PL制藥公司生產(chǎn)部員工績效考核方案改進(jìn)研究

王德芳

【摘 要】建立科學(xué)合理的員工績效考核方案可以最大限度地提高員工的工作積極性，提升員工的忠誠度和滿意度，為企業(yè)效率的提高提供動力和源泉。而制藥企業(yè)生產(chǎn)部員工的特點更是決定了員工績效考核方案對于制藥企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響。文章結(jié)合PL制藥公司生產(chǎn)部績效考核實際，分析其存在的問題，并對其績效考核方案進(jìn)行改進(jìn)研究。

【關(guān)鍵詞】PL制藥公司；生產(chǎn)部員工；績效考核方案；改進(jìn)

【中圖分類號】F270 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2016）09-0088-04

1 研究背景

21世紀(jì)是以知識經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的時代，人力資源是影響企業(yè)發(fā)展和競爭力打造的重要因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略性資源?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一個重要組成部分，其是否合理、是否科學(xué)都會影響到績效考核的結(jié)果，進(jìn)而影響到企業(yè)的運(yùn)營與管理。為了適應(yīng)新形勢下行業(yè)的發(fā)展和變化及競爭需要，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率，不斷增強(qiáng)企業(yè)智力資本競爭優(yōu)勢已成為各大企業(yè)的重要選擇，構(gòu)建一支充滿活力、精干、高效的員工隊伍顯得非常必要，而這一切有賴于建立一套科學(xué)合理的員工績效考核方案，不斷提高員工的工作積極性和工作滿意度。而對于制藥企業(yè)來說，制藥企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)管理等都與員工的工作分不開，如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)率和品質(zhì)，保障產(chǎn)品的生產(chǎn)安全，是擺在每一個制藥企業(yè)面前的重要問題。要實現(xiàn)這些要求和目的，必須從人的角度入手，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)、各方面的考核，提高企業(yè)的運(yùn)行效率和人力資源管理水平。

PL制藥公司主要從事中藥的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，無論在產(chǎn)品研發(fā)、廠房設(shè)備、質(zhì)量管理以至創(chuàng)新科技方面，一直領(lǐng)先同業(yè)。而PL制藥公司生產(chǎn)部負(fù)責(zé)藥品前處理和提取、制劑、分裝及外加工等。目前，該公司實際產(chǎn)能達(dá)1 000 t左右，擁有員工238人。生產(chǎn)部主要承擔(dān)PL制藥公司生產(chǎn)全過程的調(diào)度管理，確保生產(chǎn)任務(wù)的順利實施，對藥品生產(chǎn)過程的質(zhì)量負(fù)責(zé)，確保企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的安全、平穩(wěn)運(yùn)行。但是，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，員工管理問題凸顯，員工滿意度大大降低，造成生產(chǎn)產(chǎn)能難以提高。而通過與部分員工溝通后認(rèn)為，主要是整個生產(chǎn)部門員工工作任務(wù)重，公司沒有建立良好的激勵制度，員工對現(xiàn)行績效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不太認(rèn)同，對績效評估結(jié)果的認(rèn)同度和接受程度低，缺少歸屬感。因此，迫切需要對現(xiàn)行績效考核方案進(jìn)行改進(jìn)，提高員工的滿意度和忠誠感，促進(jìn)企業(yè)增產(chǎn)增效。

基于此，本研究將系統(tǒng)地研究PL制藥公司生產(chǎn)部員工績效考核方案實施現(xiàn)狀，通過分析PL制藥公司生產(chǎn)部員工績效考核中存在的問題，針對性地提出PL制藥公司生產(chǎn)部員工績效考核改進(jìn)措施。

2 PL制藥公司生產(chǎn)部員工績效考核存在的問題

2.1 績效考核的內(nèi)容針對性不強(qiáng)

PL制藥公司生產(chǎn)部主要承擔(dān)公司產(chǎn)品原材料的前處理、提取、干燥、制劑、分裝等工作，而這些工作的特點如下：第一，對產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)率的要求非常高，產(chǎn)品品質(zhì)在一定程度上決定了生產(chǎn)部的工作是確保產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品的供應(yīng)（即生產(chǎn)率），這就要求對生產(chǎn)部員工進(jìn)行考核的過程中，對各車間的考核應(yīng)有明確的量化指標(biāo)和制定產(chǎn)品制備標(biāo)準(zhǔn)，而實際情況是PL制藥公司生產(chǎn)部對于產(chǎn)品的品質(zhì)要求并沒有量化考核，只有責(zé)任心一項考核，沒有具體到人，也沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容的針對性不強(qiáng)，造成考核的實質(zhì)性意義欠缺。第二，對產(chǎn)品的質(zhì)量要求特別高，PL制藥公司作為中藥的重要生產(chǎn)企業(yè)，獲得國家許可，目前有了較好的市場口碑，產(chǎn)品品質(zhì)市場認(rèn)可度很高。但是近年來，隨著醫(yī)藥行業(yè)的惡性事件曝光比例增多，各級檢測機(jī)構(gòu)也加大了檢測力度，PL制藥公司生產(chǎn)部作為質(zhì)量重地，應(yīng)該視質(zhì)量為生命，而這一切有賴于員工標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)。而現(xiàn)行的考核過程中，缺少對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的考核內(nèi)容，如中間產(chǎn)品合格率、成品合格率等量化指標(biāo)。第三，對生產(chǎn)的安全性能要求很高，PL制藥公司生產(chǎn)部既是醫(yī)藥制備部門，也是與化工產(chǎn)品打交道比較多的場所，有很多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要用到化學(xué)藥劑進(jìn)行催化，因此對生產(chǎn)過程的安全性要求很高，而現(xiàn)行的考核內(nèi)容沒有對安全性提出考核，不能不說是一種欠缺。

2.2 績效考核的方式不妥當(dāng)

當(dāng)前，PL制藥公司績效考核主要采用上級評價的方式，即人事主管協(xié)同生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人對員工進(jìn)行考核，人事主管和生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)考評的人員就有很大的權(quán)利，在正常評估過后，等級落后的生產(chǎn)部門員工甚至出現(xiàn)消極怠工，產(chǎn)生應(yīng)付和排斥情緒，對績效評估結(jié)果的認(rèn)同和接受程度低，缺少歸屬感。究其原因主要還是因為評估方法不科學(xué)，過于單一，造成沒有反饋的機(jī)會。同時，現(xiàn)有的考核過程主觀性強(qiáng)，造成員工認(rèn)為考核的隨意性較大?？冃гu估過程幾乎不與員工進(jìn)行溝通，關(guān)鍵是考核者對于生產(chǎn)部員工的工作過程并沒有太多的關(guān)注，而一味地從考勤率、合作性等方面去考核，難免有員工認(rèn)為自己付出了，領(lǐng)導(dǎo)看不到，造成對自身評價低，感到?jīng)]有面子。

2.3 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠具體

目前，PL制藥公司就生產(chǎn)部員工的績效考核制定了績效考核指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)，主要強(qiáng)調(diào)的是主觀的東西，如責(zé)任心、合作性、服從性，其主要作用在于責(zé)任心的加強(qiáng)和服從領(lǐng)導(dǎo)管理方面，各車間的工作劃分不同，分?jǐn)?shù)的制定也應(yīng)有不同的特點，但是實際制定的標(biāo)準(zhǔn)各崗位都差不多。對于不同車間和不同崗位的員工考核還沒有制定相應(yīng)的指標(biāo)體系及其標(biāo)準(zhǔn)。事實上，雖然各車間有很多的共性，但是特性是非常鮮明的，前處理車間主要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品處理能力，如原材料備用等；提取車間主要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的加工能力，如藥品加工能力；而制劑車間主要應(yīng)該從產(chǎn)品合格率的角度考慮：分裝車間注重產(chǎn)品安全生產(chǎn)等?？梢哉f，不同的車間應(yīng)該有不同的考核方式，具體到崗位就更加應(yīng)該有所區(qū)別，應(yīng)該建立不同車間和不同崗位的考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，細(xì)化績效考核指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)對準(zhǔn)確考核和客觀評定PL制藥公司生產(chǎn)部員工的業(yè)績有著很重要的意義。

2.4 績效考核的應(yīng)用不科學(xué)

績效考核的最終結(jié)果是通過績效考核實現(xiàn)對員工的管理和激勵，然而PL制藥公司現(xiàn)行的績效考核雖然建立了評價的等級體系，也給予了一定的精神激勵，但是物質(zhì)激勵欠缺，有些員工甚至認(rèn)為績效考核的結(jié)果意義不大，公司激勵不到位，員工在企業(yè)看不到發(fā)展前景。這就會導(dǎo)致績效考核的評定與應(yīng)用不科學(xué)，績效考核的權(quán)威性和促進(jìn)作用受到挑戰(zhàn)。因此，建立切合PL制藥公司生產(chǎn)部員工實際的績效考核應(yīng)用體系顯得非常重要，應(yīng)將績效考核評定結(jié)果應(yīng)用于員工獎金評定、崗位調(diào)動、員工晉升、培訓(xùn)等多個方面。

除此之外，還存在績效考核制度不健全的現(xiàn)象，如缺乏績效考核的溝通機(jī)制、反饋機(jī)制及必要的培訓(xùn)機(jī)制等，這些都不利于一個完整意義上的績效考核方案的建立。

3 PL制藥公司生產(chǎn)部員工績效考核方案改進(jìn)思路

3.1 制藥公司生產(chǎn)部員工崗位設(shè)置及考核重點

前文對PL制藥公司生產(chǎn)部員工現(xiàn)行績效考核方案的問題進(jìn)行分析后認(rèn)為，PL制藥公司生產(chǎn)部員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，而且員工認(rèn)為統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)體系和德能勤績的考核對于管理者來說往往具有考核方面的優(yōu)勢，對普通員工不利。事實上，PL制藥公司生產(chǎn)部的崗位類別較多，不同車間的實際情況也不同，因此績效考核方案的改進(jìn)應(yīng)該打破統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系，按照車間及崗位的不同，科學(xué)、公正地改進(jìn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。按不同的車間、崗位設(shè)置不同的考核重點。

在對員工績效考核的指標(biāo)、內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)按照人員崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行確定。主要遵循如下幾點：{1}所有員工的績效考核都與所在車間的效益掛鉤，強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)造的效益，強(qiáng)調(diào)車間班組的團(tuán)結(jié)能力，只要整個車間的效益上去了，員工的效益就能提高，以提高PL制藥公司整體經(jīng)營價值為目的。因此，在進(jìn)行員工績效考核的過程中，員工的績效與車間掛鉤，掛鉤的比例由PL制藥公司生產(chǎn)部根據(jù)自身實際情況確定。{2}所有員工的績效考核根據(jù)自身的工作實際情況進(jìn)行打分，同時關(guān)注員工工作過程的創(chuàng)新性與價值增值過程。{3}著重對工人和領(lǐng)班的技能水平進(jìn)行考核。車間主任和技術(shù)員從對整個車間工人技能的提高程度來進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)對車間的貢獻(xiàn)度。

3.2 分車間對不同崗位員工的績效考核指標(biāo)體系的改進(jìn)設(shè)計

3.2.1 不同車間工人的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計

對于車間工人的績效考核，根據(jù)車間組績效考核的情況，結(jié)合車間工人的績效考核進(jìn)行加總求和得到最終的績效考核評分，其中車間組績效考核占50%，員工個人績效考核占50%。

（1）與PL制藥公司工人崗位對應(yīng)的前處理車間組績效考核指標(biāo)設(shè)計重點考慮藥材加工指標(biāo)。作為藥材加工制藥企業(yè)，PL制藥公司前處理車間工人主要負(fù)責(zé)對藥材進(jìn)行加工、防范安全事故發(fā)生、及時做好備品庫存和必要的驗收工作。

（2）與PL制藥公司工人崗位對應(yīng)的提取車間組績效考核指標(biāo)設(shè)計重點考慮藥材提取和干燥能力。PL制藥公司提取車間主要是對經(jīng)過處理的藥材進(jìn)行提取加工、干燥，形成中間產(chǎn)品，通過儲備后續(xù)環(huán)節(jié)的中間產(chǎn)品而生產(chǎn)的車間，其中干燥粉收率、提取加工能力及缺貨品種數(shù)是該車間績效考核應(yīng)該關(guān)注的重點。

（3）與PL制藥公司工人崗位對應(yīng)的制劑車間組績效考核指標(biāo)設(shè)計重點考慮制劑加工能力。PL制藥公司制劑車間主要是在提取車間形成中間產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，進(jìn)行制劑加工，其中制劑加工能力，如顆粒實際產(chǎn)量是一項重要的考核內(nèi)容，還有制劑車間在整個產(chǎn)品環(huán)節(jié)還是屬于中間產(chǎn)品，質(zhì)量非常重要，其質(zhì)量合格率也是重要考核指標(biāo)。

（4）與PL制藥公司工人崗位對應(yīng)的分裝車間組績效考核指標(biāo)設(shè)計重點考慮內(nèi)分裝能力指標(biāo)。分裝車間是PL制藥公司的最終產(chǎn)品形成車間，分裝車間主要考慮產(chǎn)品分裝能力是否得到充分利用、產(chǎn)品的合格率及安全生產(chǎn)能力。著重對車間工人的工作崗位的獨立操作崗位技能、車間每個工序的獨立操作崗位技能、服從上司安排情況、工作過程完成情況、與其他員工協(xié)作情況等進(jìn)行綜合考核。

3.2.2 不同車間領(lǐng)班的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計

車間領(lǐng)班承擔(dān)著整個車間的生產(chǎn)重任，因此對于車間領(lǐng)班的績效考核，應(yīng)根據(jù)車間組績效考核的情況，結(jié)合車間領(lǐng)班的績效考核進(jìn)行加總求和得到最終的績效考核評分，其中車間組績效考核占60%，領(lǐng)班個人績效考核占30%。

各車間領(lǐng)班考核過程中著重對車間領(lǐng)班負(fù)責(zé)的工作崗位的獨立操作崗位技能、按車間每個工序或獨立操作崗位技能及管理能力、工作是否積極主動和承擔(dān)責(zé)任、工作無差錯，以及對安排的工作的完成情況等進(jìn)行綜合考核。

3.2.3 不同車間主任或技術(shù)員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計

對于車間主任或技術(shù)員的績效考核，根據(jù)車間組績效考核的情況，結(jié)合車間主任或技術(shù)員的績效考核進(jìn)行加總求和得到最終的績效考核評分，其中車間組績效考核占50%，車間或主任個人績效考核占50%。

各車間主任或技術(shù)員考核過程中著重對車間主任或技術(shù)員幫助工人技能提高的程度，在工作中表現(xiàn)出的管理、溝通、協(xié)調(diào)、協(xié)作能力及解決問題的能力，以及是否服從上司安排、工作無差錯、對安排的工作的完成情況等進(jìn)行綜合考核。

3.3 績效考核周期與流程

PL制藥公司生產(chǎn)部員工績效考核由原來的月度考核改進(jìn)為月度考核與年度考核相結(jié)合，月度考核著重對員工的表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行考核，考核結(jié)果主要影響工人工資；而年度考核主要是為發(fā)放獎金、晉升、培訓(xùn)等提供依據(jù)。其中，月度考核結(jié)果的處置由人事主管根據(jù)公司的有關(guān)制度做出，經(jīng)總經(jīng)理審核后生效。年度考核結(jié)果的處理由行政管理部部長、人事主管會同公司部門領(lǐng)導(dǎo)共同做出一般員工年度考核處置建議，報總經(jīng)理審批；行政管理部部長對部門經(jīng)理/部長及以上管理人員做出年度考核建議，總經(jīng)理審批。

3.3.1 月度考核流程

月度考核流程改進(jìn)。PL制藥公司在每月的10日發(fā)放工資，一般月度考核工作應(yīng)于每月的6日完成。步驟如下：第一步，每月的25日（遇節(jié)假日則提前或延后做相應(yīng)調(diào)整）人事主管將考核表發(fā)放給生產(chǎn)部部門經(jīng)理。第二步，生產(chǎn)部部門經(jīng)理整理、參照員工績效考核原始記錄據(jù)實填寫考核表，在每月的28日下班前交至人事主管處。第三步，每月的2日由人事主管將出勤及獎懲情況填入考核表，計算初步考核結(jié)果；行政管理部負(fù)責(zé)人在每月的3日或4日組織召開會議，對考核的初步結(jié)果進(jìn)行評議，進(jìn)行二次調(diào)整。直接主管在當(dāng)天將考核結(jié)果通知所有被考核人。第四步，被考核人如果對考核結(jié)果有疑問，應(yīng)在每月5日下班前向行政管理部部長提出疑義，由行政管理部部長向被考核人進(jìn)行解釋說明。第五步，如果行政管理部部長無法解決爭議，則由總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)。第六步，生產(chǎn)部在每月的6日下班前將本部門的工資表交人事主管審核，人事主管在每月的7日上午12點以前根據(jù)月度考核結(jié)果核算其他部門員工績效工資，造工資表提交總經(jīng)理簽字，送財務(wù)部。第七步，人事主管將考核表存放到員工檔案袋中，并將考核結(jié)果登入統(tǒng)計表中。由于部門原因不能按時提交工資表，則該部門推遲發(fā)放工資，不影響其他部門工資的按時發(fā)放。

3.3.2 年度考核流程及其應(yīng)用改進(jìn)

PL制藥公司在每年放假前三天發(fā)放工資，一般年度考核工作應(yīng)于放假前的10日內(nèi)完成。年度考核步驟如下：第一步，人事主管把各月的考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計，結(jié)合年終考核結(jié)果，得出年度考核結(jié)果；并將考核結(jié)果反饋給被考核人及其主管。第二步，所有員工上交統(tǒng)一格式和書寫要求的上年度工作總結(jié)及本年度工作目標(biāo)及實施計劃，完成員工的年終自評。第三步，生產(chǎn)部門分別組織部門內(nèi)部人員述職，由員工向部門領(lǐng)導(dǎo)就年度工作完成情況進(jìn)行匯報，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對其工作表現(xiàn)進(jìn)行實事求是的評價，尤其應(yīng)對其存在的不足給予指正和幫助，完成直接上級對一般員工的年終考核。第四步，生產(chǎn)部門向總經(jīng)理進(jìn)行年度述職，完成總經(jīng)理對中高層管理人員的考核。完成平級之間和下級對上級的考核。第五步，人事主管將各方面的考核結(jié)果進(jìn)行綜合，計算出年度考核的初步結(jié)果，提交考評委員會審議，由考評委員會得出最終的考核結(jié)論和考核的處置結(jié)果。第六步，人事主管將員工年度考核的處置結(jié)果以書面形式通知所有員工，考評委員會對員工的疑問進(jìn)行解釋說明。第七步，人事主管將取得加薪、晉升、獎勵或減薪、降職、處分的員工進(jìn)行通報并簡述原由，并書面通知相關(guān)部門及時做出相應(yīng)調(diào)整。第八步，人事主管將考核表存放到員工檔案袋中，并將年度考核結(jié)果登入員工檔案中。

4 結(jié)語

本研究得出的主要結(jié)論如下。

第一，研究認(rèn)為科學(xué)合理的員工績效考核方案可以最大限度地提高員工的工作積極性，從而提升員工的忠誠度和滿意度，為企業(yè)效率的提高提供動力和源泉；而且通過績效考核，可以讓企業(yè)的管理更加有序，對于提升員工工作水平、工作能力也有較大的幫助。因此，建立一套有針對性的符合制藥企業(yè)員工特點的員工績效考核方案，對制藥企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

第二，研究認(rèn)為PL制藥公司當(dāng)前對員工的績效考核存在明顯的不足。包括績效考核內(nèi)容針對性不強(qiáng)，績效考核的方式不妥當(dāng)，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠具體，績效考核應(yīng)用不科學(xué)等，因此PL制藥企業(yè)生產(chǎn)部應(yīng)該高度重視績效考核的重要性，進(jìn)一步理清思路，制訂出考核內(nèi)容針對性強(qiáng)、考核方式科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)具體、應(yīng)用科學(xué)的健全的績效考核方案，真正促進(jìn)績效考核目的的實現(xiàn)，讓企業(yè)、員工和社會滿意。

第三，研究指出PL制藥公司生產(chǎn)部員工績效考核方案改進(jìn)應(yīng)該打破統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系，按照車間及崗位不同，進(jìn)行科學(xué)、公正地改進(jìn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，本研究也存在一些不足之處，如績效考核的具體實施方案研究、績效考核的實施步驟、實施的具體操作辦法、績效考核實施的效果預(yù)測等，在日后的工作中，作者將加強(qiáng)研究，爭取獲得更多的成果。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]方振邦.績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

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[3]馬璐.企業(yè)戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004.

[責(zé)任編輯：高海明]