基于供應鏈的VMI 模式分析

鄒娟平 （湖南環(huán)境生物職業(yè)技術學院 商學院，湖南 衡陽421005）

ZOU Juan-ping (School of Business, Hunan Environment-Biological Polytechnic, Hengyang 421005, China)

1 VMI 的產(chǎn)生背景及基本概念

眾所周知，物流已然成為企業(yè)的“第三利潤源”。從國內(nèi)外物流管理的現(xiàn)狀來看，降低物流成本可以極其有效地促進企業(yè)利潤的增長。物流成本基本由三部分組成，分別是：運輸成本、庫存成本和管理成本。其中運輸成本在GDP 中的成本比例變化較小，而庫存成本比例的降低是導致物流總成本下降的最關鍵的環(huán)節(jié)[1]。因此，越來越多的企業(yè)選擇VMI（Vender Management Inventory，即供應商管理庫存） 這一方式來提高物資的周轉(zhuǎn)速度，降低庫存成本，轉(zhuǎn)移庫存風險[1]。

所謂VMI 是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想。

2 VMI 的實際運作模式

在VMI 系統(tǒng)中，核心企業(yè)既可以在供應鏈的上游，也可以在供應鏈的下游，而當在下游時它又既可以是供應鏈的中間環(huán)節(jié)，也可以在供應鏈的末端。不同情況下，VMI 的運作模式都是不相同的，主要有三種模式：材料供應商—產(chǎn)品制造商（VMI需求企業(yè)），產(chǎn)成品供應商—產(chǎn)品零售商（VMI 需求企業(yè)） 模式，核心企業(yè)（一般為制造商） —分銷商（或零售商）。

2.1 材料供應商到產(chǎn)品制造商（VMI 需求企業(yè)） 模式

這種模式在電子制造企業(yè)應用廣泛，全球電子產(chǎn)品的主流廠家，基本上都采用VMI 模式來降低庫存和實現(xiàn)JIT 生產(chǎn)。這些廠家通過采用VMI 模式把原材料庫存從用戶手中交還給供應商來管理，從而降低供應鏈上各方的庫存成本和風險。對制造商來說，好處顯而易見，沒有了前端庫存對資金的占用，還減少了由于市場變化帶來的物料貶值的損失。而對供貨商而言，就意味著庫存的壓力轉(zhuǎn)移到自己手上，并延長了自己在供應鏈中承擔的職能，這對大多數(shù)供貨商來說是增加了管理產(chǎn)品和庫存的難度。

在材料供應商—生產(chǎn)制造商模式中，不論對制造商還是供應商來說，它的核心競爭力主要是體現(xiàn)在其生產(chǎn)制造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應商或者制造商去管理VMI HUB 都是不經(jīng)濟的。

2.2 產(chǎn)成品供應商到產(chǎn)品零售商（VMI 需求企業(yè)） 模式

在產(chǎn)成品供應商—產(chǎn)品零售商模式下，由于零售商的零售品范圍比較廣，供應商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預測和應付突發(fā)狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨。該模式流程如圖1 所示。

圖1 產(chǎn)成品供應商—零售商模式

圖2 雀巢—家樂福VMI 模式

以雀巢和家樂福實施VMI 為例，家樂福是雀巢的重要客戶之一，在實施VMI 之前，雀巢與家樂福是單向的買賣關系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量。雙方簽訂實施VMI 協(xié)議后，推廣以EDI 的方式聯(lián)機，從根本上改進了供應鏈的整體運作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態(tài)，以更好地進行市場需求預測和采取有效的庫存補貨計劃。雙方VMI 運作程序如圖2 所示：

同時，在產(chǎn)成品供應商到產(chǎn)品零售商（VMI 需求企業(yè)） 模式下，作為核心企業(yè)的零售商往往要求只有當供應商的貨物真正被銷售以后才向供應商付款，否則不產(chǎn)生“應付賬款”。而且，對零售商來說，其供應商所供應的產(chǎn)品是相互獨立的，在同一段時間內(nèi)它們不是同時需要的，不像生產(chǎn)商需要零部件或原材料對生成一個產(chǎn)品來說是必須同時獲得的。比如，Wal-Market 的供應商寶潔公司與雀巢公司提供的產(chǎn)品分別是日化用品、食品，這兩類產(chǎn)品互不干擾，供需完全獨立。因此這種模式一般不需要建造VMI HUB 這個中樞環(huán)節(jié)。

2.3 VMI 需求企業(yè)（一般為制造商） —分銷商（或零售商） 模式

這種模式由核心企業(yè)充當VMI 中的供應商角色，它的運作模式與前兩種大致相同，由核心企業(yè)收集各個分銷商的銷售信息并進行預測，然后按照預測結(jié)果對分銷商的庫存統(tǒng)一管理與配送。由于這種模式下的供應商只有一個，所以不存在要在分銷商附近建立倉庫的問題。核心企業(yè)可以根據(jù)與各個分銷商之間的實際情況，統(tǒng)一安排對各個分銷商的配送問題，并且，可以保證每批次都是以經(jīng)濟批量的方式發(fā)貨，每次配送的路線都可以調(diào)整為最佳配送路線。該模式流程如圖3 所示：在這種模式下，由于供應商實力足夠強大，在VMI 中處于核心企業(yè)地位，剛好與第二種模式相反，由核心企業(yè)充當VMI中的供應商角色。各分銷商充當VMI 中的需求方角色，它們通過EDI 數(shù)據(jù)交換技術，將銷售數(shù)據(jù)上傳至核心企業(yè)，核心企業(yè)依據(jù)這些銷售數(shù)據(jù)進行需求預測，核心企業(yè)內(nèi)部進行需求計劃，補貨訂單，進行生產(chǎn)。

圖3 VMI 需求企業(yè)—分銷商模式

由供應商統(tǒng)一管理分銷商的庫存及配送，核心企業(yè)可以根據(jù)與各個分銷商之間的實際情況，統(tǒng)一安排對各個分銷商的配送問題，保證每批次以最經(jīng)濟的方式發(fā)貨，統(tǒng)一最佳配送路徑，并不需要考慮是否在分銷商附近建立倉庫的問題。

3 VMI 運作模式的特點

綜觀以上三種VMI 運作模式，前兩種都是購買方占主導地位，第三種是由供應方主導，那么，在運用了VMI 的供應鏈中，需求方和供應方獲得的收益和承擔的風險并不是對稱的。大多數(shù)情況下，供應方將面臨更多的經(jīng)營風險，他們在短期內(nèi)甚至會遭遇損失，只有經(jīng)營長久才有可能盈利。因此，在實施VMI 的供應鏈中，供應方和需求方必須建立合理的風險防范機制來進行風險管理，規(guī)避VMI 實施過程中可能出現(xiàn)的風險，促使供需雙方實現(xiàn)利潤共享、風險同擔的經(jīng)營共識。

供應鏈管理強調(diào)的是企業(yè)之間的長期合作、信息共享、資源共享，供應鏈上下游的企業(yè)間尋求的是更深層次的合作伙伴關系的整合。假如供應鏈上的某一個伙伴能取代通常情況下另一家伙伴所擁有的決策權，如果這個決策權轉(zhuǎn)給另一個更合適的合作伙伴，那么整個供應鏈的效率將得到改善和提高。VMI 就是這種有供應鏈管理衍生的最好的體現(xiàn)。一方面，供貨方利用購買方所處的信息調(diào)節(jié)庫存水平，從而最終消除預期以外的需求而導致的額外成本。同時，企業(yè)對安全庫存的需求也大大降低。另一方面，VMI 可以大大縮短供需雙方的交易時間，使得供貨方更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，以更好滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性[2]。

VMI 庫存管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在企業(yè)的供應鏈面對市場的反應時間變短，企業(yè)能夠快速得到市場需求方面的準確信息。企業(yè)可以根據(jù)這些信息將自身的供應鏈下的物流運作成本降低到最小，起到提高企業(yè)經(jīng)營效益的目的。

相較于傳統(tǒng)的庫存管理模式而言，VMI 模式更強調(diào)合作伙伴間的互利性、協(xié)議性、合作性以及互動性。因為VMI 模式下庫存壓力與風險往往由供貨方單方面承擔，而在這種單方不均衡地承擔庫存風險的機制下還要實現(xiàn)雙方互贏互利的合作目的，必然對合作雙方的合作性、信任度、互動性等提出更高的要求。VMI 模式在企業(yè)之所以能夠成功實施并持續(xù)不斷地得到推廣，離不開供應鏈上不同的企業(yè)之間的信任。對于供應鏈上的每一個企業(yè)來說，合作的基礎是信任，而合作是供應發(fā)揮作用的保證。VMI 模式下的合作各方所要關注的不是雙方在成本負擔方面所面臨的分配問題。VMI 要求企業(yè)應通過積極的參與來實現(xiàn)快速有效的反應，進而最大化的減少由于信息傳遞而導致的企業(yè)庫存費用過多的情況。因此，VMI 在具體的實施進程中，要求合作企業(yè)間應堅持在理念上取得一致，同時還應明確購貨商與供應商各自應承擔的責任與義務，通過框架協(xié)議的方式提供操作的執(zhí)行性。

4 供應商管理庫存的具體實施

在VMI 模式下，供應商通過高度自動化的電子信息傳送系統(tǒng)來監(jiān)控購貨商的庫存水平，并負責將庫存補充到一定水平。VMI 模式成功實施必須具備四個條件，分別是：上下游企業(yè)戰(zhàn)略的高度一致；必要的信息技術支持；良好的第三方物流平臺；合理的風險防范機制[2]。

4.1 上下游企業(yè)戰(zhàn)略的高度一致

在VMI 模式下，購貨方讓渡了自身的庫存決策權，從某種意義上來說，購貨方失去了與供貨方討價還價的砝碼。VMI 系統(tǒng)不是把單個企業(yè)間的庫存內(nèi)部化，而是擴大了供貨方的企業(yè)邊界，VMI 系統(tǒng)實際上是購買方和供貨方組成的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。因此VMI 系統(tǒng)的成功實施必須有賴于一個重要的條件，即供貨方與購貨方的戰(zhàn)略能夠保持高度一致。只有建立戰(zhàn)略高度一致的合作伙伴關系，供貨方才能相對直接地控制購貨方的庫存，很好地與購貨方實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面共同設計和控制整個供應鏈的運作。

4.2 必要的信息技術支持

信息系統(tǒng)和信息技術是推進現(xiàn)代物流穩(wěn)健發(fā)展的主要工具，VMI 的實施也離不開信息技術的支持。目前常見的VMI 的支持性技術主要包括：條碼技術、條碼應用標識符、ID 碼、EDI/INTERNET、連續(xù)補給程序等。這些信息技術支持系統(tǒng)的運用有助于供應鏈上下游企業(yè)信息溝通更實時化、實現(xiàn)購貨方和供貨方一體化的VMI。

4.3 良好的第三方物流平臺

VMI 系統(tǒng)要求供貨方具有強大細致的庫存管理能力，因為在一般情況下，供貨方需同時向多個購貨方倉庫配送貨物，且這些購貨方倉庫大多分布分散。為實現(xiàn)配送及時化、集約化，VMI 企業(yè)往往通過合約把企業(yè)的非核心和非收益的配送活動外包給專業(yè)的第三方物流來完成。當供貨方把配送活動外包后，供貨方和購貨方之間的分工進一步明確，企業(yè)可以更專注于自己的核心競爭力。

4.4 合理的風險防范機制

盡管諸多研究表明VMI 模式是供應鏈管理技術的新發(fā)展方向，但在供應鏈上下游企業(yè)的合作過程中存在各種不確定性，比如合作伙伴的選擇是不確定性的，合作各方在合同的洽談中討價還價是不確定性的，合同最后的條款是不確定性的，購貨方的交貨狀況也可能因不可抗力等因素具有不確定性，以及市場的需求變化也是不確定性的，等等。這些不確定性是導致VMI模式風險產(chǎn)生的主要原因。所以，研究VMI 模式的風險防范機制是必不可少的。

防范VMI 模式中的風險的首要工作是，合作各方在精誠合作、交流溝通的基礎上，制定供應商管理庫存框架協(xié)議。雙方在協(xié)議中確定供應商管理庫存流程應遵守的規(guī)則，建立和完善庫存信息預警和控制管理這兩個系統(tǒng)，確定合理的訂單業(yè)務程序，同時還應確定合理的銷售需求信息的傳輸渠道，最后要確定庫存貨物中所應有的相關責任。

[1] 許繪萍. WG 公司庫存管理實施VMI 研究[D]. 南京：南京理工大學（碩士學位論文），2013.

[2] 浦徐進. 基于供應鏈的供貨方管理庫存系統(tǒng)（VMI） 研究[D]. 合肥：中國科學技術大學（碩士學位論文），2006:33-34.