寧夏銷售“雙低”站治理配套政策實(shí)踐及探索

楊錫云 中國石油寧夏銷售公司

寧夏銷售“雙低”站治理配套政策實(shí)踐及探索

楊錫云 中國石油寧夏銷售公司

任何一項生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動，人的因素都是第一位的。對于“雙低站治理”這項提升銷售業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量的戰(zhàn)略性任務(wù)和系統(tǒng)工程來講，充分發(fā)揮人的主觀能動性同樣至關(guān)重要?；诖?，本文對寧夏銷售“雙低”站治理配套政策的實(shí)踐進(jìn)行了探討。

“雙低”站 政策 經(jīng)營管理

“雙低”站顧名思義，就是銷量低、效益低的加油站，大多因地理位置先天不足導(dǎo)致銷量長期徘徊在低位。如何克服雙低站在提量創(chuàng)效中的先天不足、探索出一條行之有效的新路子，成為寧夏銷售公司的困擾。目前，寧夏銷售“雙低站治理”主要采取“家庭委托式”承包經(jīng)營的模式，承包者都是公司內(nèi)部員工。這些員工的角色和定位一經(jīng)發(fā)生改變，其心理和行為也將發(fā)生很大變化，如何讓其“放心創(chuàng)業(yè)”、“安全創(chuàng)業(yè)”、“激情創(chuàng)業(yè)”，最終通過公司和員工的“雙贏”來推動雙低站的“脫貧致富”，是決定這項工作成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、創(chuàng)新保障機(jī)制，讓“承包者”無后顧之憂，放心創(chuàng)業(yè)

員工承包經(jīng)營雙低站，一方面，要放棄現(xiàn)有的固定工作，等于打破了“鐵飯碗”；另一方面，“雙低站”本身受地理位置、市場環(huán)境、人員素質(zhì)等各方因素的影響，銷量低、效益低、員工收入低，承包經(jīng)營后的成效難以保證。因此，“雙低站”治理面臨的首要問題是員工的積極性和主動性問題，必須從根本上支持和激勵更多有想法、有能力、敢闖敢拼的員工放下思想包袱、解除后顧之憂，更加積極主動地選擇“下?！眲?chuàng)業(yè)。寧夏銷售堅持以人為本，創(chuàng)新制定安心政策，明確了“員工承包經(jīng)營期間，公司保留其原身份和職級，公司承擔(dān)的各類社會保險正常給予繳納”和“經(jīng)營期滿申請回原崗位工作的員工，公司按照原職級待遇安排工作”兩項政策。自開展“雙低站”承包人競聘工作以來，共有近百名員工積極響應(yīng)參與。銀川北門站自2014年承包經(jīng)營以來，油品年銷量由2920噸增長至3691噸，利潤扭虧39.5萬元。目前，已有42座“雙低站”被承包經(jīng)營，占運(yùn)營站總數(shù)的20%。

二、創(chuàng)新制約機(jī)制，讓“承包者”按規(guī)矩經(jīng)營，安全創(chuàng)業(yè)

雙低站”被員工承包經(jīng)營，最主要的經(jīng)營風(fēng)險是“承包者”為了個人利益或者管理不到位，容易在油品數(shù)質(zhì)量方面弄虛作假、或發(fā)生安全事故、或出現(xiàn)勞動用工糾紛等。為此，寧夏銷售創(chuàng)新制定約束制度，從根本上杜絕了這些問題的發(fā)生。一是嚴(yán)格執(zhí)行“六統(tǒng)一”管理制度。即承包站一律執(zhí)行“資源統(tǒng)一配置、價格統(tǒng)一制定、形象統(tǒng)一包裝、服務(wù)統(tǒng)一規(guī)范、對外統(tǒng)一宣傳、財務(wù)管理和會計核算統(tǒng)一管理”的“六統(tǒng)一”管理。二是嚴(yán)格執(zhí)行“風(fēng)險抵押金”制度。承包者需按照承包站點(diǎn)的經(jīng)營規(guī)模和創(chuàng)效能力分別繳納3～10萬元的風(fēng)險抵押金，一經(jīng)發(fā)生損害企業(yè)形象和財產(chǎn)資產(chǎn)的行為或事故，將被扣除部分或全部風(fēng)險抵押金。同時，還將追究所屬地市分公司管理失控的責(zé)任。三是嚴(yán)格執(zhí)行加油站庫存油品溢余獎勵、短少處罰制度。與公司全部運(yùn)營站一樣，承包站的油品管理由公司專門安排油品保管員負(fù)責(zé)，每月末由財務(wù)和業(yè)務(wù)人員組織一次盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時按照溢余油管理制度處理。

三、創(chuàng)新激勵機(jī)制，讓“承包者”全心思經(jīng)營、激情創(chuàng)業(yè)

如何通過責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)統(tǒng)一，最大限度地激發(fā)經(jīng)營者的積極性和主動性，切實(shí)推動承包站提量增效，是“雙低站”治理最根本的問題。寧夏銷售在通過公開競聘精選加油站承包人的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新制定激勵機(jī)制。

一是全面下放薪酬分配權(quán)。結(jié)合承包站近三年的油品銷量水平和《加油站管理規(guī)范》，綜合考慮加油站銷售規(guī)模、地理位置、汽柴比等因素，合理確定該站人員編制數(shù)量和年度油品銷售任務(wù)，最終與承包者商定承包站噸油托管費(fèi)（噸油薪酬），并逐月根據(jù)油品銷量核撥托管費(fèi)（工資和獎金總額），全部由承包人負(fù)責(zé)再分配。

二是全面下放費(fèi)用支出權(quán)。結(jié)合公司統(tǒng)一的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，合理確定承包站噸油五項費(fèi)用，包括水費(fèi)、電費(fèi)、采暖費(fèi)、辦公費(fèi)、物料消耗，根據(jù)銷量逐月核撥，節(jié)約部分全部返還給承包者，超值部分由承包者自行承擔(dān)，其他費(fèi)用比如加油機(jī)鑒定費(fèi)、油品檢測費(fèi)、防雷防靜電費(fèi)、設(shè)備設(shè)施維修費(fèi)則由公司承擔(dān)。

三是全面下放用人權(quán)。承包站怎么用人，用什么人，用多少人，都由承包者說了算，公司只負(fù)責(zé)崗前安全、服務(wù)和操作培訓(xùn)，人員招聘、管理和使用全部交給承包者。“三項權(quán)利”的全面下放，使得責(zé)、權(quán)、利更加緊密的結(jié)合，員工把加油站由“公司的”變成了“自己的”，做到了更加主動地促銷、更加主動地降費(fèi)、更加主動地優(yōu)化用工，大大提高了雙低站的競爭能力和盈利能力。

四、成效?！叭魏我豁椛a(chǎn)經(jīng)營和管理活動，人的因素都是第一位的，雙低站治理同樣如此。寧夏銷售通過創(chuàng)新保障、制約和激勵三大長效機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性和主動性?！睂幭匿N售黨委書記蔣楊貴說。2014年年底，出臺《中國石油寧夏銷售公司小站、餐廳及閑置營業(yè)用房經(jīng)營管理辦法》，對雙低站治理賦予了新的思路、新的模式，政策核心是對雙低站開展托管式承包。

目前，寧夏銷售42座承包站的員工全部以家庭成員為主、外聘人員為輔，共精簡用工46名；2015年實(shí)現(xiàn)純槍銷量7.6萬噸，承包站人均純槍量達(dá)到555噸，較公司人均純槍量510噸高45噸；并且涌現(xiàn)出了一批激情創(chuàng)業(yè)、開拓進(jìn)取、艱苦奮斗、促進(jìn)小站銷量和效益雙提升的先進(jìn)典范。

例如，銀川分公司13位承包人，有9名是原有的站經(jīng)理，其中不乏老資歷的站經(jīng)理和萬噸站經(jīng)理，“當(dāng)家作主，為自己干”已經(jīng)成為他們的共識。北門站承包人劉繼國在認(rèn)真分析客戶需求的基礎(chǔ)上，將目光聚焦在了高端柴油消費(fèi)上，大打“-20#柴油常年供應(yīng)”牌，2015年該站僅-20#柴油就同比增長100余噸，全年油品銷量同比增長819噸，增幅28.6%；該站已在銀川高端柴油消費(fèi)者中頗具影響力，目前固定在該站消費(fèi)-20#柴油的路虎、奔馳、保時捷超過100輛。通過實(shí)施托管式承包經(jīng)營，銀川分公司13座雙低站2015年實(shí)現(xiàn)利潤398萬元，其中12座實(shí)現(xiàn)盈利，1座站同比減虧78萬元，五項可控費(fèi)用同比下降2.67萬元；2016年一季度實(shí)現(xiàn)油品銷量5634噸，同比增長7.8%，非油業(yè)務(wù)收入83.6萬元，同比增長43.2%。

四、結(jié)束語

雙低站治理工作是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期工程，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)得失，完善管理制度，推動建立長效機(jī)制，既保障工作推進(jìn)，又鞏固工作成效，確?！半p低站”治理取得實(shí)實(shí)在在的效果。

［1］王武勤.石油銷售企業(yè)“雙低”站治理實(shí)踐與探索［J］.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2015，（3）：58-59.