DT集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀研究

郭艷秋

摘 要：目前現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管控體系已經(jīng)難以適應(yīng)DT集團(tuán)的快速發(fā)展，據(jù)此，從管控模式及其特點(diǎn)和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)這兩個(gè)方面入手對(duì)集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行剖析，為集團(tuán)選擇合適的管控模式做好準(zhǔn)備。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；管控模式

中圖分類號(hào)：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）23016801

1 集團(tuán)簡(jiǎn)介

DT集團(tuán)有限公司系股份制企業(yè)，成立于2011年10月，由三個(gè)股東共同出資，是一家國有控股企業(yè)，隸屬于國有獨(dú)資公司HC汽車集團(tuán)控股有限公司，注冊(cè)資本10億元人民幣。目前，集團(tuán)已控股或參股7家企業(yè)，另有30余家合作意向企業(yè)，集團(tuán)的運(yùn)營模式為股權(quán)投資模式和工業(yè)園模式，其中，股權(quán)投資模式為主要運(yùn)營模式。DT集團(tuán)已控股或參股7家企業(yè)，其中全資子公司三家，控股達(dá)80%及以上的兩家，共同出資各占50%的兩家。

2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

2.1 現(xiàn)行財(cái)務(wù)管控模式

DT集團(tuán)總部旗下共劃分為8個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，除了D國際汽貿(mào)有限公司的直接管轄外，對(duì)其他六個(gè)分子公司的管理是通過專用車事業(yè)部的形式來進(jìn)行的。專用車事業(yè)部負(fù)責(zé)推進(jìn)公司專用車事業(yè)發(fā)展，通過控制分子公司的生產(chǎn)運(yùn)營，加強(qiáng)專用車所屬企業(yè)資源共享和協(xié)調(diào)發(fā)展，使專用車事業(yè)部具備以市場(chǎng)為導(dǎo)向、協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈資源的能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提升專用車事業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利能力，形成品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)合力。

2011年—2014年，是DT集團(tuán)成立的初期階段，此時(shí)DT集團(tuán)所處的生命周期特點(diǎn)是規(guī)模較少，資金有限，為了提高管控的效果，降低協(xié)調(diào)成本，凸顯集團(tuán)的規(guī)模運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，提高資金配置水平，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管控模式成了DT集團(tuán)的最好選擇。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控內(nèi)容包含資金運(yùn)作、資源配置、全面預(yù)算、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范、利潤(rùn)分配等，是集團(tuán)管控活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)。集團(tuán)總部扮演的是“管控者”的角色，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式相對(duì)集權(quán)。

DT集團(tuán)實(shí)行集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管控模式，具有如下特點(diǎn)：

（1）資金集中管控。資金由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一歸集和管理，具體包括資金籌集、資金管理、資金撥付幾個(gè)方面。

（2）分子公司的財(cái)務(wù)部門由集團(tuán)公司派出，對(duì)財(cái)務(wù)崗位設(shè)置、人員招聘、解聘沒有話語權(quán)。

（3）集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門參與分子公司所有重大財(cái)務(wù)決策，如融資決策、投資決策、資產(chǎn)重組、資金管理、收益分配、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等業(yè)務(wù)，都由母公司財(cái)務(wù)部門參與。

2.2 現(xiàn)行財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)一共分為三個(gè)重點(diǎn)的職能部分，由經(jīng)營計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部和法律事務(wù)辦公室構(gòu)成，如圖1所示。經(jīng)營計(jì)劃部負(fù)責(zé)經(jīng)營指標(biāo)的計(jì)劃和管控、監(jiān)督計(jì)劃的落實(shí)、組織所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)考核等工作。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)基本業(yè)務(wù)管理，如資金、稅務(wù)、資產(chǎn)、報(bào)表等工作。法務(wù)辦公室負(fù)責(zé)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管控、法律事務(wù)服務(wù)、所屬企業(yè)法律事務(wù)指導(dǎo)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等工作。

圖1 DT集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

從圖1可以看出：第一層次為集團(tuán)分管副總裁，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理工作，向集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)，并參與集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)；第二層為主要職能部門，具體負(fù)責(zé)組織、實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)管理工作，由經(jīng)營計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部?jī)纱蟛糠纸M成；第三層次為具體的業(yè)務(wù)小組和子公司財(cái)務(wù)部，主要負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)開展和子公司的財(cái)務(wù)管理工作。

3 結(jié)論

由于DT集團(tuán)成立時(shí)間較短，集團(tuán)規(guī)模還處于發(fā)展的成長(zhǎng)階段，還沒有形成穩(wěn)定有效的管理機(jī)制。隨著經(jīng)營領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，銷售量的逐漸上升，來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力不斷增大，DT集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面也暴露出越來越多的問題。目前現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管控體系已經(jīng)難以適應(yīng)DT集團(tuán)的快速發(fā)展，如何選擇合適的財(cái)務(wù)管控模式，首先就要對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行剖析，這是DT集團(tuán)在運(yùn)營中迫切需要解決的問題。

參考文獻(xiàn)

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