企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風險

姚偉民

國際市場石油、黃金價格跌宕起伏，美元貶值，人民幣匯率上升。國內(nèi)市場CPI、PPI指數(shù)不斷上升，通脹壓力加大，資本市場亦是忽冷忽熱，政策法規(guī)變化調(diào)整…… 企業(yè)管理者面對如此風云變幻的經(jīng)營環(huán)境，該如何選擇，是冒險激進 ？抑或是求穩(wěn)求妥把雞蛋放在幾個籃子里？這些都是企業(yè)管理者必須時刻面對的戰(zhàn)略問題。

從本質(zhì)上看，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風險源自企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)本身所固有的開放性、動態(tài)性和相關性。正是由于許多因素和現(xiàn)象的不確定、隨機、直覺判斷以及偶然發(fā)生等特征，使得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應該認識到，企業(yè)經(jīng)營從來都是在一個不確定的環(huán)境里，不確定是絕對的，確定是相對的。企業(yè)管理者必須習慣于管理各種不確定性，正確地認識、化解乃至創(chuàng)造并利用不確定性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般流程是從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略控制，是一個漸進螺旋式調(diào)整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風險，可以劃分為以下八種主要類型。

客觀事件不確定性風險

外部環(huán)境中的不確定性風險是一種客觀存在，一般不以企業(yè)管理者的意志為轉移。不管企業(yè)管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法達到精確預測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調(diào)查同一現(xiàn)象，每次所得結果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9·11事件對美國以及世界經(jīng)濟和政治都產(chǎn)生了重大影響，無論是企業(yè)還是政府都很難通過事先分析預測進行風險規(guī)避?？梢钥闯觯陀^事件的不確定風險對企業(yè)影響面非常廣而且深，這是所有企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃過程中需要突破的難點和重點 。客觀和適應是我們必須嚴格遵守的戰(zhàn)略規(guī)劃原則。

市場的不確定性風險

市場的不確定性對企業(yè)戰(zhàn)略分析而言占有很高權重。按照休·考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關信息，將不確定性變?yōu)榇_定性，對前景進行精確預測，提出應對戰(zhàn)略；第二層次是市場有幾種可能的前景?？赡艹霈F(xiàn)的結果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結果出現(xiàn)的概率，但人們很難預測會出現(xiàn)哪個結果，從而影響戰(zhàn)略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環(huán)境的各個部分相互作用，使得環(huán)境實際上無法預測，這種情形很少出現(xiàn)，但確實存在。當然，不同的人對市場不確定性風險的認識和分析方法不同， 從而導致分析結果也會千差萬別，因此我們建議使用休·考尼特的方法展開分析更有效。

行業(yè)發(fā)展的不確定性風險

行業(yè)之間以及行業(yè)內(nèi)部的不確定性風險需要企業(yè)管理者高度關注。在亞當·斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅(qū)利性使得某個行業(yè)的高利潤只是某個時間區(qū)間的現(xiàn)象，隨著資本不斷進入，原有的供求關系發(fā)生變化，行業(yè)利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)。此外，行業(yè)周期的劇烈波動也不容忽視。而行業(yè)最大的風險也許是以上因素與產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品大眾化等疊加在一起，使得行業(yè)中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業(yè)隨之呈現(xiàn)零利潤狀態(tài)。行業(yè)發(fā)展的不確定性風險是一種社會經(jīng)濟現(xiàn)象，作為社會經(jīng)濟單元的一分子，個別企業(yè)往往難以有效化解其負面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術發(fā)展的不確定性風險

技術發(fā)展的不確定性風險也不容忽視，技術的更新?lián)Q代會對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品或服務技術升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風險。但更危險的是，當一項新技術出其不意進入市場時，企業(yè)本來提供的產(chǎn)品或服務會在很短時間內(nèi)被市場拋棄，數(shù)碼成像技術把傳統(tǒng)的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當然，我們通常并不知道一種技術會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經(jīng)歷了一連串的技術變遷，每一次都對老牌企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。摩托羅拉公司因為忽視數(shù)字移動技術，結果被諾基亞搶走了行業(yè)王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發(fā)展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%。現(xiàn)在我們也就明白為什么行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)不斷提高其研究與開發(fā)投入，保持其技術創(chuàng)新能力的重要意義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定性風險

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，戰(zhàn)略管理者的主觀不確定性風險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認知模式的差異性，戰(zhàn)略分析和決策者受其先天個性、經(jīng)歷、教育背景、價值觀、文化特質(zhì)、習慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結果會存在差異。彼得·圣吉認為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發(fā)揮影響和作用。主觀性經(jīng)常導致仁者見仁，智者見智，各方各執(zhí)一詞現(xiàn)象。戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定風險一般是很難規(guī)避的，這才使得更多企業(yè)不斷提高對戰(zhàn)略規(guī)劃者的能力、素質(zhì)等多方面要求，以盡可能降低此類風險的影響。

執(zhí)行過程的不確定性風險

戰(zhàn)略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風險，首先是客觀環(huán)境隨時都在發(fā)生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數(shù)據(jù)信息在當期已經(jīng)改變，或者要素之間的重要性和關聯(lián)性變更。其次是決策與執(zhí)行信息傳遞有效性差異，上令下達準確度存在高低。另外，即便客觀環(huán)境和任務是明確的、可預見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發(fā)事變、信息時滯或不可抗力，聯(lián)結決策與執(zhí)行、愿望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環(huán)境的深入研判，努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。

工具方法的局限性風險

任何戰(zhàn)略規(guī)劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關工具方法進行校驗和調(diào)整。邁克爾·波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業(yè)分析判斷工具，幾乎所有的戰(zhàn)略管理者都會應用此工具進行行業(yè)分析，但針對不同主體、環(huán)境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權重）也并不是完全相同，需要根據(jù)實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設是通過自有資金發(fā)展業(yè)務，在資本金融市場已經(jīng)逐步成熟的環(huán)境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風險規(guī)避又取決于使用者對相關方法和工具的認識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰(zhàn)略規(guī)劃者用同一工具進行分析判斷，得出結論也會大相徑庭?？梢?，方法工具的局限性是普遍存在的現(xiàn)象，無論多么努力也難以完全消除。

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的不確定性風險

當前，幾乎所有的戰(zhàn)略規(guī)劃專家都把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作劃分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制四個階段，環(huán)環(huán)緊扣，邏輯清晰。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風險已經(jīng)不僅僅是前面所述幾種風險的簡單疊加，因為各種戰(zhàn)略風險因素并不是孤立存在，而是與其它各種因素或緊密或松散地交織在一起，當各種風險因素交互作用時，其不確定性呈幾何倍數(shù)上升，這就迅速提高了整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的不確定性。系統(tǒng)的不確定性風險是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不確定性風險的關鍵，也是所有戰(zhàn)略規(guī)劃人員需要極力突破的瓶頸。努力降低各個模塊的不確定性以及分析決策過程中的相互關聯(lián)性成為降低系統(tǒng)不確定性風險的關鍵。

對不確定性風險的畏懼是人的普遍心態(tài)，不確定性給企業(yè)帶來的影響也有大有小，小時可能影響一項工作的成敗，大時則可能給企業(yè)帶來滅頂之災。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風險對企業(yè)來說可謂生死攸關，企業(yè)管理者對此必須高度重視、認真研究。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一次制定一個3年或5年戰(zhàn)略就一成不變了，如前面所說是一個螺旋上升的過程，隨時隨地都可能對戰(zhàn)略方案進行調(diào)整和優(yōu)化，以適應戰(zhàn)略要素的變化，規(guī)避不確定性風險。當然，也應該看到，不確定性的影響并不總是負面的，它是一柄“雙刃劍”，正是由于不確定性、模糊性和混沌性，才會有后來居上、脫穎而出的現(xiàn)象，使一些企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，有望實現(xiàn)超常規(guī)、跨越式的發(fā)展。