對集團公司財務(wù)管控模式的思考

李成林

【摘 要】集團公司擁有較大的規(guī)模及業(yè)務(wù)量，致使公司財務(wù)管理的層級及難度上都呈現(xiàn)復(fù)雜化。本文從集團公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀入手，從集團公司財務(wù)管控方式、機構(gòu)設(shè)置和管控能力提升幾個方面，探討了財務(wù)管控模式的優(yōu)化途徑。

【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管控；模式；優(yōu)化

一、引言

當(dāng)經(jīng)濟社會發(fā)展到一定的程度時，企業(yè)集團公司這種企業(yè)組織形式的出現(xiàn)就是一種必然趨勢。就企業(yè)集團公司的財務(wù)管理工作而言，其主體所呈現(xiàn)出來的是一種多層級的復(fù)合管理模式，具有戰(zhàn)略統(tǒng)合性的管理目標(biāo)，而且其管理的對象與方式也是十分全面且豐富多層次的。

二、集團公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀

1.管理方式科學(xué)嚴(yán)謹性有待提升

企業(yè)集團公司中，子公司的財務(wù)部經(jīng)理是由總公司直接委派或任命的，這樣子公司的財務(wù)就可以由集團公司總部進行管理和控制。對于集團總公司而言，這種集權(quán)型的財務(wù)管理模式是必要的和可行的，但是子公司與集團總公司之間是一種委托關(guān)系或是代理關(guān)系，那么子公司本身是具有獨立法人的，這樣問題為集團總部委派的財務(wù)經(jīng)理的地位就顯得有點尷尬。面對集團總公司的利益與子公司的利益之間的權(quán)衡，財務(wù)經(jīng)理很難將這兩者維系在一個平衡狀態(tài)之中，那么財務(wù)管理與控制的作用就無法得到真正的體現(xiàn)與發(fā)揮。

2.管理機構(gòu)設(shè)置有待完善

企業(yè)集團公司在財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置上也缺乏科學(xué)性與規(guī)范性，有待進一步完善。因為在集團內(nèi)部，并沒有嚴(yán)格地將財務(wù)職能與會計職能進行區(qū)分，這樣的財務(wù)組織機構(gòu)對于集團公司的財務(wù)管理人員來說，并沒有具體的工作崗位區(qū)分，所以集團中財務(wù)管理人員在工作時就無法與會計人員進行合理的身分定位，工作錯位現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，不僅使集團公司的財務(wù)管理得到應(yīng)見的成效，同時也使集團公司的市場競爭力逐漸減弱，更有甚者還為公司內(nèi)部的經(jīng)濟犯罪提供了條件。

3.資金運轉(zhuǎn)管理效率有待提高

集團公司的資金運動管理是公司財務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)，因此對于資金籌集工作的科學(xué)管理對于整個集團公司都是十分重要的工作。實際上，對于集團公司而言，資金的籌集費用與成本過高，使得資金在使用時方向并不十分準(zhǔn)確，因此降低了整個集團公司的資金周轉(zhuǎn)率。集團公司的發(fā)展勢頭越來越強勁，而這種效率卻遠遠影響了公司發(fā)展。例如嚴(yán)重的資金短缺以及暫時性的大量資金閑置等極端情況時而發(fā)生，使得集團公司的資金管理工作更加困難。

三、集團公司財務(wù)管控模式的優(yōu)化

1.集中管理與授權(quán)經(jīng)營的財務(wù)管理模式

對于企業(yè)而言，財務(wù)管理工作與經(jīng)濟效益具有直接的關(guān)系。因此，如果一個集團公司的子公司較多，那么財務(wù)工作的重要性就更加明顯。所以，在對這種集團公司的管理上，可以通過“集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營”的財務(wù)管理模式，使集團的戰(zhàn)略舉措以及集團內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)都能通過科學(xué)方式實現(xiàn)。在對公司內(nèi)部的財務(wù)管理過程中，首先就要將先進的財務(wù)管理理念融入到整個公司的財務(wù)管理過程中，使整個集團公司的內(nèi)部都能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)的滲透式管理模式，上下不同層次都能得以實現(xiàn)。在具體的執(zhí)行過程中，整個政策的制定與監(jiān)督工作都由集團公司全權(quán)負責(zé)，對于人事任免等重要環(huán)節(jié)要具有直接的權(quán)力。

2.建立總部戰(zhàn)略監(jiān)控中心與共享服務(wù)中心

對于企業(yè)集團公司而言，總部戰(zhàn)略監(jiān)控中心與共享服務(wù)中心的建立也是十分重要的。作為企業(yè)集團公司，要想使自身的財務(wù)管理模式更加完善，就要對自身的財務(wù)管理模式進行不斷優(yōu)化，第一步可以從監(jiān)控與服務(wù)方面開始。因為集團公司對于自身的總部公司的職能應(yīng)該進行重新構(gòu)建，通過戰(zhàn)略性管控中心的建立，來實現(xiàn)集團公司對于公司財務(wù)的規(guī)范與統(tǒng)一管理，同時實施委派財務(wù)總監(jiān)制度，這對公司而言是具有全局性意義的。在集團公司的財務(wù)管理模式上，應(yīng)當(dāng)通過集中運作的模式，使得國有資產(chǎn)以及相關(guān)收益權(quán)的歸屬問題能夠得到有效的統(tǒng)一監(jiān)管。這不但是對集團資金使用管理的一次優(yōu)化，同時也能提高集團公司的資金運作效率，使公司內(nèi)部的財務(wù)規(guī)劃以及審計工作都能得到加強。所以在上述“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的財務(wù)管理模式中，集團的子公司進行財務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定并向總部報批，然后統(tǒng)一由集團公司來對子公司的管理目標(biāo)進行制定，通過資源的優(yōu)化配置來使其保持一種相互的協(xié)調(diào)性，使得整個企業(yè)集團公司的利益都能夠得到保障。

3.增強財務(wù)管控能力

對于企業(yè)集團公司來說，增強自身的戰(zhàn)略管控能力也是十分重要的。因為在集團公司對子公司的投資回報進行管控的過程中，子公司所創(chuàng)造的價值對于整個集團公司而言都是十分重要的，所以子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)服務(wù)于總公司。所以企業(yè)集團公司在進行財務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定時，應(yīng)將價值管理的理念引入其中，使得公司的總體目標(biāo)、分析技巧以及管理程序能夠相互協(xié)調(diào)，從而能夠多層面的使集團公司的財務(wù)管理質(zhì)量得到提高。另外，集團公司在強化自身控制力上，還可以使子公司作為成本和利潤的經(jīng)營中心，從而集團公司能夠根據(jù)自身的具體情況進行財務(wù)決策。

四、小結(jié)

目前，在財務(wù)的管理工作中集團公司還存在著諸多問題，使得集團公司的發(fā)展受到了一定影響。因此，在對集團公司進行資金管理時，應(yīng)當(dāng)逐漸完善財務(wù)制度，通過總部戰(zhàn)略監(jiān)控中心與共享服務(wù)中心的建立，使得公司的財務(wù)管控水平不斷提高，為公司的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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