淺議預(yù)算管理與價值管理融合有效性的提升

謝璐

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對企業(yè)綜合管理水平也提出更高的要求。以國有大型企業(yè)為例，其在過去發(fā)展中多表現(xiàn)出重價值管理，而輕預(yù)算管理的現(xiàn)狀，且未將二者進(jìn)行有效融合，極大程度上制約企業(yè)綜合效益的提升。通過實踐研究發(fā)現(xiàn)，將EVA價值管理體系引入到企業(yè)中，有利于的企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。本文將對EVA價值管理體系的相關(guān)概述、價值管理與預(yù)算管理的意義以及二者融合的相關(guān)建議進(jìn)行探析。

關(guān)鍵詞：價值管理；預(yù)算管理；央企；融合

作為當(dāng)前大多國有企業(yè)引入的價值管理模式之一，EVA價值管理體系強調(diào)央企在發(fā)展中，需將投入更多集中在科技創(chuàng)新方面，并做好投資風(fēng)險控制以及投資沖動的遏制工作。而該目標(biāo)的實現(xiàn)很大程度取決于預(yù)算管理的融入，其能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完成資源合理配置過程，對央企盈利水平、管理水平的提升發(fā)揮不可替代的作用。因此本文對價值管理、預(yù)算管理二者的融合研究，具有十分重要的意義。

一、EVA價值管理體系的相關(guān)概述

所謂EVA，其實質(zhì)將企業(yè)經(jīng)營活動中的所有成本考慮其中，這樣將各要素成本從企業(yè)創(chuàng)造的價值中扣除后，盈余部分便為企業(yè)真正財富。在EVA價值管理體系中，要求以股東經(jīng)濟(jì)增加值作為指標(biāo)，對企業(yè)經(jīng)營績效進(jìn)行衡量，強調(diào)兼顧短期利益、長期利益。國內(nèi)對于該價值體系的運用以青島啤酒為先鋒，隨后較多如寶鋼、華為等都利用其作為業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。從EVA特征看，集中表現(xiàn)在對資本費用的重視層面，其對所有資本成本進(jìn)行分析，企業(yè)在不同時期內(nèi)創(chuàng)造的價值都可通過EVA表現(xiàn)出來。假定在同一時期內(nèi)，與整個行業(yè)投資回報水平相比，企業(yè)創(chuàng)造的回報水平過低，便意味股東將對企業(yè)失去興趣，只有保證與資本的成本訴求比較，稅后營運利潤超出其許多，才說明企業(yè)達(dá)到“賺錢”的目標(biāo)。該價值體系能夠適用于股東資本，同樣也可用于國有資本方面。因此，將該價值體系引入到企業(yè)中，通過價值管理、預(yù)算管理的有效融合，是保證國有企業(yè)經(jīng)營管理水平提高的關(guān)鍵所在[1]。

二、價值管理與預(yù)算管理融合的意義分析

關(guān)于價值管理，其應(yīng)用下并非完全否定預(yù)算管理，更側(cè)重于通過經(jīng)營績效考核體系的重組，并采取戰(zhàn)略評價措施，將具體戰(zhàn)略評價融入到企業(yè)短板管理、全員考核、預(yù)算以及發(fā)展戰(zhàn)略中，若從央企角度看，其在引入價值管理后，能夠在績效考核、戰(zhàn)略制定中采用雙重標(biāo)準(zhǔn)。對于預(yù)算管理，其強調(diào)對企業(yè)所有精英管理活動涉及的價值進(jìn)行分析，強調(diào)內(nèi)部與外部的結(jié)合，保證在績效考評、風(fēng)險管理、資源配置以及投資規(guī)劃等各方面，都可緊密銜接經(jīng)濟(jì)價值，實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。由此可見，二者在很多方面可相互融合，最終目的都在于滿足企業(yè)利潤追求要求。二者融合的意義具體表現(xiàn)在以下幾方面。

（一）合理配置企業(yè)資源

在實際融合價值管理、預(yù)算管理過程中，本身強調(diào)價值增值在利用盈利能力表現(xiàn)的同時，還需利用資本使用效率進(jìn)行表示。通過預(yù)算管理工作的開展，可將有利于價值增值目標(biāo)實現(xiàn)的要素挖掘出來，在此基礎(chǔ)上量化該要素，將其具體置于各項活動中。同時在考評與分析業(yè)績指標(biāo)中，所選取的業(yè)績指標(biāo)都關(guān)聯(lián)價值活動，這樣僅需對這些關(guān)鍵指標(biāo)做好配置工作，便可滿足增值要求。現(xiàn)行企業(yè)發(fā)展中，為使增值目標(biāo)得以實現(xiàn)，需保證內(nèi)部與外部活動都能被重視起來，盡可能做到部門間的協(xié)同，這樣才可滿足增值要求[2]。

（二）預(yù)算編制水平的提高

將價值管理融入到預(yù)算管理活動中，強調(diào)在對預(yù)算財務(wù)指標(biāo)關(guān)注的基礎(chǔ)上，對企業(yè)一切經(jīng)營活動就進(jìn)行考慮，判斷各經(jīng)營管理活動中是否能夠與價值增值要求相吻合，充分分析企業(yè)中非財務(wù)因素如業(yè)務(wù)流程、人力資源以及戰(zhàn)略目標(biāo)是否合理等。這樣預(yù)算管理在吸收這些內(nèi)容的基礎(chǔ)上，管理廣度、深度都可得以擴(kuò)大。而且信息傳遞中，更具透明性特征，有利于預(yù)算準(zhǔn)確性的提高[3]。

（三）績效考核管理體系完善

價值管理、預(yù)算二者進(jìn)行融合中，強調(diào)進(jìn)行績效考核體系的構(gòu)建。具體構(gòu)建中，整個績效評價指標(biāo)都將圍繞EVA開展，這樣所有經(jīng)營管理活動也都需依據(jù)EVA增長進(jìn)行改善，如在經(jīng)營決策方面，一般需考慮到資本成本以及資本占用水平等因素，再如業(yè)績方面，各部門與各崗位業(yè)績都需緊密結(jié)合EVA。這種方式下，企業(yè)所有部門與員工都會樹立起一定的成本意識，對于企業(yè)投資機(jī)會、企業(yè)無效資產(chǎn)等給予更多的關(guān)注。同時，EVA引入后要求做好EVA獎金庫的構(gòu)建，其強調(diào)管理人員的回報完全與EVA的創(chuàng)造成正比，激勵作用極為明顯。需注意的是盡管EVA的應(yīng)用優(yōu)勢較為明顯，但也存在一定的局限性，尤其在評價指標(biāo)上表現(xiàn)較為明顯，其僅對經(jīng)濟(jì)效益有無情況進(jìn)行判斷，不會對經(jīng)濟(jì)效益高低判斷。所以實際應(yīng)用中，應(yīng)考慮將相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)引入其中，如平衡計分卡等，這樣可使EVA考核評價的作用充分發(fā)揮出來[4]。

三、提升預(yù)算與價值管理融合有效性的建議

（一）基于價值管理的預(yù)算管控工作

預(yù)算管控工作中，價值管理的引入本身帶來新的管理維度，所以可以價值管理作為依托，推動預(yù)算管控水平進(jìn)一步提高。具體策略主要表現(xiàn)在：第一，通過就價值管理的推進(jìn)，使預(yù)算管控工作得以優(yōu)化，分析與價值管理相關(guān)的指標(biāo)如預(yù)付款項、應(yīng)收款項、投資支出、債務(wù)規(guī)模以及成本費用等，在此基礎(chǔ)上采取預(yù)算控制措施。同時，應(yīng)注意以產(chǎn)品投入與產(chǎn)出為出發(fā)點，判斷企業(yè)各部門、各環(huán)境中的產(chǎn)出與投入情況，利用相應(yīng)的指標(biāo)對其進(jìn)行約束，保證將資源浪費可能性控制到最低。第二，在價值管理引入的基礎(chǔ)上，可考慮將經(jīng)營管理、預(yù)算管理進(jìn)行融合。如企業(yè)中的經(jīng)營業(yè)務(wù)，都需保證與預(yù)算管理保持關(guān)聯(lián)，并利用預(yù)算管理對與EVA相關(guān)的如項目建設(shè)、資本運作以及投資決策等進(jìn)行控制，使經(jīng)濟(jì)增加值被重視起來，進(jìn)而推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展[5]。

（二）基于EVA目標(biāo)的成本管理

成本管理工作的開展，強調(diào)將現(xiàn)代先進(jìn)的成本管理理念融入其中，做好全過程、全要素以及全員成本管理工作。且注意成本管理需將財務(wù)管理作為核心，在管理活動中不不斷對EVA價值驅(qū)動因素進(jìn)行挖掘，這樣在成本管理中將有具體的切入點。同時，在成本管理工作中，應(yīng)避免將其局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其他如設(shè)計階段、售后保障階段都需做好成本管理工作，保證EVA價值增值目標(biāo)得以實現(xiàn)[6]。

（三）財務(wù)管理活動的有效開展

財務(wù)管理有效性是決定價值管理、預(yù)算管理能否有效融合的關(guān)鍵性因素。在開展財務(wù)管理工作中，應(yīng)注意將現(xiàn)金流作為管理核心，采取統(tǒng)一管理與調(diào)配資金的方式，使各經(jīng)營管理活動的開展有相應(yīng)的資金作為保障。同時，實際就對資金進(jìn)行預(yù)算管理中，需保證以預(yù)算為依據(jù)完成現(xiàn)金支付工作，并注意對資金流向進(jìn)行關(guān)注，確保資金使用中不會帶來資金風(fēng)險問題。另外，財務(wù)管理工作中還需對應(yīng)收賬款、存貨等給予足夠的關(guān)注，如在應(yīng)收賬款方面，若管理不善，極易出呆壞賬情況，將為企業(yè)價值增值目標(biāo)的實現(xiàn)帶來極大影響。除此之外，在融合價值管理、預(yù)算管理過程中，也應(yīng)注意對企業(yè)中的各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行分析，使經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量得以提高，且注意實時判斷資產(chǎn)運營質(zhì)量，避免有經(jīng)營風(fēng)險出現(xiàn)，這樣才可使投資者利益得以維護(hù)，且國有資產(chǎn)流失問題得以解決[7]。

四、結(jié)論

價值管理、預(yù)算管理二者的有效融合是提升央企綜合效益的重要途徑。實際進(jìn)行融合過程中，應(yīng)正確認(rèn)識價值管理、預(yù)算管理的基本內(nèi)涵，確保二者融合的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，并注意在具體融合過程中采取相應(yīng)的策略，包括以價值管理為基礎(chǔ)的預(yù)算管控工作、以EVA目標(biāo)為依據(jù)的成本管理工作以及財務(wù)管理活動的開展等，保證二者能夠有效融合，對促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展將起到明顯作用。

參考文獻(xiàn)：

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[3]呂曉華.中國特色社會主義國有資產(chǎn)監(jiān)管理論的形成與發(fā)展[D].武漢大學(xué)，2012.

[4]黃河.EVA業(yè)績評價模式下業(yè)財融合協(xié)同工作模式對企業(yè)價值管理的重要性[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015（19）：155-157.

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[7]王琳.基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的企業(yè)價值管理研究[D].東北財經(jīng)大學(xué)，2012.

（作者單位：中國航空動力機(jī)械研究所）