說說績效管理

潘艷峰 李翔

摘 ?要：本文針對供電企業(yè)績效管理存在的問題，進(jìn)行問題表現(xiàn)歸類，問題原因分析。提出從整合優(yōu)化指標(biāo)體系、開展績效考核診斷分析、提高績效管理培訓(xùn)針對性以及完善績效看板制度等方面入手，構(gòu)建績效管理閉環(huán)機(jī)制，有效發(fā)揮績效管理效用，提高企業(yè)管理水平。

關(guān)鍵詞：績效管理;問題;原因;改進(jìn)

翻開新華詞典，管理的釋義是“指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人與自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程?！庇纱丝赏茢嗥髽I(yè)管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的根本是績效管理，績效管理是一種非常重要的企業(yè)管理方式。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正確前提下，績效管理具有突出的管理作用，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)履行職責(zé)、達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工努力工作、快速成長，促進(jìn)企業(yè)提升效率效益、持續(xù)健康發(fā)展……績效管理的作用如此突出，卻不能得到員工的廣泛認(rèn)可，考核者和被考核者都會有或多或少的抵觸情緒，問題癥結(jié)究竟在哪里呢？

2012年，“三集五大”體系建設(shè)全面推進(jìn)后，國家電網(wǎng)公司下發(fā)了“全員績效管理制度”，統(tǒng)一規(guī)范全員績效管理工作，健全激勵(lì)約束機(jī)制。按照寧夏電力公司《全員績效管理實(shí)施細(xì)則》要求，銀川公司在深化機(jī)關(guān)本部目標(biāo)任務(wù)制考核和推進(jìn)一線員工積分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度執(zhí)行、指標(biāo)設(shè)定、機(jī)制建設(shè)、氛圍營造和管理效果等方面仍然存在一些問題，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

績效管理不深入，管理僅停留在考核環(huán)節(jié)。一是管理者有“老好人”思想，顧慮重重，放不開手腳、抹不開面子，被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)、心里抵觸。二是管理者有“特權(quán)”意識，在團(tuán)隊(duì)管理中憑借經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威開展管理工作，管理者獨(dú)自完成團(tuán)隊(duì)績效考核流程，一人“說了算”，績效考核失去了應(yīng)有的公平公正及合理性。三是績效管理的過程不是為員工打出一個(gè)績效考評分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理人員要與員工進(jìn)行績效面談，完成反饋與溝通，促進(jìn)績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工能力的不斷提高?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)置不科學(xué)，考核未落到實(shí)處。一是績效考核指標(biāo)分解不徹底。二是指標(biāo)考核可量化性差。三是績效指標(biāo)和同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)重復(fù)率高。體制機(jī)制不健全、制度執(zhí)行不到位。一是跟蹤分析機(jī)制不完善。二是班組積分不實(shí)用。三是基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)?？己诵Ч幻黠@、激勵(lì)作用不突出。一是全員績效考核落實(shí)不到位。二是不能打破班組界限在工區(qū)界面開展績效考核，考核兌現(xiàn)局限在班組內(nèi)平衡，影響關(guān)鍵性生產(chǎn)班組工作積極性。三是獎(jiǎng)金分配注重平衡，員工薪酬沒有拉開差距，未充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則。

認(rèn)真分析上述問題的產(chǎn)生原因，根源在于績效管理未形成閉環(huán)管理機(jī)制，“以考核代管理”，績效管理未充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用，員工沒有深刻體會到績效管理的優(yōu)勢和重要作用，績效管理理念未深入人心，各級人員對績效管理意義和作用認(rèn)識不夠，仍停留在扣罰獎(jiǎng)金層面。針對存在問題和不足，建議從以下方面進(jìn)行改進(jìn)。一是整合優(yōu)化指標(biāo)體系。借助“五位一體”體系建設(shè)，建立健全崗位職責(zé)，逐級完善績效考核指標(biāo)體系。改變傳統(tǒng)崗位價(jià)值評估思路，創(chuàng)新評估方法和評估手段，探索基于崗位承擔(dān)工作多少和重要程度對崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，優(yōu)化崗位職責(zé)指標(biāo)。認(rèn)真探索流程績效監(jiān)控方法，通過衡量端到端流程在時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的“產(chǎn)出”情況，實(shí)現(xiàn)對流程執(zhí)行過程的監(jiān)控和對問題的追溯解決，通過流程績效考核促進(jìn)崗位責(zé)任落實(shí)，將流程績效監(jiān)控結(jié)果納入全員績效評價(jià)體系，科學(xué)評價(jià)部門、崗位績效，管理責(zé)任更清晰，目標(biāo)支撐更具體，量化考核更精準(zhǔn)。二是開展績效考核診斷分析。三是提高績效管理培訓(xùn)針對性。定期開展績效管理業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，重點(diǎn)宣貫績效管理理念，著力提升績效經(jīng)理人的履職能力和協(xié)調(diào)溝通水平。四是完善績效看板制度。利用考核看板，動(dòng)態(tài)展示各單位、部門月度績效考核得分、排名等情況。單位內(nèi)部通過部門、班組看板，按月展示管理機(jī)關(guān)員工目標(biāo)任務(wù)完成情況，實(shí)時(shí)展示一線班組員工工作積分，實(shí)現(xiàn)考核公開化。

績效管理的過程是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)過程，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效過程監(jiān)控、績效評估、結(jié)果反饋、制定績效計(jì)劃等。為使績效管理發(fā)揮最大效用，必須做好每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，保證各級績效經(jīng)理、被考核者理念認(rèn)同，執(zhí)行規(guī)范，考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤，同時(shí)兼顧靈活性?？傊冃Ч芾硎且豁?xiàng)“用心”工程，用心做了，就一定會有收獲，有回報(bào)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 《企業(yè)人力資源管理師》（國家職業(yè)資格培訓(xùn)教材）