集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題及對(duì)策研究

國(guó)網(wǎng)四川省電力公司 高繼紅

英大泰和人壽保險(xiǎn)股份有限公司四川分公司 張文成

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題及對(duì)策研究

國(guó)網(wǎng)四川省電力公司 高繼紅

英大泰和人壽保險(xiǎn)股份有限公司四川分公司 張文成

隨著時(shí)代的發(fā)展，集團(tuán)公司正逐步取代單體公司，占據(jù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的主導(dǎo)地位。集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)涉及眾多領(lǐng)域，呈現(xiàn)多樣化、跨地域、復(fù)雜化的特征。母子公司是集團(tuán)公司的構(gòu)成主體。一套行之有效的母子公司財(cái)務(wù)管控體系，能夠最大限度上防范集團(tuán)公司可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。本文從集團(tuán)公司的角度出發(fā)，分析財(cái)務(wù)管控存在的主要問題，剖析問題產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管控 母子公司

隨著集團(tuán)公司的逐步興起和不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管控在企業(yè)管理中的作用愈發(fā)重要。作為復(fù)雜系統(tǒng)的集團(tuán)公司，如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，已不可避免地成為當(dāng)前眾多集團(tuán)公司面臨的管理難題。

1　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控概述

集團(tuán)公司，是以一個(gè)實(shí)力雄厚的公司為核心，以資本為主要紐帶，以母子公司為主體，通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)契約等多種方式，把多個(gè)公司聯(lián)結(jié)在一起而形成的多層次的法人聯(lián)合體。

財(cái)務(wù)管控，顧名思義，即“財(cái)務(wù)管理+財(cái)務(wù)控制”，是以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化為目標(biāo)，采用一定的方式優(yōu)化整合企業(yè)資源，合理分配母子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益，它是企業(yè)管控最為核心的內(nèi)容。

母公司是集團(tuán)公司的核心，又稱集團(tuán)本部或集團(tuán)總部，是指控制一個(gè)或一個(gè)以上主體（含企業(yè)、被投資單位中可分割的部分，以及企業(yè)所控制的結(jié)構(gòu)化主體等）。子公司是相對(duì)于母公司而言的法人單位，是指被母公司控制的主體。

2　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的主要問題

2.1財(cái)務(wù)管控模式選擇不當(dāng)

母子公司財(cái)務(wù)管控的模式，根據(jù)財(cái)務(wù)權(quán)限集中程度的不同，可分為三種：集權(quán)型、分權(quán)型、平衡型。集權(quán)型模式下，母公司集中管控所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置和財(cái)務(wù)經(jīng)理有任免權(quán)。分權(quán)型模式下，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立，母公司僅保留重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，更在于強(qiáng)化對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)。平衡型模式下，母公司對(duì)部分權(quán)限集中管控，子公司享有經(jīng)營(yíng)權(quán)。

財(cái)務(wù)管控模式選擇不當(dāng)，直接影響財(cái)務(wù)管控的效率和效果。很多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管控模式的選擇上，陷入了一個(gè)誤區(qū)，極端的集權(quán)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控僵化，子公司缺乏積極性，一旦決策失敗，可能造成無法彌補(bǔ)的損失；或者任意的分權(quán)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控失控，存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，難以發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)。采用平衡型模式，卻不能恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的尺度，造成子公司職責(zé)劃分困難，混淆視聽，效率低下，成本徒增。

2.2財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)低下

財(cái)務(wù)人員職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，整體素質(zhì)低下，會(huì)嚴(yán)重阻礙財(cái)務(wù)管控的實(shí)施效果。在集團(tuán)公司中，財(cái)務(wù)整體隊(duì)伍水平不高，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)人員，整天忙碌于日常的繁雜事務(wù)，無法從繁瑣的日常會(huì)計(jì)工作中解脫出來，管理職能發(fā)揮較差。下屬單位的財(cái)務(wù)人員，職業(yè)素質(zhì)和理論水平參差不齊，重核算，輕管理，不思進(jìn)取者居多，積極上進(jìn)者較少，大多滿足于日常的會(huì)計(jì)核算和總部布置的工作，管理參與度不高。如何讓財(cái)務(wù)人員各司其職，發(fā)揮出各自應(yīng)有的效能，提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，是財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)和難點(diǎn)之一。

2.3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡薄

一些原本經(jīng)營(yíng)狀況良好的集團(tuán)公司，為何會(huì)突然陷入危機(jī)，甚至垮掉？其中一個(gè)主要的原因就是缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，沒能防患于未然，沒能防微杜漸，沒能在危機(jī)來臨前將可能的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)扼殺在搖籃之中。很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控手段和財(cái)務(wù)管控內(nèi)容還停留在傳統(tǒng)的觀念里，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

2.4內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督不力

審計(jì)與監(jiān)督，是母子公司財(cái)務(wù)管控體系中的一個(gè)必不可少的重要環(huán)節(jié)，其建立和完善是極其重要的。審計(jì)監(jiān)督有三種方式：內(nèi)部審計(jì)、政府監(jiān)控、社會(huì)監(jiān)督。其中，內(nèi)部審計(jì)因可以采取一切可行的手段，對(duì)財(cái)務(wù)管理的方方面面進(jìn)行全員、全方位、全過程的管控，是母公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的最全面的最終防線。在集團(tuán)公司中，有些內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，審計(jì)監(jiān)督也多流于形式，各個(gè)部門也不予以配合，并沒有起到應(yīng)有的作用。

2.5財(cái)務(wù)信息化發(fā)展不均衡

大多集團(tuán)公司跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，地區(qū)和行業(yè)發(fā)展不均衡，必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息化發(fā)展程度不一。有些落后地區(qū)信息化基礎(chǔ)薄弱，集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)不通暢，外部網(wǎng)絡(luò)速度慢，甚至硬件配置都不充足，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息化整體進(jìn)度。而先進(jìn)地區(qū)發(fā)展較快，對(duì)財(cái)務(wù)信息化要求較高，集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)又無法滿足其發(fā)展需要，導(dǎo)致支撐力度不夠。

3　完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的對(duì)策

3.1合理選擇財(cái)務(wù)管控模式

我國(guó)智能電網(wǎng)的主要特征是傳統(tǒng)電網(wǎng)與信息技術(shù)深度融合，信息在發(fā)輸供應(yīng)環(huán)節(jié)雙向流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自適應(yīng)控制。信息通信技術(shù)的應(yīng)用使得智能電網(wǎng)中能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)信息交換。信息在電源、電網(wǎng)、用戶間雙向感知、靈活互動(dòng)，有利于實(shí)現(xiàn)可再生能源的消納、更大范圍實(shí)現(xiàn)能源體系優(yōu)化配置。一方面，大量分布式發(fā)電和分布式儲(chǔ)能在電網(wǎng)中可以即插即用，另一方面，用戶可與電網(wǎng)友好合作(猶如虛擬電源)，幫助電網(wǎng)實(shí)現(xiàn)需求側(cè)管理(如削峰填谷)，并在緊急情況下支援電網(wǎng)運(yùn)行[26]。通過大數(shù)據(jù)和云計(jì)算分析和決策平臺(tái)，可以整合電網(wǎng)數(shù)據(jù)資源，以實(shí)時(shí)價(jià)格信息引導(dǎo)用戶主動(dòng)調(diào)節(jié)用電能力，為各類能源接入、調(diào)度運(yùn)行、用戶服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理提供支撐。

三種財(cái)務(wù)管控模式都有各自的特點(diǎn)和適用范圍，究竟哪一種更好，不能大而化之、簡(jiǎn)單粗暴地做出結(jié)論，而應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)公司的規(guī)模水平、業(yè)務(wù)范疇、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等相適應(yīng)，力爭(zhēng)以合適的成本達(dá)到恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控目的。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身所處的環(huán)境、目前的發(fā)展階段，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特征，探尋合適的財(cái)務(wù)管控模式，當(dāng)實(shí)際情況發(fā)生變動(dòng)時(shí)，還要重新進(jìn)行評(píng)估，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

對(duì)母公司而言，應(yīng)站在集團(tuán)整體重要性的角度，結(jié)合成本效益原則，根據(jù)子公司的重要程度不同，選擇不同的財(cái)務(wù)管控模式。對(duì)于重要的子公司，或管理效能較差的子公司，或與集團(tuán)整體關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)的子公司，應(yīng)當(dāng)采用集權(quán)型模式；對(duì)于沒有重大影響的子公司，偏向采用分權(quán)型模式；對(duì)于屬于次類重要的子公司，可以采用平衡型模式。

3.2提升財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)

財(cái)務(wù)管控的作用發(fā)揮如何，關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)人員。在集團(tuán)公司中，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)人員，在明確劃分管理職能與核算職能的情況下，應(yīng)注重管理會(huì)計(jì)在集團(tuán)公司的推行和應(yīng)用，從繁忙的日常事務(wù)中解放出來，持續(xù)學(xué)習(xí)更高層次的理論知識(shí)和管理能力，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的職能。加強(qiáng)對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，加快培養(yǎng)出具備核算知識(shí)，熟知財(cái)務(wù)管理，熟悉信息化的復(fù)合型會(huì)計(jì)人才。要培養(yǎng)一支能打硬仗，綜合實(shí)力強(qiáng)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，財(cái)務(wù)人員除了要具有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)外，還應(yīng)當(dāng)具備敏感的職業(yè)信息捕捉能力，較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理控制水平，全面的綜合判斷分析能力。此外，身后有余忘縮手，眼前無路想回頭，鑒于財(cái)務(wù)工作的特殊性，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)堅(jiān)守職業(yè)道德，培養(yǎng)良好的心理素質(zhì)，嚴(yán)格遵守國(guó)家法律法規(guī)，堅(jiān)持原則，不觸碰紅線，更好地開展各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作。

3.3構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系

在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)過程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨處可見。風(fēng)險(xiǎn)防控，既不是要完全杜絕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，也不能在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后才意識(shí)到問題的存在，而應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過程的管控，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控重點(diǎn)由事后監(jiān)督向事前預(yù)防、事中控制轉(zhuǎn)移。要提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，應(yīng)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系，有效利用財(cái)務(wù)信息化手段，推行在線稽核監(jiān)控，推動(dòng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控向業(yè)務(wù)前端延伸，防于未然，控于過程，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。此外，還應(yīng)提高財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，明確職責(zé)分工。

3.4建立完善內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制

建立健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，一是要設(shè)置分層次的獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，確保內(nèi)部審計(jì)工作的開展。二是考慮業(yè)務(wù)水平，專業(yè)技術(shù)，年齡等因素，配備職業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富的內(nèi)部審計(jì)人員。企業(yè)咨詢顧問和風(fēng)險(xiǎn)管理專家的這種定位，無疑對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員提出了更高的要求。三是內(nèi)部審計(jì)范圍應(yīng)盡可能地涵蓋所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不只是集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域。財(cái)務(wù)信息化的發(fā)展，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度協(xié)同，必然要求內(nèi)部審計(jì)要向前端業(yè)務(wù)部門延伸，拓展審計(jì)范圍，才能更好地為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)。

3.5全面推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

信息化平臺(tái)作為集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的工具，有效地固化了財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容和流程。站在集團(tuán)公司的整體角度，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的全面推進(jìn)，是極其重要的。先進(jìn)地區(qū)和落后地區(qū)財(cái)務(wù)信息化的平衡發(fā)展，可以有效避免不必要的資源浪費(fèi)和信息孤島，有利于發(fā)揮集團(tuán)公司整體的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控，涉及財(cái)務(wù)管理的方方面面，關(guān)系到集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)引起足夠的重視和關(guān)注。集團(tuán)公司的各個(gè)部門，母子公司都應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)公司整體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，互相支撐，密切配合，共同致力于集團(tuán)公司的持續(xù)健康發(fā)展。

［1］劉英.對(duì)發(fā)展和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的探討——關(guān)于聊城市江北水城集團(tuán)有限公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的探討［J］.財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2016（4）.

［2］向永海.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題及應(yīng)對(duì)策略［J］.企業(yè)改革與管理，2015（8）.

［3］白萬綱.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控實(shí)操全解［M］.北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2014.

F275

A

2096-0298（2016）10（a）-050-02