企業(yè)并購的人力資源整合研究

江灝

【摘 要】 近年來，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，進(jìn)一步放寬非公有制經(jīng)濟(jì)市場準(zhǔn)入，鼓勵發(fā)展非公有資本控股的混合所有制企業(yè)，加之企業(yè)為擴大規(guī)模優(yōu)勢、增強競爭力、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展等因素，將會出現(xiàn)新的并購浪潮。然而企業(yè)并購的成功率并不高，雖然影響成功的因素是多種的，但并購后對人力資源的整合重視不夠，沒有采取有力措施保護(hù)人才，是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的關(guān)鍵因素。本文就并購后人力資源整合的重要性及相關(guān)問題、措施進(jìn)行了論述。

【關(guān)鍵詞】并購；人力資源；整合

一、引言

根據(jù)國家發(fā)展改革委發(fā)布的《關(guān)于2016年深化經(jīng)濟(jì)體制改革重點工作的意見》，國家將進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革，以提高國有資本配置和運行效率，研究提出公有制經(jīng)濟(jì)之間股權(quán)多元化改革方案，開展混合所有制企業(yè)實行企業(yè)員工持股試點，支持地方國有企業(yè)因地制宜開展混合所有制改革試點。同時，激發(fā)非公有制經(jīng)濟(jì)活力和創(chuàng)造力，進(jìn)一步放寬非公有制經(jīng)濟(jì)市場準(zhǔn)入，廢除制約非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不合理規(guī)定，消除各種隱性壁壘，改善和優(yōu)化服務(wù)。鼓勵民營企業(yè)參與國有企業(yè)改革，鼓勵發(fā)展非公有資本控股的混合所有制企業(yè)。由此可見，我國的企業(yè)并購將不僅會出現(xiàn)在國有企業(yè)之間，而且不同所有制企業(yè)之間也會出現(xiàn)新一輪并購浪潮，然而，我國企業(yè)并購成功率并不高，其中重要的一個因素就是企業(yè)并購時，過度注重獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，往往忽視了并購中更為重要的人的這一關(guān)鍵因素，往往因人力資源整合沒達(dá)到科學(xué)而周密的安排而導(dǎo)致企業(yè)并購失敗，因此，如何進(jìn)行科學(xué)有效的人力資源整合在企業(yè)并購中有著十分重要的意義。

二、并購后企業(yè)人力資源整合的重要性

1.人力資源整合是公司戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基本前提

企業(yè)并購后會帶來一系列的變革，也會涉及到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)在并購后應(yīng)對各資源進(jìn)行整合，而人力資源整合是公司戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基本前提。企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施需要員工的參與。同時，人力資源作為現(xiàn)代社會企業(yè)發(fā)展的核心推動力量，在企業(yè)整個資源結(jié)構(gòu)中處于關(guān)鍵位置，對企業(yè)戰(zhàn)略的實施起到關(guān)鍵性作用，公司企業(yè)的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結(jié)合起來，才可以創(chuàng)造出最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。并購案例也不乏因人力資源整合不理想而導(dǎo)致并購失敗的案例，例如：1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，并購后3年內(nèi)累積虧損了5億美元。到1989年，宏基公司無奈退出，其中“人力資源整合策略”出現(xiàn)問題是其并購失敗的重要原因。由此，企業(yè)并購后要想實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，其關(guān)鍵在于人力資源的科學(xué)整合與運用，企業(yè)要想取得可持續(xù)的健康發(fā)展，必須充分發(fā)揮人的主觀能動性，把人力資源作為企業(yè)的特殊的資源，必須把人力資源的管理提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使其成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持。企業(yè)并購后，必須依戰(zhàn)略和管理的調(diào)整，對人力資源整合，達(dá)到優(yōu)化配置，提高企業(yè)績效的目的。如果不充分認(rèn)識到人力資源整合的重要性，導(dǎo)致人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，就可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

2.人力資源整合是企業(yè)核心競爭力的保證

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提，是整合企業(yè)組織內(nèi)、外部資源的能力，實際上也是企業(yè)決策力、支持力、執(zhí)行力三者結(jié)合而整合資源的能力。決策力是體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理層的決策人員身上，它也是企業(yè)管理團(tuán)隊的能力，一個組織的能力。支持力是企業(yè)的資源支持能力。它也就是企業(yè)的財力，是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中對財富的積累，是企業(yè)在競爭中抓住市場機遇的財務(wù)保障。執(zhí)行力則是各決策貫徹和實施的能力，是市場機遇成為現(xiàn)實的保證，而決策力與執(zhí)行力更是依賴人力資源的整合。并購后，企業(yè)要保持或增加自身的核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，就必須科學(xué)地整合人力資源，組建企業(yè)需要的各類人才的團(tuán)隊，才能增加企業(yè)創(chuàng)造力和保持持續(xù)發(fā)展的旺盛生命力。國外的研究表明，被并購公司核心人員在一年內(nèi)自愿離開的高達(dá)50%左右。另外，在隨后的三年內(nèi)，仍將有25%原有優(yōu)秀員工離開。而且，因高層管理人員和公司最優(yōu)業(yè)務(wù)或技術(shù)人才自身具備較高的個人素質(zhì)，選擇面比較廣，通常是這些企業(yè)的核心員工先行離職；而高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵技術(shù)人員正是企業(yè)決策力和執(zhí)行力的根本，是企業(yè)競爭中確保優(yōu)勢的最重要的資源，是企業(yè)核心競爭力的最重要的保證。因此，企業(yè)并購后必須制定專項穩(wěn)定人力資源的政策，采取相應(yīng)的激勵措施留住人才。有了一流的人才，才會一流的管理和一流的執(zhí)行力和創(chuàng)新力，企業(yè)才能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，立于不敗之地。

三、并購后企業(yè)科學(xué)整合人力資源的建議

1.保護(hù)人才優(yōu)先，平穩(wěn)過渡

核心人力資源是企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素。企業(yè)并購后要做到優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，對于一些核心業(yè)務(wù)或崗位的人才，要優(yōu)先保護(hù)，要平穩(wěn)過渡，避免“人才地震”，致使企業(yè)受損。在保護(hù)人才方面，首先，要科學(xué)確認(rèn)需要留住的人才。對于并購企業(yè)，在沒有足夠的人才儲備，留住被并購企業(yè)的優(yōu)秀的管層人員、核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)等崗位人員倍顯重要，這些人員是企業(yè)首要挽留的人員。在實踐中，一些并購企業(yè)對于被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)并不熟悉，甚至是全新的領(lǐng)域，自身派去的管理人員對新的業(yè)務(wù)可能會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，需要較長一段時間去適應(yīng)，從而導(dǎo)致管理水平及效率并沒提升反而下降，因此，要留住原有的優(yōu)秀管理人員，與并購企業(yè)中一些優(yōu)秀管理人員進(jìn)行組合，優(yōu)勢互補，達(dá)到提高管理水平和效率的目的。同時，對于核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵技術(shù)人員也應(yīng)重點挽留，他們也是企業(yè)運營和競爭的重要的人力資源，這些人員的流失，可能會導(dǎo)致企業(yè)銷售業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量等也隨之下降。其次，并購企業(yè)要制定切實可行的方案，要有明確的人才評估體系。建立完善、合理、公平的評估體系，訂立員工在組織貢獻(xiàn)、業(yè)績、職業(yè)操守等方面的指標(biāo)，能公平考核，同時，配合有吸引力的薪資和福利政策，采用多種激勵方式，使所有員工能明確努力方向，在去留、晉升決策時更具客觀性和公平性。這樣，才能真正地留住人才、平穩(wěn)過渡，才能真正地整合好人力資源。

2.適度偏重，但避免過度依賴

企業(yè)并購后，對于核心業(yè)務(wù)或崗位人員，可適度倚重并獎勵，但避免過度依賴。被并購企業(yè)中有些業(yè)務(wù)，如銷售渠道、客戶關(guān)系、關(guān)鍵的科研技術(shù)往往掌握在少數(shù)人手中，這些人業(yè)績較為突出，原有企業(yè)對其管理和獎勵相對松散和隨意，甚至對其產(chǎn)生一定的依賴感，一旦內(nèi)控加強，管理方式改變，就會對并購企業(yè)的管理產(chǎn)生心理抵觸，引起“不適”。如果不加強與其溝通，提供更多的信息、給予包容和誠實相待，給予其參加公司討論的機會和表達(dá)訴求的空間，增強其信賴感，這些核心人力資源就會很快流失，則會對企業(yè)內(nèi)控及發(fā)展帶來不利影響，有時會有較大損失。企業(yè)并購后，除采取切實有效的措施，制定周密的計劃穩(wěn)定和留住人才外，要積極培養(yǎng)人才和引進(jìn)人才相結(jié)合，穩(wěn)妥而適當(dāng)?shù)膬淙瞬?，避免對核心業(yè)務(wù)人員和關(guān)鍵技術(shù)人員過度依賴，從而保證人力資源整合后，并購企業(yè)不會處于被動，保證企業(yè)可持續(xù)健康地發(fā)展。

3.加強企業(yè)文化建設(shè)、增強員工的認(rèn)同感和團(tuán)隊精神

企業(yè)文化是企業(yè)長期生產(chǎn)和經(jīng)營發(fā)展過程中所形成和體現(xiàn)的企業(yè)精神和企業(yè)價值觀，是企業(yè)精神、目標(biāo)、作風(fēng)、職業(yè)道德、規(guī)章制度及企業(yè)形象等總和。企業(yè)文化也是企業(yè)的一個傳統(tǒng)，為管理層所倡導(dǎo)，全體員工共同遵守，對企業(yè)員工起著內(nèi)在的約束作用的同時也起著激勵作用。企業(yè)并購后，如果不加強企業(yè)文化建設(shè)，將會使企業(yè)并購的預(yù)期目標(biāo)很難達(dá)到。庫珀斯一萊布蘭會計師事務(wù)所（Coopers & Lybrand）通過調(diào)查100家并購失敗的公司發(fā)現(xiàn)，有 83% 的企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)文化的差異是造成并購失敗的重要因素。因此，企業(yè)并購后，要加強文化建設(shè)，文化建設(shè)的根本就是企業(yè)價值觀念的統(tǒng)一。企業(yè)并購后，就要對兩企不同企業(yè)環(huán)境下發(fā)展起來的各種價值觀念作出正確的判斷，對兩企業(yè)的文化特質(zhì)進(jìn)行評估，加強文化融合，繼承和發(fā)揚優(yōu)秀和有生命力的東西，使之為所有員工接受，做到重新建立一種強調(diào)合作、寬容、服從大局等理念的新文化。然后，從多角度采用多種方式來實現(xiàn)文化整合，使所有員工融入新的企業(yè)文化，增強員工的認(rèn)同感，激化員工的團(tuán)隊精神，從而最終形成企業(yè)的競爭力。

4.進(jìn)行科學(xué)有效的考核及必要的人事整頓

企業(yè)并購后，要進(jìn)行相關(guān)的人力資源制度建設(shè)，有科學(xué)有效的考核體系。做到在所有員工面前公開、公平、公正，在制度上保證員工的價值體現(xiàn)。加強員工的考核，必須要以“人”為核心，視人為“資本”，達(dá)到企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益之目的?？己藭r，在業(yè)績方面擇優(yōu)的同時必須重德，企業(yè)不能單一以業(yè)績進(jìn)行考核，而是在科學(xué)的一整套的制度體系下綜合考核，以選出真正以大局出發(fā)、為企業(yè)著想、踏實肯干的員工。企業(yè)在科學(xué)考核的同時也要進(jìn)行必要的人事整頓，避免員工人數(shù)與崗位需求不匹配、能力與崗位職責(zé)不匹配的現(xiàn)象，防止人員過剩，人浮于事，才能使得并購企業(yè)真正達(dá)到人力資源整合的目的，從而形成使企業(yè)加速發(fā)展的合力！

參考文獻(xiàn)：

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