[18]蘇啟昌. 組織學(xué)習(xí)關(guān)鍵因素與變革意愿關(guān)聯(lián)之研究——以臺(tái)灣電力公司供電系統(tǒng)組織為例[D].臺(tái)中: 朝陽科技大學(xué), 2004.

[責(zé)任編輯：房宏琳]

中圖分類號(hào)：C936；F272

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1002-462X(2016)05-0123-07

作者簡介：田輝(1972—)，女，副教授，從事人力資源管理、創(chuàng)新管理研究。

基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(71372008)；江蘇省軟科學(xué)研究項(xiàng)目BR2015052)

收稿日期：2016-01-21