如何激勵知識型員工

彭劍鋒

隨著知識技術全球化創(chuàng)新的涌現，速度型企業(yè)的出現和知識經濟時代的到來，現代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和髙度的不確定性。在這個環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，關鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和應用的最佳途徑。而知識的產生與應用歸根到底離不開髙效率和高素質的員工隊伍。也就是說，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工（或者知識工作者Knowledge Worker）來實現。

因此，知識經濟時代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工，但是，如果知識型員工不能被有效地管理，他們就根本沒有用。由于各個企業(yè)的生命周期、市場環(huán)境、組織和技術創(chuàng)新水平、競爭導向、人員結構等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識型員工管理實踐可能創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的模式。具體說來，實踐中的當今企業(yè)（尤其是高科技和文化企業(yè)）對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面：

1.戰(zhàn)略性合作伙伴關系理念的形成

對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產生長期持久的激勵效應。在傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造理念中，囿于科技和經濟發(fā)展水平的局限性，知識要素并沒有得到應有的重視。而現在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關系。

作為戰(zhàn)略性合作伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調整工作內容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作性質，都應該有實際的發(fā)言權；在報酬方面，知識型工人一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財富創(chuàng)造者，與出資者、經營者共同分享公司的成功，參與企業(yè)剩余價值的索取和分配；作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工還應當與企業(yè)經營者一道，共同參與決策過程，“讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提髙員工的士氣?！庇辛诉@種身份的準確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。

2.面向未來的人力資源投資機制

面向未來的人力資源投資機制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源于以下四個原因：

（1） 知識經濟是人性化的經濟，是人不斷獲得全面發(fā)展的經濟。

（2） 當今社會，技術和知識的創(chuàng)新日新月異，企業(yè)和個人的成功越來越依賴于信息的流動。因此，不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質，根據自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預期收入現值，這已經成為現代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工的關注焦點。如前所述，對個體、事業(yè)和知識的追求成為了多數知識型員工的首要激勵因素。

（3） 隨著市場競爭的加劇，企業(yè)也開始認識到：他們不能保證其員工實現終身就業(yè)，而必須通過培訓和開發(fā)其員工來實現企業(yè)未來的競爭力。而當雇主僅能提供較少的就業(yè)保障時，他們會通過提供更多在工作中自我提升的機會來吸引高素質的人才。

（4） 價值觀念的變化使得企業(yè)和知識型員工認識到：他們之間是一種合作伙伴關系。企業(yè)不可能奢望知識型員工能對企業(yè)永久忠誠，而更多地要求其在為企業(yè)服務期限內保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長、增強“可雇傭性”的過程中還將走向“職業(yè)化”，從員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實現“雙贏”。

也正因為如此，面向未來的人力資源投資機制開始受到企業(yè)的青睞。在這種投資機制當中：企業(yè)給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業(yè)能力”成了企業(yè)新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術時代。我們需要靈活性，隨時增加或者停止生產產品，隨時關閉或者開啟設備，并能將員工重新調配。雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來的雇傭關系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力?！?/p>

3.以SMT為代表的創(chuàng)新授權機制

圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權。通過授權，將一個戰(zhàn)略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團隊）的組織結構已經日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采用了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定其工作目標，并承擔相應責任；由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內容。

以SMT為代表的創(chuàng)新授權機制的出現絕非偶然。這是因為：在知識經濟時代，隨著大規(guī)模生產被靈活的生產者網絡所代替，大規(guī)模無差異的市場營銷正讓位于個性化的市場營銷；企業(yè)產品生命周期越來越短，產品的運行與更新換代的速度越來越快，對技術創(chuàng)新提出了前所未有的高要求。所有這一切，都使企業(yè)經營管理把對人的關注、人的個性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。

4.多元化的價值分配要素

關于激勵的知識告訴我們，人們?yōu)榱藵M足某種需要而去行動。如前所述，在知識型企業(yè)中，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，分享到自己創(chuàng)造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業(yè)給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業(yè)對知識型員工工作的認可程度，報酬的數量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。

很顯然，有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是，在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。機會的表現形式有很多，像參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。也正因為如此，“為員工創(chuàng)造機會”成了國內外許多企業(yè)的經營宗旨之一。

而且，就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。隨著信息化的到來，企業(yè)的管理重心正在逐漸下移，組織結構趨向扁平化，更重要的是，它使得知識型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在許多企業(yè)中，信息分享和參與管理一樣，成為激勵知識型員工的有效方式之一。

5.自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化氛圍

“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要有一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、團隊精神的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)作為員工實現自我價值的實體，它有責任為知識型員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現自身價值，實現事業(yè)追求。

同時，企業(yè)還應當培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力，要建立這種自主創(chuàng)新和團隊導向的企業(yè)文化氛圍，一方面要求企業(yè)從理念上樹立人高于一切的價值觀念，明確認識到知識型員工是企業(yè)最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；另一方面，它要求企業(yè)在競爭淘汰的基礎上，為知識型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續(xù)性的開發(fā)和培訓活動實現人力資本增值目標優(yōu)先于財務資本增值目標；此外，還要求企業(yè)能夠為知識型員工提供企業(yè)與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。

6.造就學習型的組織和個人

未來最成功的企業(yè)將是“學習型組織”，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學得更快。

對于企業(yè)來說，組織學習不是空中樓閣，而是組織發(fā)展和管理實踐演變的必由之路，企業(yè)組織能力是保護企業(yè)在競爭合作中的競爭優(yōu)勢，以及控制合作風險企業(yè)戰(zhàn)略方向的關鍵。一個組織有多種學習方法，但從原則上說，組織學習的能力取決于它積累無形資產的能力，由于無形資產要通過人來體現，所以人力資源政策是組織學習的核心；人力資源管理的這一新角色，要求企業(yè)從戰(zhàn)略設計、培訓開發(fā)、評價與獎勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為組織學習從而為知識的傳播和應用提供支持性的氛圍和合適的體系。

對于知識型員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統(tǒng)思考等五項修煉，他將實現“學習——修煉——提升”的轉變；另一方面，近幾年來的研究也已經清楚的證明：從個人學習向組織學習的轉變將有利于知識的創(chuàng)造和傳播。

因此，從某種意義上來說，造就學習型的組織和學習型的個人，不僅有利于強化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應用的效果，并對提升知識型員工的個人素質起到了積極的促進作用。也正是在這個意義上說，造就學習型的組織和學習型的個人是當今企業(yè)激勵高素質員工的法寶之一。