知識型員工及其激勵機制的構(gòu)建

霍曉明　崔萍萍　許新

摘要：根據(jù)知識型員工的特點，以及處于不同職業(yè)發(fā)展階段的員工特性，分析其需求，構(gòu)建多種激勵機制，激發(fā)知識型員工的工作熱情，挖掘知識型員工的潛力，提高企業(yè)的管理效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

關(guān)鍵詞：知識型員工；需求；職業(yè)發(fā)展階段

一、知識型員工的概念及特點

（一）知識型員工的概念

美國著名的管理學(xué)家彼德·德魯克提出了知識型員工的概念，知識型員工是指"那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人"。知識經(jīng)濟不斷發(fā)展，德魯克進一步完善了知識型員工的概念。知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)知識提高工作的效率；另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，具備知識創(chuàng)新能力是知識型員工的主要特點。

（二）知識型員工的特點

1.擁有一定的知識水平。知識型員工擁有企業(yè)相對稀缺寶貴的資源--知識資本和知識創(chuàng)新能力，其充當(dāng)了知識資本的主要載體，人力資本投資性較大，但由其帶來的收益是潛在的、不確定的。

2.自主性。知識型員工擁有較強的獨立自主意識，他們的角色不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體人員。他們需要一定的自由空間，根據(jù)其自身的思維從事工作。

3.學(xué)習(xí)能力較強。知識型員工擅于學(xué)習(xí)，在工作和生活中也會不斷地學(xué)習(xí)，提升自己的能力，進行自我修煉，超越自己。學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建、團隊學(xué)習(xí)有利于他們接受更加廣泛的知識，在他們自主學(xué)習(xí)的同時，也能接受系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。

4.創(chuàng)新性。創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。知識型員工之所以擁有巨大的潛能，最主要的不在于他們已擁有的知識水平，更重要的是他們擁有把自己掌握的知識結(jié)合實際情況創(chuàng)造出新價值的能力。

5.成就動機感強。知識型員工擁有表現(xiàn)欲、奮斗目標(biāo)，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的承認和尊重，他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是更希望學(xué)有所用，為社會創(chuàng)造價值，盡力追求完美的結(jié)果。

6.差異性大。由于知識型員工文化素養(yǎng)較高，接受到的知識面廣，造成他們的思想各異，價值觀不一，追求的目標(biāo)也呈現(xiàn)出多樣化。沒有統(tǒng)一的簡單思維和行為反應(yīng)，這就給管理帶來一定的難度，不能對其進行模式化的管理。

二、知識型員工的需求分析

（一）需求分析的必要性

知識型員工擁有知識資本，以腦力勞動為主，過程難于監(jiān)督，工作結(jié)果難于量化，工作業(yè)績往往取決于他們的工作動機，并具有較強的流動意愿；他們工作的努力程度，影響企業(yè)的績效；他們的流失，會給企業(yè)帶來巨大損失，給競爭對手增添活力。因此如何管理知識型員工，了解他們的需求，有效地激勵他們，成為新經(jīng)濟時代的管理者們首要考慮的問題。

（二）需求分析的迫切性

80后員工已成為企業(yè)的新生力量，他們攜帶新的職業(yè)特質(zhì)登上舞臺，研究其工作上的需求迫在眉睫。同時，一部分企業(yè)也處于轉(zhuǎn)型期，積極創(chuàng)建"幸福企業(yè)"，關(guān)注員工的幸福感。但目前企業(yè)對知識型員工的激勵措施還不盡完善，需要改進和創(chuàng)新。在構(gòu)建激勵機制的研究方面與我國知識型員工的真正特點和需求的契合度也不理想，因此從根本上分析我國知識型員工的特點和需求尤顯重要。

三、如何構(gòu)建知識型員工的激勵機制

建立合理激勵機制的標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。本人構(gòu)建知識型員工激勵機制基于以下假設(shè)條件：處在不同職業(yè)發(fā)展階段的員工需求是不同的，對企業(yè)的要求各異，而處于同一階段的差異性相對較小。

1.新入職場的知識型員工

新入職場的員工普遍都很年輕，他們具有年輕人的特質(zhì)，對生活抱有不切實際的幻想、沖動、盲目性強，對未來感到迷茫和不安，熱情度高。企業(yè)要吸引這類員工，為本企業(yè)注入新鮮的血液，更新本企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，需要為他們提供足夠的發(fā)展空間，為他們創(chuàng)建提升能力的平臺。他們在這個階段很看重自身能力的鍛煉。企業(yè)可以采取這樣的具體措施：

（1）進行新員工崗前培訓(xùn)

向新員工介紹公司的創(chuàng)業(yè)史，產(chǎn)品或服務(wù)，公司文化等，使員工能夠快速地融入企業(yè)，產(chǎn)生歸屬感和認同感。進行崗前培訓(xùn)會讓他們感到自己很受重視，滿足他們的精神需求。

（2）在職位說明書里明確描述他們的職位晉升渠道和方式新員工由于剛進入職場，大部分都沒有慎重地做過職業(yè)生涯規(guī)劃，這說明他們的奮斗目標(biāo)并不明確，所采取的行動盲目性很大，因此，企業(yè)應(yīng)在這方面采取措施，幫助他們明確自己的目標(biāo)，尤其是針對比較感性的女性員工，以免帶來盲目的跳槽，增加企業(yè)的人力成本。

（3）在工作期間為他們提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機會這一部分員工流動性比較大，一般都是抱著嘗試的心態(tài)進入公司，探索公司的情況，他們是希望從公司能學(xué)到知識，鍛煉能力，因此應(yīng)該滿足他們在這一方面的需求，以便能留住這些員工。

（4）提供多種獎勵方案

新入職的員工尚未受到職業(yè)熏陶，個性化差異較大。由于性別、價值觀等方面的差異，其差異化程度更顯著，因而企業(yè)設(shè)計多種獎勵方案供他們自主選擇會起到更好的激勵效果。

2.入職一段時間，達到職業(yè)瓶頸的知識型員工

加入公司一段時間后，在各方面的能力上升到頂峰時，員工達到職業(yè)瓶頸階段，這一部分員工是潛在的會流失的員工，他們跳槽的可能性也很大，他們需要更大的平臺，目前他們所處的舞臺已經(jīng)不能滿足他們的需求。針對這一部分員工，可以挑選出公司的核心員工結(jié)合他們自身的發(fā)展意愿為他們專門進行職業(yè)生涯規(guī)劃，對于希望走多元化發(fā)展道路的員工為他們提供途徑，例如調(diào)換工作崗位。對于希望深入發(fā)展已有職能，走專業(yè)化發(fā)展道路的員工可以為他們進入學(xué)校在職學(xué)習(xí)提供幫助，或者更換工作地點等。

針對處在這個時期的員工，企業(yè)在考慮選用激勵機制時應(yīng)側(cè)重于幫助他們突破瓶頸，使他們能夠達到新的更高的平臺。

3.入職時間相當(dāng)長的知識型員工

這一部分員工是公司的老員工了，他們的心態(tài)已趨于平和，形成了自己的工作風(fēng)格，流動性相對較小，企業(yè)的大部分收益都是由他們創(chuàng)造的。求穩(wěn)是這部分員工的普遍心態(tài)。因此，針對這一部分員工盡量不要采用輪換工作崗位的方式來對他們進行激勵，應(yīng)該相應(yīng)地根據(jù)他們對公司的貢獻提高他們的福利待遇。還要考慮到他們可能被人挖墻腳，可以采用員工持股計劃對其進行激勵，減少這類事件的發(fā)生。

針對處在這個時期的員工，企業(yè)在考慮選用激勵機制時應(yīng)側(cè)重于穩(wěn)住他們的心，使他們能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

4.接近退休的知識型員工

這一部分員工經(jīng)驗豐富、資歷深，為企業(yè)和社會做出了貢獻。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造文化滿足他們被尊重的需求，這不僅僅可以激勵他們?yōu)槠髽I(yè)提供余熱，而且每一位員工都會走到這一步的，可以讓其他員工感受到這種文化，讓他們產(chǎn)生歸屬感，在情感上對他們進行激勵。同時這一部分員工的豐富經(jīng)驗也是企業(yè)的寶貴資源，企業(yè)應(yīng)激勵他們與其他員工分享這些經(jīng)驗。

針對處在這個時期的員工，企業(yè)在考慮選用激勵機制是應(yīng)側(cè)重于尊重他們，讓他們發(fā)揮余熱。

四、小結(jié)

每一種理論都有局限性，如同舞臺上的聚光燈，在照亮舞臺一個角落的同時也使另外其他角落變暗了。管理世界的不確定性給管理工作帶來了難度，理論是相對適用的，不可能具有通用性。因此，企業(yè)在構(gòu)建適合于本企業(yè)的激勵機制時，需要事前對員工的需進行調(diào)查，這一點是很重要的。構(gòu)建有效激勵機制的關(guān)鍵是分析知識型員工的需求，引用《黃帝內(nèi)經(jīng)》里的一句話就是要讓他們"個從其欲，皆得所愿"。

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