作業(yè)成本法在煤炭企業(yè)中的運用探究

馬　軒

(神華寧夏煤業(yè)集團有限責(zé)任公司　審計部,寧夏　銀川　751100)

作業(yè)成本法在煤炭企業(yè)中的運用探究

馬軒

(神華寧夏煤業(yè)集團有限責(zé)任公司審計部,寧夏銀川751100)

[摘要]煤炭企業(yè)可以應(yīng)用作業(yè)成本法,借助作業(yè)管理在成本控制方面的優(yōu)越性,對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進行價值鏈分析,尋找有效和有價值的作業(yè)動因,從而能夠選擇成本最低的作業(yè),減少完成某項作業(yè)所需要的時間或耗費,盡量實現(xiàn)作業(yè)共享,以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益,更好地提高企業(yè)競爭力和迎接市場經(jīng)濟的沖擊與挑戰(zhàn)。

[關(guān)鍵詞]作業(yè)成本法；煤炭企業(yè)；運用分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.17.108

成本管理是現(xiàn)在擺在煤炭企業(yè)面前的一個嚴(yán)峻問題,一是經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展,煤炭企業(yè)間的技術(shù)壁壘越來越低,企業(yè)之間的競爭越來越激烈；二是煤炭供給的過剩,造成煤炭企業(yè)利潤的降低。與此同時,煤炭成本中的間接成本所占的比重越來越大,傳統(tǒng)的成本計算方法將導(dǎo)致企業(yè)成本信息的扭曲,脫離實際,與煤炭企業(yè)對成本管理的需要有不匹配的現(xiàn)象。在這種情況下,本文將探討作業(yè)成本法在煤炭企業(yè)運用的可行性和合理性。

作業(yè)成本法是一種全新的成本管理理念,它包括作業(yè)成本核算和作業(yè)成本管理兩個部分。作業(yè)成本核算是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算方法,能夠給企業(yè)成本管理提供準(zhǔn)確信息,可以克服傳統(tǒng)成本法的缺陷?；谝陨蠁栴}的考慮,本文結(jié)合煤炭企業(yè)的生產(chǎn)特點和管理現(xiàn)狀,提出了基于作業(yè)成本法的煤炭成本管理模式。它包括兩個方面:基于作業(yè)的煤炭成本核算和基于作業(yè)的煤炭成本管理。基于作業(yè)的煤炭成本核算的主要內(nèi)容是:在對煤炭企業(yè)進行作業(yè)分析和成本動因分析的基礎(chǔ)上,劃分了作業(yè)中心,設(shè)置了相應(yīng)的成本庫,并依據(jù)作業(yè)成本計算的基本原理為煤炭作業(yè)成本建立了核算模型?；谧鳂I(yè)的煤炭成本管理的主要內(nèi)容是:首先,對煤炭企業(yè)的重點作業(yè)進行了作業(yè)分析,提出了改進意見；其次,依據(jù)市場信息來確立企業(yè)的目標(biāo)成本和作業(yè)中心的目標(biāo)成本；最后,對各作業(yè)中心設(shè)置考核指標(biāo),并進行績效考核,將差異信息反饋到相關(guān)管理部門和各作業(yè)中心,為下一步的成本控制提供依據(jù)。

1作業(yè)成本法的基本概念與原理

作業(yè)成本法是企業(yè)利用作業(yè)成本計算所獲得的信息進行作業(yè)管理,以達到不斷消除浪費、實現(xiàn)持續(xù)改善、提高客戶價值,并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列活動。在作業(yè)成本計算的基礎(chǔ)上,減少作業(yè)消耗,改進作業(yè)鏈,提高作業(yè)質(zhì)量,將成本管理深入到作業(yè)水平,挖掘企業(yè)競爭優(yōu)勢,實施以“作業(yè)”為基礎(chǔ)的成本管理,同時,改進了成本分?jǐn)偡椒?拓展成本核算的范圍,及時提供相對準(zhǔn)確的成本信息。與傳統(tǒng)成本法相比,作業(yè)成本法主要有以下三方面優(yōu)勢。

1.1間接費用的分配更科學(xué)

傳統(tǒng)成本法一般采用機器工時或人工小時分配間接費用。但產(chǎn)品成本是由多個成本項目構(gòu)成的,各種成本項目的動因也是多樣的,不僅僅是由機器或人工工時所決定,因此,全部成本費用采用與數(shù)量相關(guān)的成本動因在產(chǎn)品之間進行分配,勢必會歪曲相應(yīng)的成本信息,而作業(yè)成本法首先是確定間接費用分配的合理基礎(chǔ),然后通過成本產(chǎn)生的因果關(guān)系分析,找出成本動因,從而將資源分配至多個成本庫,最后將一個成本庫所匯聚的成本按其有代表性的成本動因分配間接費用,使之歸集于相關(guān)產(chǎn)品。這樣在間接費用或共同費用比重越來越高的現(xiàn)代生產(chǎn)方式下,企業(yè)獲取的成本信息就更加準(zhǔn)確。

1.2成本控制更有效

傳統(tǒng)成本法著眼點在“產(chǎn)品”,因此成本責(zé)任中心的劃分以職能為核心,不能詳細(xì)反映產(chǎn)品或服務(wù)成本產(chǎn)生的前因后果,生產(chǎn)作業(yè)流程與成本之間脫節(jié),從而大大降低成本信息的可用性,而作業(yè)成本計算過程反映了成本產(chǎn)生的前因后果,使成本與作業(yè)、產(chǎn)品明晰化,識別企業(yè)戰(zhàn)略的成本分布狀況,利用產(chǎn)品與作業(yè)之間的關(guān)系識別作業(yè)的增值性,利用作業(yè)成本動因與消耗定額的對比進行成本控制,在確保作業(yè)功能的前提下,降低資源消耗水平等。

1.3成本管理更精細(xì)

傳統(tǒng)成本法是按照職能部門對產(chǎn)品成本進行記錄和歸集,它并不能反映成本與生產(chǎn)作業(yè)的關(guān)系。而作業(yè)成本法具有“二維觀”——產(chǎn)品觀和過程觀,作業(yè)分析也分為成本分配觀和過程分析觀。成本分配觀從“成本流動”與“資源流動”兩個側(cè)面全面反映了成本歸集與分配的過程。過程分析觀,它把企業(yè)經(jīng)營活動理解為一系列相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)集,形成作業(yè)管理思想。這樣將作業(yè)管理思想引入企業(yè)的成本管理中,一方面，使企業(yè)由職能管理細(xì)化到作業(yè)層次,提高管理的集約化程度,也更清晰地反映了經(jīng)營活動的本來面貌,從而提高管理的科學(xué)水平。另一方面,基于作業(yè)成本管理的過程管理思想,企業(yè)成本管理已不局限于企業(yè)內(nèi),而擴展到企業(yè)外進行供應(yīng)鏈管理,不局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,而是擴展到從產(chǎn)品設(shè)計到最終提供產(chǎn)品給用戶的所有環(huán)節(jié),同時成本管理不再局限于財務(wù)人員的監(jiān)督控制,而是企業(yè)管理當(dāng)局與生產(chǎn)人員、財務(wù)人員等都會參與到成本管理中來,真正實現(xiàn)全過程管理。

2煤炭企業(yè)實施作業(yè)成本法的程序

依據(jù)作業(yè)管理原理,在煤炭生產(chǎn)過程中實施成本控制的程序主要包括以下步驟。

2.1確認(rèn)作業(yè)和作業(yè)中心

煤炭企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程可以分為采煤、掘進、機電、運輸、通風(fēng)等環(huán)節(jié),每一環(huán)節(jié)又分為若干工序,按工序確認(rèn)作業(yè),按環(huán)節(jié)確定作業(yè)中心,將作業(yè)中心作為實施成本控制的責(zé)任中心。計算每一作業(yè)實際消耗的資源成本,再按環(huán)節(jié)匯集作業(yè)成本,從而實現(xiàn)作業(yè)成本的計量和責(zé)任中心業(yè)績的考核。

2.2進行作業(yè)分析,確定增值作業(yè)和不增值作業(yè)

采取措施盡量消除不增值作業(yè),對增值作業(yè)進行作業(yè)選擇,作業(yè)分享和作業(yè)減低等,以減少作業(yè)的完成時間和耗費,提高作業(yè)完成的質(zhì)量,達到降低資源消耗的目的,并進一步剖析企業(yè)各項資源的利用效率,關(guān)注剩余生產(chǎn)能力,編制資源使用計劃,重新配置未使用的資源。

3作業(yè)成本法在煤炭企業(yè)中基本框架的建立

3.1確定各作業(yè)中心成本控制的目標(biāo)

作業(yè)管理將成本控制的責(zé)任落實到每一作業(yè)上,各責(zé)任中心成本控制的目標(biāo)也應(yīng)以作業(yè)為對象確定,制定符合各作業(yè)工作地點地質(zhì)特征和技術(shù)特征的計劃成本作為其成本目標(biāo),據(jù)以向各作業(yè)中心提出成本控制的要求。

3.2建立以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本管理體制

成本管理體制是在各作業(yè)中心之間界定成本管理范圍,明確成本管理的責(zé)、權(quán)、利的一項根本制度,它由一系列有關(guān)成本管理的規(guī)章制度、管理辦法等組成。煤炭企業(yè)應(yīng)建立集團公司、煤礦、作業(yè)中心為主體的三級成本管理體制。

3.3建立成本控制組織保證體系

成本控制組織保證體系由決策、控制和執(zhí)行三部分組成。以煤礦領(lǐng)導(dǎo)為主,吸收有關(guān)職能部門人員參加,行使控制目標(biāo)決策職能；以總會計師、總經(jīng)濟師為主,由技術(shù)、質(zhì)量、企管、計劃、物供和財務(wù)等部門人員參加,行使成本控制與協(xié)調(diào)職能；以各作業(yè)中心負(fù)責(zé)人為主,吸收成本核算員、技術(shù)員、材料員參加,行使成本控制目標(biāo)執(zhí)行職能,形成縱橫交錯的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

3.4明確各責(zé)任中心的責(zé)任和權(quán)力

各責(zé)任中心要對完成本中心的成本控制目標(biāo)、產(chǎn)量、質(zhì)量等指標(biāo)負(fù)責(zé)。與責(zé)任相配,應(yīng)賦予各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人相應(yīng)的能力,作到責(zé)權(quán)一致。

3.5建立成本控制業(yè)績的評價制度

每月末,由計劃部門牽頭,組織有關(guān)部門根據(jù)各作業(yè)中心生產(chǎn)、工作過程中實際發(fā)生的不可控因素和已完成的工作量,修正部分目標(biāo)成本指標(biāo),將實際作業(yè)成本與修正后的目標(biāo)成本進行比較,對差異進行分析,對各作業(yè)的效率、時間和質(zhì)量進行準(zhǔn)確計量和評價,提出業(yè)績報告,據(jù)以實施獎懲。

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