上汽公司戰(zhàn)略成本管理基本框架淺議

吳青霞

[提要] 現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了爭(zhēng)奪生存和發(fā)展的空間，引入戰(zhàn)略管理新理念。順應(yīng)于戰(zhàn)略管理這一企業(yè)管理革命，將成本管理會(huì)計(jì)導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理，無(wú)疑是傳統(tǒng)成本管理會(huì)計(jì)順應(yīng)潮流的重大突破。本文以上汽公司為例探討戰(zhàn)略成本管理的實(shí)際應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；戰(zhàn)略管理；成本管理

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2015年12月24日

一、戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略成本管理面臨的首要問(wèn)題是如何將成本管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。美國(guó)哈佛大學(xué)的波特（Michael E.Porter）所著的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（1980年）和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1985年）兩書中提出的通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略（標(biāo)新立異戰(zhàn)略）和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略（專一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過(guò)一切可能的手段和方式，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商，以成本優(yōu)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。典型的低成本廠商一般銷售標(biāo)準(zhǔn)的、實(shí)惠的產(chǎn)品并強(qiáng)調(diào)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)成為領(lǐng)先者，而非僅僅成為幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中的一員，因此成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略。

（二）差別化戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略是建立在產(chǎn)品本身的性能、銷售體系和特殊的服務(wù)等基礎(chǔ)之上，力求產(chǎn)品性能的某一方面獨(dú)樹一幟，突出其特定功能，以吸引消費(fèi)者，增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施差別化戰(zhàn)略在帶來(lái)溢價(jià)報(bào)酬的同時(shí)，常會(huì)導(dǎo)致為維護(hù)產(chǎn)品的獨(dú)特性能而追加一些額外成本，因此判斷該戰(zhàn)略成敗的標(biāo)志之一是實(shí)施戰(zhàn)略所增加的收入是否超過(guò)為此而追加的成本。

（三）目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)某一特定消費(fèi)領(lǐng)域，使企業(yè)的產(chǎn)品滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者的特定需要，從而排斥其他的競(jìng)爭(zhēng)者，使企業(yè)在某一特定領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略有兩種形式：成本聚集和差異聚集。前者是在細(xì)分市場(chǎng)的成本行為中挖掘差異，尋求目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)；后者是開發(fā)細(xì)分市場(chǎng)上客戶的特殊需要，追求目標(biāo)市場(chǎng)上差異化優(yōu)勢(shì)。

二、價(jià)值鏈分析

（一）價(jià)值鏈概述。價(jià)值鏈?zhǔn)侵冈谄髽I(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中進(jìn)行的種種活動(dòng)，系統(tǒng)地連接成的鏈狀集合體。價(jià)值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的推移，價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部積累與轉(zhuǎn)移，形成價(jià)值傳遞系統(tǒng)，最后通過(guò)顧客的認(rèn)知實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值（即企業(yè)收入），完成企業(yè)價(jià)值鏈的循環(huán)過(guò)程。波特提出的價(jià)值鏈包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各種保證措施）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)等活動(dòng)；每類活動(dòng)都包括直接活動(dòng)、間接活動(dòng)和質(zhì)量保證三部分。企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的標(biāo)志是其提供了后續(xù)活動(dòng)所需要的東西、降低后續(xù)活動(dòng)的成本或改善了后續(xù)活動(dòng)的質(zhì)量。

（二）擴(kuò)展的價(jià)值鏈分析。企業(yè)價(jià)值鏈分析是將從原材料到最終產(chǎn)品消費(fèi)者之間的價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因。這與傳統(tǒng)的“價(jià)值增加”分析有巨大的差別。價(jià)值增加分析是以采購(gòu)款的支付為起點(diǎn)，以銷貨款的收回為終點(diǎn)，其目標(biāo)是使銷售和采購(gòu)間的差額最大化。從戰(zhàn)略角度看，價(jià)值增加分析開始得過(guò)晚而結(jié)束得太早，容易喪失對(duì)潛在的價(jià)值增加環(huán)節(jié)的利用。戰(zhàn)略意義上的價(jià)值鏈分析將價(jià)值鏈延伸到企業(yè)之外，上游追溯到與企業(yè)供應(yīng)商的合作，下游延至同客戶的協(xié)作，通過(guò)對(duì)連接結(jié)點(diǎn)雙方關(guān)系的改善，可優(yōu)化彼此的作業(yè)鏈，達(dá)到互利的效果。同時(shí)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)展戰(zhàn)略視角，利用價(jià)值鏈關(guān)注行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可探討整個(gè)產(chǎn)業(yè)所屬企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和相應(yīng)的分化、組合問(wèn)題，既有利于激發(fā)企業(yè)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，又有利于促進(jìn)社會(huì)資源的優(yōu)化配置和合理使用。

（三）價(jià)值鏈分析的步驟和核心。一般步驟為：（1）識(shí)別價(jià)值鏈，判斷價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)容；（2）判定每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因及它們的相互作用；（3）通過(guò)控制成本動(dòng)因或重構(gòu)價(jià)值鏈，制定降低成本的戰(zhàn)略。

三、上汽公司案例分析

上海汽車有限公司的前身為上海汽車工業(yè)總公司，是由上海市機(jī)電局下屬的行業(yè)行政性公司逐步演變而來(lái)的兼有行業(yè)管理行政職能和經(jīng)濟(jì)實(shí)體功能的國(guó)有企業(yè)。1995年，改組為上海汽車有限公司。同時(shí)，成立上海汽車工作（集團(tuán)）總公司，作為上海汽車有限公司中75%國(guó)有權(quán)益的持有人，上海汽車有限公司另外25%國(guó)有權(quán)益繼續(xù)由上海國(guó)際信托投資公司持有。

1997年7月，上海汽車有限公司進(jìn)行資產(chǎn)剝離，被剝離的資產(chǎn)將由上海汽車工作（集團(tuán)）總公司和上海國(guó)際信托投資公司另行組建的公司進(jìn)行管理，剝離后的凈資產(chǎn)為69，616萬(wàn)元。上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司受讓上海國(guó)際信托投資公司在這部分資產(chǎn)中全部25%的權(quán)益。上海汽車齒輪總廠成為重組后的上海汽車有限公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)母體。重組后的上海汽車有限公司為國(guó)有獨(dú)資的有限責(zé)任公司，注冊(cè)資本為68，346萬(wàn)元。

（一）對(duì)上汽公司成本現(xiàn)狀分析。目前，上汽公司還是在使用比較陳舊的品種法，已經(jīng)不適合當(dāng)今世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。另外，由于目前其銷售的數(shù)十種車型，絕大多數(shù)是引進(jìn)或仿制國(guó)外產(chǎn)品，需要支付大額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)等費(fèi)用而且雖然引進(jìn)的生產(chǎn)線的技術(shù)和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)，導(dǎo)致巨額固定成本居高不下，從而直接導(dǎo)致其成本提高。

（二）上汽公司戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)建。戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)建是在對(duì)價(jià)值鏈等分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

1、價(jià)值鏈的分析

（1）價(jià)值鏈上游分析。由于上汽公司是一家單純的汽車制造廠，并無(wú)自己的原材料基地，所有原材料只能通過(guò)外部采購(gòu)的方式獲得。外部采購(gòu)的缺點(diǎn)主要是：價(jià)格不穩(wěn)定、時(shí)間不能保證。

（2）價(jià)值鏈下游分析。在銷售階段，上汽公司不僅與一批信譽(yù)好的國(guó)有大中型企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，還通過(guò)分析撤掉了銷售分公司，在各經(jīng)銷地試行代理分銷制以國(guó)內(nèi)銷售為主，也有部分出口。上汽公司的銷售渠道主要有三個(gè)：一是國(guó)有大中型企業(yè)；二是經(jīng)銷商；三是上門訂貨的零散客戶。

（3）價(jià)值鏈的改進(jìn)方法。①加快上汽公司零部件的本土化；②減少上汽公司供應(yīng)商數(shù)量；③加強(qiáng)和改進(jìn)與供應(yīng)商的關(guān)系。

2、戰(zhàn)略定位分析

（1）對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析。對(duì)上汽公司進(jìn)行綜合財(cái)務(wù)比率分析。通過(guò)對(duì)上汽公司和國(guó)外先進(jìn)汽車生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)值進(jìn)行對(duì)比。發(fā)現(xiàn)上汽公司情況如下：①償債能力較弱；②營(yíng)運(yùn)能力有一定的差距；③上汽公司在盈利能力方面有逐步提高的勢(shì)頭；④資產(chǎn)負(fù)債比例還算合理；⑤企業(yè)整體贏利水平偏低。

（2）總體戰(zhàn)略的制定。根據(jù)上述問(wèn)題，企業(yè)的總體戰(zhàn)略應(yīng)選為發(fā)展戰(zhàn)略，以鞏固并逐步提升現(xiàn)有市場(chǎng)份額和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位為目標(biāo)，加大投入。

（3）具體戰(zhàn)略的制定。根據(jù)對(duì)上汽公司的分析，本人認(rèn)為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更加適合上汽公司，這種戰(zhàn)略主要通過(guò)以下幾種方式實(shí)施：①擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：汽車生產(chǎn)行業(yè)具有較高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，若想進(jìn)一步取得成本優(yōu)勢(shì)，必須繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以便利用大規(guī)模采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、管理等帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性。中國(guó)汽車市場(chǎng)的巨大容量與發(fā)展?jié)摿梢詾樯掀峁┳銐虻氖袌?chǎng)；②改善管理：通過(guò)管理的不斷改善來(lái)不斷降低產(chǎn)品的成本；③定位策略：在高檔汽車市場(chǎng)上，由于技術(shù)等其他原因，上汽無(wú)法與國(guó)外廠商競(jìng)爭(zhēng)，所以應(yīng)采取避強(qiáng)的定位策略，將絕大部分產(chǎn)品定位于低檔汽車市場(chǎng)。但上汽的個(gè)別產(chǎn)品在適當(dāng)時(shí)也可嘗試定位為高檔，為今后產(chǎn)品線的向上擴(kuò)展做經(jīng)驗(yàn)積累；④服務(wù)策略：對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，若想取得更高的市場(chǎng)占有率，售后服務(wù)等服務(wù)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)與銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展相適應(yīng)、相配合。

3、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。根據(jù)上汽公司的戰(zhàn)略定位，上汽公司應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。根據(jù)執(zhí)行性成本動(dòng)因和結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的概念，本人認(rèn)為應(yīng)采用執(zhí)行性成本動(dòng)因?yàn)橹?，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因?yàn)檩o。采取執(zhí)行性成本動(dòng)因中的作業(yè)成本法。

4、戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)建。經(jīng)過(guò)上述的分析，本人認(rèn)為上汽公司更加適合實(shí)施作業(yè)成本法。首先從生產(chǎn)系統(tǒng)的上游開始，即零部件的設(shè)計(jì)。因?yàn)榱悴考纳a(chǎn)開始要符合設(shè)計(jì)的要求，達(dá)到良好的品質(zhì)才能節(jié)省成本。應(yīng)采取以下措施：

（1）零部件的設(shè)計(jì)。①零部件的設(shè)計(jì)投入成本：對(duì)設(shè)計(jì)部門來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)不僅是要設(shè)計(jì)出符合顧客需求并具良好品質(zhì)及機(jī)能的產(chǎn)品，且同時(shí)必須達(dá)到減少成本的目的。也就是在設(shè)計(jì)階段應(yīng)該提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成功率。從而減少設(shè)計(jì)人員的作業(yè)成本。也就是說(shuō)要做到花最短的時(shí)間，應(yīng)用最少的設(shè)計(jì)人員，設(shè)計(jì)出最成功的產(chǎn)品；②產(chǎn)品設(shè)計(jì)的中間過(guò)程：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的中間過(guò)程是要透過(guò)合理的設(shè)計(jì)方案降低植被費(fèi)、加工費(fèi)等費(fèi)用，其具體的方案則由各設(shè)計(jì)部視其創(chuàng)意工夫而定。設(shè)計(jì)部門根據(jù)零件類別及其他相關(guān)部門提供的資訊來(lái)制成試作圖，再根據(jù)試作圖實(shí)際試作。若與預(yù)期成本間仍有差距、未達(dá)要求，則穩(wěn)中有降部門協(xié)力實(shí)施復(fù)論，依照復(fù)論結(jié)果對(duì)試作圖加以修正；再根據(jù)試作圖實(shí)際試作、估計(jì)成本、未過(guò)要求則再實(shí)施復(fù)論、修改試作圖。

（2）零件的采購(gòu)。①采購(gòu)人員的指定：采購(gòu)工作人員的數(shù)目至少為兩名人員，而且定期進(jìn)行輪換。這樣可以減少采購(gòu)人員索取回扣的幾率；②零部件生產(chǎn)廠商的選?。簩?duì)零部件生產(chǎn)廠商的選取，應(yīng)該選擇生產(chǎn)規(guī)模大、信譽(yù)好、技術(shù)含量高的生產(chǎn)廠商，在達(dá)到上述要求的生產(chǎn)廠商中，應(yīng)該選取地理位置與本廠近的為宜；③零部件生產(chǎn)廠商數(shù)目的確定：零部件生產(chǎn)廠商數(shù)目的確定應(yīng)采用“一品一點(diǎn)”的采購(gòu)方式；④零部件價(jià)格的協(xié)商：在零部件設(shè)計(jì)圖交接到生產(chǎn)廠商后，應(yīng)與生產(chǎn)廠商協(xié)商零部件的采購(gòu)價(jià)格。應(yīng)該在協(xié)商過(guò)程中盡量壓低其采購(gòu)價(jià)格，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；⑤減少零部件的庫(kù)存：應(yīng)該盡量減少庫(kù)存，庫(kù)存是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的重要組成部分，指一個(gè)組織所儲(chǔ)備的所有物品和資源。如果庫(kù)存過(guò)多會(huì)直接導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增加，應(yīng)該盡量做到零庫(kù)存；⑥增加庫(kù)存的周轉(zhuǎn)次數(shù)：根據(jù)國(guó)外先進(jìn)汽車生產(chǎn)商的多年經(jīng)驗(yàn)，如別克和雪鐵龍公司，現(xiàn)今其庫(kù)存的運(yùn)作時(shí)間甚至只有6～8天。

（3）生產(chǎn)準(zhǔn)備階段：設(shè)備檢測(cè)——設(shè)備維修——生產(chǎn)批次制定——設(shè)備調(diào)試。

（4）改進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)。改進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)就是要提高勞動(dòng)增值率，應(yīng)杜絕如下情況發(fā)生：①生產(chǎn)量的制定：首先要按照制定的生產(chǎn)量完成生產(chǎn)，但并不是說(shuō)工作超進(jìn)度就是好的，因?yàn)槌M(jìn)度生產(chǎn)會(huì)造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn)生挪動(dòng)或堆放產(chǎn)品的工作，從而導(dǎo)致作業(yè)成本的增高。所以一定要完全按照產(chǎn)量的制定進(jìn)行生產(chǎn)；②生產(chǎn)指標(biāo)的分配：在每一次總產(chǎn)量制定后，應(yīng)該將總產(chǎn)量細(xì)化分配到每個(gè)班組，班組中的每個(gè)生產(chǎn)工作，根據(jù)產(chǎn)量的要求為每一個(gè)生產(chǎn)工作制定單位時(shí)間的生產(chǎn)指標(biāo)，使生產(chǎn)指標(biāo)細(xì)化到個(gè)人，這樣可以杜絕窩工的發(fā)生，從而降低生產(chǎn)成本；③減少生產(chǎn)本身的浪費(fèi)：在生產(chǎn)過(guò)程中殘次品的產(chǎn)生等原因會(huì)直接影響生產(chǎn)成本，所以應(yīng)該制定出一個(gè)合理的殘次品產(chǎn)生率，如果生產(chǎn)工作超出殘次品的產(chǎn)生率，應(yīng)該對(duì)此工人進(jìn)行處罰，以達(dá)到增加工作的責(zé)任心的目的，從而減少殘次品地產(chǎn)生，也就減少了生產(chǎn)成本；④減少搬運(yùn)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)：在搬運(yùn)環(huán)節(jié)上也應(yīng)該減少成本的浪費(fèi)，因?yàn)閱挝淮螖?shù)內(nèi)搬運(yùn)的貨物過(guò)少會(huì)導(dǎo)致過(guò)多的成本消耗，如用汽車搬運(yùn)會(huì)增加汽油的浪費(fèi)。所以應(yīng)制定嚴(yán)格單位次數(shù)搬運(yùn)量，以達(dá)到對(duì)搬運(yùn)設(shè)備最佳的利用率，從而減少生產(chǎn)成本；⑤減少操作上的浪費(fèi)：應(yīng)定期對(duì)生產(chǎn)員工進(jìn)行生產(chǎn)操作方面系統(tǒng)的培訓(xùn)，如果操作不熟練將會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)成本的浪費(fèi)；⑥生產(chǎn)方式的制定：應(yīng)采用“U型生產(chǎn)線”與“多功能工人”相結(jié)合的生產(chǎn)方式，即配合設(shè)備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進(jìn)出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件；⑦多級(jí)能員工的培訓(xùn)：使員工具備“一工多能化”的技能，也就是說(shuō)使員工具有操作前后各個(gè)工序設(shè)備的能力，可達(dá)到少人化的目的和提高流水線的生產(chǎn)效率，從而降低作業(yè)成本；⑧減少制造費(fèi)用：制造費(fèi)用在生產(chǎn)費(fèi)用中占有較大的比重，如生產(chǎn)用的水費(fèi)、電費(fèi)等費(fèi)用。所以，應(yīng)該對(duì)此加以注意，可以根據(jù)以往生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)制定出單位生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)所需的生產(chǎn)費(fèi)用，然后進(jìn)行實(shí)施，將其控制在正常范圍內(nèi)，以減少生產(chǎn)成本。

（5）銷售方面。①制定銷售指標(biāo)：應(yīng)該對(duì)每一位銷售員制定最低銷售指標(biāo)，年終時(shí)淘汰銷售指標(biāo)完成最差的銷售員，這樣不僅可以使銷售員有緊迫感，還可以避免銷售員消極怠工，從而減少銷售成本；②與銷售商建立良好的關(guān)系：應(yīng)與銷售商建立良好的關(guān)系，也就是經(jīng)常走訪銷售商，讓銷售商對(duì)市場(chǎng)做調(diào)研。通過(guò)與消費(fèi)者的交流，了解到消費(fèi)者對(duì)本廠汽車的反映。根據(jù)供應(yīng)商提出的合理化建議給予其一定的獎(jiǎng)勵(lì)，增加供應(yīng)商的積極性。這樣就能較快的對(duì)市場(chǎng)的最新需求做出反映，這樣不但可以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還可以省去市場(chǎng)調(diào)研的費(fèi)用，節(jié)省銷售費(fèi)用。