創(chuàng)新戰(zhàn)略下的人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)證研究
——以A公司為例

● 杜燕

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創(chuàng)新戰(zhàn)略下的人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)證研究
——以A公司為例

● 杜燕

內(nèi)容摘要 人力資源共享服務(wù)中心作為一種新興的人力資源管理模式，能更好地兼顧戰(zhàn)略與服務(wù)需要，成為越來(lái)越多大型企業(yè)推崇的管理模式。本文主要研究人力資源共享服務(wù)中心的架構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式，以實(shí)證研究方式分析以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導(dǎo)向的中國(guó)企業(yè)建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀、運(yùn)營(yíng)障礙，并探討提升策略。

關(guān)鍵詞人力資源共享服務(wù)中心 HRSSC 創(chuàng)新戰(zhàn)略 提升策略

杜燕，福建師范大學(xué)協(xié)和學(xué)院，講師，廈門大學(xué)工商管理碩士研究生，電子郵箱：382330923@ qq.com。

本文受福建省教育廳社會(huì)科學(xué)研究A類項(xiàng)目資助（項(xiàng)目代碼：JA12400S，項(xiàng)目名稱：創(chuàng)新戰(zhàn)略下的人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)研究）資助。

美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)主席Gale Parker認(rèn)為：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源部門將越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、傳播人力資源管理技術(shù)，擔(dān)當(dāng)動(dòng)員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)人力資源經(jīng)理人要從過(guò)去的行政、總務(wù)、福利委員會(huì)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織、教育的推動(dòng)者、高層主管咨詢顧問(wèn)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和變革倡導(dǎo)者。密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴維·渥爾瑞奇提出當(dāng)代HR的職能應(yīng)當(dāng)包括戰(zhàn)略伙伴、變革代理、員工伙伴和行政專家這四種角色（李雋，2014）。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代改變了人們的工作習(xí)慣、生活方式以及人際關(guān)系模式。人力資源共享服務(wù)中心（human resource shared service center，英文簡(jiǎn)稱HRSSC），這一新興管理模式徹底顛覆了傳統(tǒng)的人力資源管理模式。人力資源共享服務(wù)中心的本質(zhì)是由信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)運(yùn)作管理模式的變革和創(chuàng)新。HRSSC是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的運(yùn)營(yíng)實(shí)體，引入了市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制，密切匹配企業(yè)戰(zhàn)略，整合人智資源，增值人力資本，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，通過(guò)這些服務(wù)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫商業(yè)轉(zhuǎn)型以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

HRSSC在諸多不同性質(zhì)的行業(yè)，廣泛成為大型跨國(guó)公司人力資源管理的主要模式。按用戶導(dǎo)向來(lái)分,主要有兩種人力資源共享服務(wù)中心:一種是一個(gè)大型企業(yè)建立的共享服務(wù)中心，它不僅向自身企業(yè)提供HR服務(wù),還向企業(yè)外部客戶組織提供外包服務(wù)，這樣的企業(yè)有英國(guó)的BAE系統(tǒng)公司。第二種人力資源共享服務(wù)中心是大型跨國(guó)公司通過(guò)集中化的創(chuàng)新內(nèi)部市場(chǎng)系統(tǒng)來(lái)重新構(gòu)建其人力資源服務(wù)的提供方式，只向內(nèi)部提供HR服務(wù)。大部分公司通常采用的是第二種模式，例如SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛(ài)立信和殼牌等。開(kāi)始推行HRSSC的中國(guó)企業(yè)也基本是第二種模式，本文所研究的模式即為第二種。

一、人力資源共享服務(wù)中心的架構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式

（一）人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的三支柱架構(gòu)

從組織結(jié)構(gòu)模式上看,過(guò)去傳統(tǒng)的人力資源管理模式一般會(huì)按職能劃分,人力資源部由如招聘、薪酬福利、培訓(xùn)和員工關(guān)系等分支部門構(gòu)成，對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)，有集團(tuán)人力資源部，下面各地區(qū)分公司或子公司也設(shè)有人力資源部，各分支機(jī)構(gòu)的人力資源部工作向集團(tuán)人力資源部匯報(bào)。這種傳統(tǒng)的人力資源管理模式容易出現(xiàn)各地區(qū)、各分支機(jī)構(gòu)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，人員臃腫，忽視戰(zhàn)略，步調(diào)不一致，效率低下等現(xiàn)象。人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）則打破這類傳統(tǒng)的人力資源管理模式，實(shí)現(xiàn)集中服務(wù)、流程標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化服務(wù)，更能聚焦戰(zhàn)略、提高人力資源管理運(yùn)營(yíng)效率。

人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）主要由人力資源服務(wù)中心（human resource services center，簡(jiǎn)稱HRSC）、專家中心（center of excellence，簡(jiǎn)稱HRCE）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（human resource business partner, HRBP）三個(gè)部分構(gòu)成（如圖1），稱為三大支柱。（李曉紅，2014）

（二）人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的運(yùn)營(yíng)模式

人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的三支柱架構(gòu)有機(jī)結(jié)合，緊密協(xié)作，各自承擔(dān)著不同的功能：

1.人力資源服務(wù)中心（HRSC）提供集中化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)

圖1　 人力資源共享服務(wù)中心的三支柱模型

HRSC發(fā)揮了HR行政專家的角色，負(fù)責(zé)為整個(gè)公司提供統(tǒng)一集中的人事行政服務(wù)，包括：招聘甄選、員工安置、薪資福利核算及發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)繳納、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓(xùn)、員工溝通、投訴建議處理等。HRSC還向員工和管理者提供各種網(wǎng)絡(luò)查詢服務(wù)，如上網(wǎng)自助查詢HR政策、企業(yè)規(guī)章制度、工資、考勤記錄、培訓(xùn)、晉升和調(diào)動(dòng)記錄、績(jī)效考核結(jié)果、人事檔案等信息，以及提交或更新各種申請(qǐng)資料和表格，等等。

2.專家中心（HRCE）提供專業(yè)化服務(wù)和變革服務(wù)

HRCE是專業(yè)的咨詢服務(wù)部門，聚集了各方面的人力資源專家，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要，負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門提供人力資源專業(yè)性建議和解決方案設(shè)計(jì)，而非從事常規(guī)的行政性工作,主要包括：人力資源政策與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、素質(zhì)模型構(gòu)建、員工培育與發(fā)展、薪酬調(diào)查與薪酬設(shè)計(jì)、組織績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、企業(yè)文化創(chuàng)新等專業(yè)性的工作，提供與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理變革服務(wù)，指導(dǎo)HRSC和HRBP開(kāi)展工作。

3.人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP)為業(yè)務(wù)單元提供戰(zhàn)略合作伙伴服務(wù)

HRBP就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源工作者，他們是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，協(xié)助各業(yè)務(wù)單元經(jīng)理完成本單元的人力資源管理工作，包括：主動(dòng)跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要，進(jìn)行調(diào)研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調(diào)整人事政策，或與咨詢服務(wù)部門（HRCE）的專家一同提出解決方案，由人力資源服務(wù)中心（HRSC）來(lái)執(zhí)行。HRBP也是業(yè)務(wù)單元的員工伙伴，需要有綜合的人力資源管理知識(shí)，對(duì)員工的變化予以及時(shí)反饋和處理。

大部分的跨國(guó)公司把人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)部門來(lái)運(yùn)作，就如同經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司，HRSSC與其他業(yè)務(wù)部門是平等的業(yè)務(wù)關(guān)系，HRSSC要對(duì)自己提供的服務(wù)承擔(dān)責(zé)任,其他業(yè)務(wù)部門有權(quán)選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的HR部門。HRSSC的三支柱并非各自獨(dú)立運(yùn)作，而是相互配合的。HRSSC中的HRBP職能如同“市場(chǎng)部”，要了解客戶（即業(yè)務(wù)單元管理者與員工）的需求，HRBP要了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)單元保持良好的溝通，及時(shí)把業(yè)務(wù)單元的需求傳遞給專業(yè)的咨詢服務(wù)部門（HRCE）和人事行政服務(wù)部門（HRSC），與HRCE共同制定合理化、個(gè)性化的解決方案，與HRSC密切協(xié)作共同確保解決方案的落實(shí)。HRCE是智囊機(jī)構(gòu)，為業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)咨詢服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理，改善流程，宣傳和推動(dòng)人力資源管理政策、企業(yè)文化的落地。HRSC是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)政策、制度的落實(shí)，以執(zhí)行和服務(wù)為主。

二、創(chuàng)新戰(zhàn)略下HRSSC建設(shè)與運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀與障礙——以A公司為例

（一）A公司簡(jiǎn)介及其人力資源共享服務(wù)中心組織架構(gòu)

A公司是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用行業(yè)的領(lǐng)軍者，也是中國(guó)在線教育、企業(yè)信息化行業(yè)的領(lǐng)先力量。公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均位居國(guó)內(nèi)同行業(yè)前列，是國(guó)家規(guī)劃布局的重點(diǎn)軟件企業(yè)、國(guó)家文化產(chǎn)業(yè)示范基地、國(guó)家文化出口重點(diǎn)企業(yè)。A公司旗下有四家公司，員工4000多人?！皠?chuàng)新”與“追求卓越”是A公司企業(yè)文化中非常重要的DNA。A公司以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，不僅在工作環(huán)境方面努力營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，還設(shè)立專門的創(chuàng)新激勵(lì)部門，負(fù)責(zé)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元進(jìn)行創(chuàng)新激勵(lì)管理，鼓勵(lì)所有員工參與創(chuàng)新。

A公司從2008年開(kāi)始進(jìn)行管理模式變革，建立人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC），到目前整個(gè)中心從事人力資源工作的人員大約80人，初步建立起了HRSSC的三支柱雛形。在實(shí)體機(jī)構(gòu)設(shè)置上，仍然保留了人力資源部和公司大學(xué)，通過(guò)流程再造和重新劃分職能，也基本上按照三支柱的三大職能來(lái)分工。人力資源部按專業(yè)職能分設(shè)組織設(shè)計(jì)與發(fā)展組、招聘組、薪酬績(jī)效組、人事綜合組，各職能組不僅承擔(dān)專業(yè)咨詢服務(wù)，也承擔(dān)著相應(yīng)的執(zhí)行與服務(wù)工作。A公司旗下的四家公司，各業(yè)務(wù)單元都配備有相應(yīng)數(shù)量的HRBP，HRBP是按1：100配比，即業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)達(dá)100人左右時(shí)，會(huì)配一名HRBP和1～2個(gè)HRBP助理。若有的業(yè)務(wù)單元團(tuán)隊(duì)人數(shù)不足100人，那么，一名HRBP可能要負(fù)責(zé)服務(wù)2到3個(gè)業(yè)務(wù)單元。A公司成立了專門的e-HR中心，負(fù)責(zé)整個(gè)公司HR信息管理系統(tǒng)平臺(tái)的開(kāi)發(fā)建設(shè)和信息管理服務(wù)。A公司HRSSC架構(gòu)（如圖2）中沒(méi)有設(shè)立獨(dú)立的HRCE咨詢機(jī)構(gòu)，而是在人力資源部和公司大學(xué)引進(jìn)了各專業(yè)模塊的高級(jí)人才，如引進(jìn)招聘專家、組織設(shè)計(jì)專家、薪酬福利專家、績(jī)效專家、培訓(xùn)專家，由他們負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域的體系、流程和解決方案設(shè)計(jì)，以指導(dǎo)HRBP和執(zhí)行人員工作。這些專家承擔(dān)各自的職能，發(fā)揮著各自的專長(zhǎng)，形成了一個(gè)虛擬的HRCE，以確保HRCE專家們對(duì)HRSC和HRBP的工作提供及時(shí)的幫助和指導(dǎo)，確保三者之間有效協(xié)作。

圖2　 A公司的人力資源共享服務(wù)中心架構(gòu)

（二）A公司HRSSC運(yùn)行現(xiàn)狀

A公司在借鑒大型跨國(guó)公司HRSSC經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)建設(shè)HRSSC的，A公司作為一個(gè)民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)，其HRSSC的模式只能算是雛形，具有從傳統(tǒng)人力資源管理模式向HRSSC模式過(guò)渡階段的特征。 A公司HRSSC的運(yùn)營(yíng)主要從以下三個(gè)面入手，也取得了一定的成效：

1.流程改進(jìn)和再造

A公司通過(guò)重新定義和整合核心管理流程，初步實(shí)現(xiàn)了人力資源服務(wù)流程優(yōu)化、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。

2.e-HR平臺(tái)建設(shè)

A公司HRSSC通過(guò)利用計(jì)算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建起了信息溝通平臺(tái)，即e-HR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了人事行政事務(wù)自助式服務(wù)和無(wú)紙化辦公，如任何一個(gè)地區(qū)、任何一個(gè)子公司的員工都可以通過(guò)e-HR系統(tǒng)查詢公司的各項(xiàng)人事政策與制度、個(gè)人考勤、工資、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工檔案，也可以在e-HR系統(tǒng)里完成請(qǐng)假申請(qǐng)、職務(wù)調(diào)動(dòng)或離職申請(qǐng)、培訓(xùn)需求申請(qǐng)等事務(wù)。人力資源工作者們通過(guò)e-HR系統(tǒng)能夠完成數(shù)據(jù)查詢、數(shù)據(jù)更新、流程優(yōu)化和各類人事行政事務(wù)的快速處理，人力資源工作效率有一定的提高。

3.引進(jìn)HR專家與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

A公司不斷從企業(yè)外部引進(jìn)各專業(yè)領(lǐng)域的HR專家，以提升公司整體的人力資源管理水平；同時(shí)，加強(qiáng)操作層面HR工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和HRBP團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

（三）A公司HRSSC建設(shè)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的障礙

通過(guò)深入A公司調(diào)研訪談，由于缺少明確的組織架構(gòu)和完善的系統(tǒng)支撐，缺乏合理的治理模式，管理者們和員工對(duì)于公司HRSSC的運(yùn)營(yíng)和服務(wù)并不太滿意。HRSSC內(nèi)部的人員流動(dòng)率也較高，不僅從事HR基層工作的員工流動(dòng)頻繁，從企業(yè)外部招募的專家和HRBP也頻繁流失，A公司不得不持續(xù)招人。這些現(xiàn)象背后的關(guān)鍵影響因素（索娜，2008）是A公司HRSSC在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中遇到以下障礙：

1.高層對(duì)人力資源管理變革的意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)組織變革缺少有力支持

A公司在快速發(fā)展中，出現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)置不合理，工作流程繁瑣，人際關(guān)系復(fù)雜，管理混亂等問(wèn)題。人力部曾花了3年的時(shí)間試圖解決這些問(wèn)題，不僅從外部聘請(qǐng)專門的咨詢管理機(jī)構(gòu)，還招募了在組織設(shè)計(jì)與發(fā)展方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和HRBP們重新梳理公司組織結(jié)構(gòu)，提出了優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)的具體方案。但高層并沒(méi)有充分意識(shí)到精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)和組織扁平化從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的益處，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)優(yōu)化方案不置可否，讓人力資源專家、HRBP們自己與各業(yè)務(wù)單元管理者溝通，推動(dòng)組織變革和機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)。而這種變革因?yàn)橛|及到各業(yè)務(wù)單元既得利益者的利益，所以，這些業(yè)務(wù)單元的部門負(fù)責(zé)人和分管副總們根本不理睬人力部制定的改革方案。由于人力資源管理變革缺乏高層的有力支持，HRSSC的專家們花了2年時(shí)間梳理和制定的組織變革方案最終無(wú)法落實(shí)，企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)組織扁平化，人際關(guān)系依然復(fù)雜，管理混亂現(xiàn)象依然如故，有些工作流程依然沒(méi)法簡(jiǎn)化。

2.人事副總裁對(duì)HRSSC的建設(shè)運(yùn)營(yíng)如何支持企業(yè)發(fā)展缺乏正確領(lǐng)導(dǎo)

A公司是從2008年開(kāi)始由之前分管人力的副總推動(dòng)建立HRSSC的管理模式，但在2009年公司從外部獵頭引進(jìn)了“空降兵”擔(dān)任新的人事副總裁，原來(lái)的副總轉(zhuǎn)到創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理方面。而這位新的人事副總裁在大型企業(yè)有十幾年的豐富的傳統(tǒng)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)于HRSSC這種新的管理模式和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理并不熟悉，她將工作目標(biāo)設(shè)定在規(guī)范企業(yè)人力資源管理體系，缺少企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)。其在領(lǐng)導(dǎo)HRSSC團(tuán)隊(duì)工作方面，難以突破傳統(tǒng)思維的局限，導(dǎo)致對(duì)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃該如何支持企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新，如何建立激發(fā)員工創(chuàng)新的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如何營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍等方面，都缺乏應(yīng)有的意識(shí)和正確的領(lǐng)導(dǎo)。

3.人力資源工作者和各業(yè)務(wù)單元對(duì)HRSSC的管理模式缺乏認(rèn)識(shí)

不管是人力部、還是業(yè)務(wù)部門管理者對(duì)人力部、HRBP的定位和職能分工都缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。HRBP被有的業(yè)務(wù)單元經(jīng)理和員工看成是公司安排在他們身邊的“間諜”，是監(jiān)督他們工作的，有的則被看成是派到業(yè)務(wù)部門來(lái)幫忙處理人事行政事務(wù)的助理。人力部也常常把HRBP們當(dāng)成自己的下屬發(fā)號(hào)施令。很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)人力資源的認(rèn)知和需求還停留在人力資源六大模塊的傳統(tǒng)職能上，并沒(méi)有讓HRBP們參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)中來(lái)，這大大影響了HRBP對(duì)業(yè)務(wù)工作的了解，HRBP忙于事務(wù)性工作，缺乏與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)各層級(jí)人員的溝通，這大大阻礙了HRBP戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴作用的發(fā)揮, HRBP的價(jià)值沒(méi)有得到充分體現(xiàn)。

而在一個(gè)有效運(yùn)營(yíng)的HRSSC的三支柱中，HRBP和人力部應(yīng)當(dāng)是平等、協(xié)作的關(guān)系，三大支柱應(yīng)當(dāng)發(fā)揮各自的職能和作用，HRBP與業(yè)務(wù)部門也應(yīng)當(dāng)是平等的業(yè)務(wù)伙伴和員工伙伴關(guān)系。

4.HRSSC團(tuán)隊(duì)自身的專業(yè)素質(zhì)層次不齊，難以有效提升服務(wù)質(zhì)量

由于A公司HRSSC的人力資源工作者自身專業(yè)素質(zhì)也不夠，難以對(duì)業(yè)務(wù)單元各級(jí)經(jīng)理、主管產(chǎn)生足夠的影響力。HRBP們的專業(yè)素質(zhì)也是層次不齊，有的HRBP是從企業(yè)外部招聘進(jìn)來(lái)的，他們對(duì)傳統(tǒng)人力資源的各個(gè)模塊或許比較熟悉（有的還可能只擅長(zhǎng)一兩個(gè)模塊），但對(duì)HRBP的職能及在企業(yè)的定位缺乏正確的認(rèn)識(shí)和了解，與業(yè)務(wù)部門管理者和員工的溝通交流不夠，對(duì)業(yè)務(wù)缺乏深入了解。有的HRBP甚至還局限于自身的行政事務(wù)，沒(méi)有意愿去深入了解業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致HRBP們不能根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求來(lái)分析診斷團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題、人才發(fā)展問(wèn)題，制定的績(jī)效評(píng)價(jià)、激勵(lì)制度不能滿足業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要。還有一部分HRBP是從企業(yè)內(nèi)部行政崗位提升上來(lái)的，本身對(duì)人力資源管理知識(shí)就缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，專業(yè)能力較差，對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和工作支持都明顯不到位。公司從外部招募進(jìn)來(lái)的人力專家們?cè)趯I(yè)性方面有各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，但是由于公司復(fù)雜的人際關(guān)系和內(nèi)部政治斗爭(zhēng)，使得這些專家們很難有效開(kāi)展人力資源管理制度改革，因此這些高素質(zhì)的專業(yè)人才流失速度較快，不少專家工作幾個(gè)月就走人了。

5.HRSSC內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理和協(xié)作問(wèn)題

A公司HRSSC內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的職責(zé)分工、人才培養(yǎng)、員工考核與激勵(lì)方面也存在諸多問(wèn)題。例如，HRSC和HRBP的職責(zé)劃分不清始終是個(gè)大問(wèn)題；HRSSC內(nèi)部團(tuán)隊(duì)也會(huì)開(kāi)展培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，及工作會(huì)議，但培訓(xùn)不系統(tǒng)，員工之間缺少真誠(chéng)、充分的溝通與交流，培訓(xùn)和會(huì)議的效率都不高。內(nèi)部人員的考核標(biāo)準(zhǔn)不清，各業(yè)務(wù)單元HRBP的工作主要由人力部考核，而人力部對(duì)HRBP更多強(qiáng)調(diào)執(zhí)行人力部的各項(xiàng)工作要求，業(yè)務(wù)部門對(duì)HRBP的工作滿意度只作為參考指標(biāo)。這使得HRBP們把工作重點(diǎn)放在如何完成人力部交辦的工作，而非對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和支持。如此，大大弱化了HRBP作為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，HRBP們不得不從事大量繁瑣的人事行政工作。另一方面，由于人力部對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作了解不夠，推行的很多人事制度和人事改革方案，并不受業(yè)務(wù)部門的歡迎，HRBP與人力部的銜接也存在各種摩擦，新的人事制度和規(guī)定很難有效執(zhí)行與落地。

6.組織變革和流程再造的基礎(chǔ)工作尚未做好，導(dǎo)致e-HR系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)速度較慢

本身e-HR管理系統(tǒng)的建設(shè)是為了簡(jiǎn)化流程，提高工作效率和服務(wù)水平。但由于A公司在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、流程再造等基礎(chǔ)性工作上并沒(méi)有打下良好的基礎(chǔ)，一些不合理的、低效的工作流程改造無(wú)法進(jìn)行，勢(shì)必影響了e-HR系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)，導(dǎo)致e-HR系統(tǒng)即使建設(shè)出來(lái)，也存在“先天”的缺陷。流程改造本身是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，需要基于組織變革和工作流程的重新設(shè)計(jì)。而A公司在組織結(jié)構(gòu)變革上，雖然花巨資聘請(qǐng)第三方專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)幫助其梳理組織結(jié)構(gòu)和制定優(yōu)化方案，但是由于內(nèi)部復(fù)雜的裙帶關(guān)系和既得利益者的排斥，組織變革無(wú)法進(jìn)行，部門設(shè)置和職能分工仍然不合理，機(jī)構(gòu)臃腫，流程再造和簡(jiǎn)化難改進(jìn)，導(dǎo)致e-HR系統(tǒng)的建設(shè)和完善速度較慢。

三、創(chuàng)新戰(zhàn)略下HRSSC的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)提升策略——以A公司為例

近幾年，人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的管理模式開(kāi)始受到不少中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同和推行，如華為、TCL、阿里巴巴等企業(yè)，每家企業(yè)對(duì)這一模式的應(yīng)用有自己的見(jiàn)解。A公司在建設(shè)這一模式的過(guò)程中，所遇到的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)，值得中國(guó)其他企業(yè)引以為鑒。A公司是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們將創(chuàng)新視為企業(yè)文化中非常重要的基因，公司領(lǐng)導(dǎo)層也將創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。HRSSC這一模式的宗旨就是通過(guò)將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密配合，利用互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)提高管理效率，節(jié)約成本，使人力資源管理機(jī)構(gòu)成為為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)中心。對(duì)于像A公司這樣注重創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，建設(shè)和運(yùn)營(yíng)HRSSC的思路應(yīng)當(dāng)以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采用互聯(lián)網(wǎng)思維（鐘殿舟，2014），進(jìn)行人力資源管理變革，提高管理效率和服務(wù)水平。基于此思路，本文提出以下提升策略：

（一）HRSSC將人力資源戰(zhàn)略聚焦在“創(chuàng)新型人才開(kāi)發(fā)”和組織扁平化

A公司的HRSSC可以重新整合人力資源戰(zhàn)略，聚焦于“創(chuàng)新型人才開(kāi)發(fā)”，從人才開(kāi)發(fā)策略、組織形式到對(duì)人才的選、育、用、留等一系列人力資源管理工作，都應(yīng)當(dāng)圍繞公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略而展開(kāi)，以確保對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力支持?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代不僅帶來(lái)工作方式和生活方式的變化，也帶來(lái)了人與組織、人與人之間關(guān)系的改變。“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)邊界”的企業(yè)組織形式將成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一種趨勢(shì)（李志軍、史媛瑜，2014），它所帶來(lái)的平等、民主、自由，深受員工歡迎，這樣的組織氛圍才更容易激發(fā)員工的潛能。A公司需要實(shí)現(xiàn)組織扁平化的變革，因?yàn)楸馄交慕M織減少了復(fù)雜的層級(jí)關(guān)系，有利于建立“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)邊界”的團(tuán)隊(duì)形式，靈活配置人才資源，有助于流程再造和簡(jiǎn)化流程。這種組織形式還有助于激勵(lì)員工個(gè)體價(jià)值充分發(fā)揮，與員工建立共贏生態(tài)圈，建立吸引人的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，建立明確公平的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，激發(fā)員工的自主管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏（李志軍、史媛瑜，2014）。

（二）HRSSC應(yīng)將互聯(lián)網(wǎng)精神融入企業(yè)文化建設(shè)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)了“開(kāi)放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)精神(胡啟恒,2013)。A公司的 HRSSC領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)陷入體系建設(shè)這種事務(wù)性工作，而應(yīng)將互聯(lián)網(wǎng)精神融入企業(yè)文化建設(shè)作為重要工作之一，使互聯(lián)網(wǎng)精神成為企業(yè)文化價(jià)值觀和員工行為準(zhǔn)則的重要組成部分。鼓勵(lì)普通員工參與企業(yè)管理，鼓勵(lì)全員創(chuàng)新，營(yíng)造激發(fā)員工潛能和創(chuàng)新行為的企業(yè)文化氛圍，搭建與企業(yè)文化緊密配合的人力資源管理體系，提高員工對(duì)企業(yè)的向心力和忠誠(chéng)度。

同時(shí)，HRSSC與業(yè)務(wù)單元之間也需要秉持互聯(lián)網(wǎng)精神，鼓勵(lì)HRBP們多參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議，深入了解業(yè)務(wù)狀況，掌握業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)及業(yè)務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)狀況。如此，才能準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)部門需求，對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和支持才會(huì)更有效。HRSSC自身團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也需要秉持互聯(lián)網(wǎng)精神，強(qiáng)調(diào)彼此之間平等協(xié)作的關(guān)系，以開(kāi)放、真誠(chéng)的心態(tài)交流，分享知識(shí)與信息，鼓勵(lì)人力資源工作者的創(chuàng)新。

（三）完善e-HR系統(tǒng)平臺(tái)的信息管理和數(shù)據(jù)分析功能

企業(yè)統(tǒng)一的e-HR人力資源信息系統(tǒng)是構(gòu)建和運(yùn)行HRSSC的基礎(chǔ)和前提。HRSSC通過(guò)使用IT技術(shù)搭建e-HR系統(tǒng)平臺(tái)，如ERP系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析和決策工具、員工自助智能服務(wù)系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等，將集團(tuán)公司、下屬各公司的人力資源信息系統(tǒng)，統(tǒng)一整合并集中由HRSSC來(lái)管理。不斷完善e-HR系統(tǒng)平臺(tái)的信息管理和數(shù)據(jù)分析功能，可以更好地管理人才資源，整合知識(shí)信息資源，降低管理成本，提高管理效率（李志軍、史媛瑜，2014）。

（四）推進(jìn)流程再造和流程簡(jiǎn)化，提高服務(wù)質(zhì)量

流程再造和保證服務(wù)水準(zhǔn)是HRSSC運(yùn)營(yíng)成功的兩大關(guān)鍵因素。流程再造在HRSSC的初創(chuàng)階段至關(guān)重要（朱勇國(guó)、劉夢(mèng)穎，2009）。A公司的HRSSC需要重新定義與整合核心流程，以便符合新的服務(wù)傳遞模式，根據(jù)最佳實(shí)踐再造和規(guī)范流程，減少重復(fù)和多樣化的工作，利用信息技術(shù)再造流程、簡(jiǎn)化流程，使HRSSC能夠?qū)⒎?wù)標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、最優(yōu)化，從而降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量。

（五）建立開(kāi)放、真誠(chéng)、跨界的溝通和情感聯(lián)結(jié)，促進(jìn)協(xié)作

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，實(shí)現(xiàn)了“每個(gè)個(gè)體、時(shí)刻聯(lián)網(wǎng)、各取所需、實(shí)時(shí)互動(dòng)”的狀態(tài)，產(chǎn)生了高度開(kāi)放、迅速、便捷的溝通網(wǎng)絡(luò)和溝通方式,使溝通變得可以隨時(shí)隨地，但也帶來(lái)無(wú)序和無(wú)效。而人力資源管理工作并非單純依賴電子溝通工具，就能解決所有問(wèn)題。流程再造，需要HRSSC三大支柱之間能協(xié)同合作，有效溝通，方能推進(jìn)。要做到有效溝通，必須真正打破層級(jí)關(guān)系，建立開(kāi)放、真誠(chéng)、跨界的溝通平臺(tái)，建立線上和線下、正式和非正式的多種形式的溝通渠道，溝通形式可以更加廣泛，溝通內(nèi)容可以更深入實(shí)際問(wèn)題。正式溝通渠道主要用來(lái)交流和解決業(yè)務(wù)單元的人力資源管理問(wèn)題和各種決策性問(wèn)題，非正式溝通渠道主要用來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)關(guān)系和情感聯(lián)結(jié)。HRBP應(yīng)當(dāng)形成與業(yè)務(wù)部門管理層和員工密切廣泛的溝通，增進(jìn)情感聯(lián)結(jié)，將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)反饋給相關(guān)人力專家，與專家們共同制定解決方案。HRBP負(fù)責(zé)落實(shí)方案，對(duì)于執(zhí)行和事務(wù)性工作還需與HRCE密切合作，才能執(zhí)行到位。HRBP對(duì)執(zhí)行情況和效果進(jìn)行把控，將方案中不切實(shí)際的部分，再及時(shí)反饋給專家們?nèi)ジ倪M(jìn)方案。如此協(xié)作，才能讓HRSSC的三大支柱的功能得以充分發(fā)揮。

四、總結(jié)與未來(lái)展望

A公司的HRSSC建設(shè)和運(yùn)營(yíng)實(shí)證研究，對(duì)于探索中國(guó)企業(yè)如何從傳統(tǒng)人力資源管理向HRSSC模式轉(zhuǎn)型，具有一定的借鑒意義。本文案例詳細(xì)展現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)建設(shè)HRSSC所遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和障礙，結(jié)合跨國(guó)公司建設(shè)HRSSC的成功經(jīng)驗(yàn)和宗旨，針對(duì)A公司的企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)戰(zhàn)略、以及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)人力資源管理的影響，提出了HRSSC運(yùn)營(yíng)提升策略。由于本文主要針對(duì)A公司進(jìn)行實(shí)證研究，沒(méi)有對(duì)所有采用HRSSC模式的中國(guó)企業(yè)展開(kāi)廣泛調(diào)研，研究成果可能有一定的局限性。希望未來(lái)有更多管理學(xué)者和企業(yè)管理人員關(guān)注對(duì)HRSSC的實(shí)證研究，共同探討適合中國(guó)企業(yè)的HRSSC建設(shè)和運(yùn)營(yíng)策略。

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■ 責(zé)編/宋萌 E-mail:songmenghrd@163.com Tel:010-88383907

An Empirical Study on the Construction of Human Resource Shared Service Center Under the Innovation Strategy

Du Yan
（Concord University College Fujian Normal University）

Abstract:Human resource shared service center as a new model of human resource management, can better balance the needs of strategy and service.It become highly valued and applied by more and more large enterprises.This paper mainly studies the architecture and operation pattern of the human resource shared service center, by way of empirical study on the construction and operation status of human resources shared service in Chinese enterprises oriented to strategic innovation, and explore strategies to enhance.

Key Words:Human Resource Shared Service Center; HRSSC; Innovation Strategy; Improving Strategy