中小銀行未來五年優(yōu)劣勢及機遇和挑戰(zhàn)分析

【摘要】對中小銀行在“十三五”期間進行SWOT分析對其未來五年業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營管理具有重大意義和較高價值。本文以沿海發(fā)達省份X銀行為例從動態(tài)的視角審視了中小銀行在組織、文化、質(zhì)量管理等方面具有的優(yōu)勢以及在創(chuàng)新、業(yè)務結(jié)構(gòu)、客戶基礎、品牌管理上存在的劣勢，并深入分析了經(jīng)濟下行、經(jīng)營管理模式變革、利率市場化、金融脫媒等嚴峻挑戰(zhàn)以及在跨區(qū)域發(fā)展、綜合化經(jīng)營、國際化布局等方面蘊藏的重大機遇，提出中小銀行應前瞻應對內(nèi)外部形勢變化，走出一條差異化、獨具鮮明特色的發(fā)展壯大之路。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟新常態(tài) SWOT分析 差異化道路

一、引言

“十三五”期間，我國經(jīng)濟進入中高速增長的新常態(tài)、利率市場化改革的全面實現(xiàn)以及直接融資的加速發(fā)展等因素將進一步加大銀行業(yè)之間的競爭，銀行機構(gòu)與非銀行金融機構(gòu)及非金融機構(gòu)之間在泛資管、互聯(lián)網(wǎng)金融等領域的競爭將持續(xù)升級，商業(yè)銀行的客戶基礎和發(fā)展空間將受到明顯的擠壓和影響。

面對未來競爭加劇的不利形勢，商業(yè)銀行尤其是中小商業(yè)銀行應未雨綢繆、前瞻研判，在充分梳理自身優(yōu)劣勢的基礎上全面分析未來經(jīng)營管理面臨的機遇和挑戰(zhàn)。本文擬采用SWOT分析框架，以沿海省份某一典型中小銀行X銀行{1}為例嘗試對中小銀行的未來發(fā)展形勢和趨勢進行全面深入的分析，寄希望對中小銀行有效應對內(nèi)外部形勢變化、走出一條特色發(fā)展之路以有益借鑒和啟示。

二、優(yōu)勢分析

經(jīng)過多年的發(fā)展和歷練，中小商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中不斷總結(jié)和進步，初步形成了差異化的競爭優(yōu)勢。下面主要以X銀行為例進行深度分析：

（一）靈活高效的組織優(yōu)勢

經(jīng)過多年的培育和錘煉，X銀行目前已形成靈活高效的組織優(yōu)勢，為其保持持續(xù)快速健康發(fā)展提供了源源不斷的動力和堅強支撐。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.前瞻研判、謀定后動。“凡事預則立，不預則廢”，充分說明了前瞻研判、謀定后動的重要性。X銀行從成立初始，每一步都邁的十分堅實和堅定，期間的每一個階段性成果均體現(xiàn)了前瞻研判、謀定后動的無窮威力。例如，2013年X銀行仔細研判內(nèi)外部經(jīng)濟金融形勢，在人、組織和管理等方面前瞻布局，敏銳抓住非上市銀行股權(quán)質(zhì)押貸款的機會，實現(xiàn)了資產(chǎn)業(yè)務的發(fā)展和突破。

2.組織到位、執(zhí)行有力。X銀行秉承優(yōu)良傳統(tǒng)，全行上下擰成一股繩，高度統(tǒng)一認識，優(yōu)化人員配置，集中優(yōu)勢力量，改進協(xié)作方式，爆發(fā)出強大的組織動員力和指揮執(zhí)行力，并轉(zhuǎn)化成強勁的生產(chǎn)力，充分體現(xiàn)出靈活高效的組織優(yōu)勢，彰顯了上下一心、團結(jié)協(xié)作的高效執(zhí)行力。

3.過程管理精益求精。X銀行一直強化過程管理，并將其成功經(jīng)驗予以制度化。以授信業(yè)務推進環(huán)節(jié)為例，根據(jù)各月份提款量的要求，精準測算上報量和需要達到的生效率和提款率，建立充足的保護層?！盀榻Y(jié)果而關(guān)注過程，以過程推進結(jié)果”的先進管理理念已深入到X銀行每一個管理人員和員工的頭腦和骨髓中，并持續(xù)引領經(jīng)營管理水平的提升。

（二）創(chuàng)新進取的文化優(yōu)勢

X銀行在長期的經(jīng)營管理中形成了創(chuàng)新進取的文化優(yōu)勢并可以靈活地將這一優(yōu)勢在不同時期發(fā)揮的淋漓盡致。

1.自動自發(fā)、主動作為。在進位爭先、努力成為標桿銀行的過程中，X銀行管理人員和員工在思想上始終保持自動自發(fā)、主動作為的覺悟并堅決將其付諸經(jīng)營管理的方方面面。正是由于始終保有如此的信念和行動，X銀行一直處于不斷進步的快速發(fā)展階段，并持續(xù)趕超同業(yè)，在激烈的市場競爭中尋得了一片天地舞臺。

2.奮斗拼搏、敬業(yè)奉獻。企業(yè)文化是企業(yè)的DNA，X銀行充分發(fā)揚無私奉獻、舍己為人的無我精神，時時涌現(xiàn)一批批可敬可愛的先進團隊和人物，不斷強化和升華我行奮斗拼搏、敬業(yè)奉獻的文化內(nèi)核。

3.員工素質(zhì)較高、創(chuàng)新能力強。X銀行從成立開始就實行職業(yè)經(jīng)理人制度，高級管理人員均從海內(nèi)外公開選聘，目前高級管理人員從業(yè)年限深厚悠久且經(jīng)驗豐富，學歷層次較高，團隊整體穩(wěn)定且富有創(chuàng)新開拓精神。X銀行還按照“質(zhì)量上適度超前”的原則，引進和培養(yǎng)了眾多高素質(zhì)人才，員工學歷層次高，綜合素質(zhì)高，戰(zhàn)斗力強，為銀行快速、可持續(xù)發(fā)展提供了有力保障。

（三）成熟完善、前瞻前置且有效制衡的質(zhì)量管理

經(jīng)歷多輪經(jīng)濟周期的考驗，X銀行質(zhì)量管理水平不斷提升，在“四萬億”退潮、銀行業(yè)質(zhì)量問題加速暴露的情況下，業(yè)務持續(xù)較快增長且仍然能夠保持資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定良好。

2012年以來，境內(nèi)銀行業(yè)不良貸款率連續(xù)11個季度上升，在不良資產(chǎn)大量核銷的情況下，不良貸款率仍然從2012年1季度末的0.94%上升至2014年4季度末的1.25%。而X銀行不良貸款率始終控制在0.5%的優(yōu)良水平。2009年以來，其在前50大城商行中的不良貸款率排名（由低至高排名）亦不斷上升，自2009年的第10名上升至2014年的第4名。

X銀行的質(zhì)量管理之所以取得上述不菲成績，主要是其已形成一套成熟完善、前瞻前置且有效制衡的質(zhì)量管理體系，并持續(xù)不斷地進行總結(jié)提升。

1.成熟完善的全面質(zhì)量管理體系構(gòu)建完成。近年來，X銀行已由傳統(tǒng)單視角的風險管理模式升級到多視角的質(zhì)量管理模式，不斷推動信用風險由被動管理向主動管理、市場風險從限額管理向組合管理、操作風險從手工管理向自動管理、流動性風險從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變，并通過細化完善風險容忍度指標、持續(xù)優(yōu)化與升級風險管理系統(tǒng)等方式持續(xù)提升風險管理技術(shù)含量和水平，在確保資產(chǎn)質(zhì)量的同時，有力提升了服務質(zhì)量、管理質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量。

2.前瞻前置性質(zhì)量管理成效顯著。在構(gòu)建全面風險管理體系的基礎上，X銀行形成了系統(tǒng)的前瞻前置質(zhì)量管理理念，并在實際業(yè)務發(fā)展堅持踐行這一先進理念。最為突出的體現(xiàn)即在業(yè)務發(fā)展過程中制度先行，通過積極主動的風險管理為業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造空間。通過建章立制，X銀行不僅開創(chuàng)了一種新的業(yè)務模式和發(fā)展路徑，更重要的是體現(xiàn)了質(zhì)量管理為業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造空間的智慧與能量。

3.有效制衡是質(zhì)量管理關(guān)鍵所在。質(zhì)量管理是銀行持續(xù)快速發(fā)展的生命線，是銀行戰(zhàn)略布局倚重的基石，而有效制衡是質(zhì)量管理得以全面實施的關(guān)鍵所在。X銀行通過制度制衡、崗位制衡和流程制衡，實現(xiàn)風險條線效用最大化的同時為業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造了充足空間。

（四）機構(gòu)網(wǎng)點戰(zhàn)略布局日益優(yōu)化

目前，X銀行已在機構(gòu)網(wǎng)點布局以及綜合化經(jīng)營方面取得長足的進展，主要內(nèi)容如下：

1.機構(gòu)網(wǎng)點布局取得階段性進展。X銀行屬于城商行中在長三角、珠三角、環(huán)渤海等發(fā)達經(jīng)濟區(qū)均設有分支機構(gòu)的城商行，一些資產(chǎn)規(guī)模處于前列的城商行如北京銀行、上海銀行都未能完成在這些發(fā)達地區(qū)的全面布局。

2.綜合化經(jīng)營穩(wěn)步起航。（1）X銀行一直注重加強與銀行同業(yè)、證券、信托、保險、租賃、基金等金融機構(gòu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，不斷開辟綜合經(jīng)營新領域（2）X銀行正在積極謀求設立金融租賃公司，設立基金管理公司、消費金融公司等也在研究中，假以時日X銀行可在此基礎上進一步拓展各類跨領域、跨種類、跨渠道的綜合經(jīng)營業(yè)務，擴大服務的廣度和深度，為客戶提供綜合性金融解決方案。

（五）彎道超越及后發(fā)優(yōu)勢彰顯

雖然與X銀行類似的中小銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融、泛資管、新興金融業(yè)務等方面與國有行和股份制銀行的差距較大。但是中小銀行可充分利用白紙作畫輕裝上陣的優(yōu)勢，科學研究、前瞻布局，實現(xiàn)彎道超越和后發(fā)趕超。

以零售業(yè)務發(fā)展為例，多數(shù)銀行同業(yè)在零售業(yè)務的發(fā)展上都或多或少走了彎路，例如，網(wǎng)點過度建設，物理網(wǎng)點利用率不斷下降，成本支出卻持續(xù)上升，轉(zhuǎn)型成本極高；大量采用人海戰(zhàn)術(shù)，營銷成本高昂，發(fā)展質(zhì)量不高，經(jīng)過數(shù)年“跑馬圈地”，雖然客戶數(shù)量眾多，但客戶忠誠度偏低，有效客戶占比不高，占用資源不經(jīng)濟。互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，正在逐漸使過去的網(wǎng)點優(yōu)勢、人員優(yōu)勢乃至客戶數(shù)量優(yōu)勢都有可能成為負擔。中小銀行作為后來者較少受到歷史遺留問題的制約，完全有可能輕裝上陣，實現(xiàn)彎道超越及后發(fā)趕超。

三、劣勢分析

（一）創(chuàng)新意識弱化，新增長點培育不足

盡管X銀行近年來的創(chuàng)新驅(qū)動取得一定成效，每年均會涌現(xiàn)出一些富有創(chuàng)新意識的團隊和個人。但是總體而言，作為中小銀行的X銀行，創(chuàng)新思維和動力相對不足，創(chuàng)新效應未能得到充分發(fā)揮，集中體現(xiàn)為業(yè)務新增長點培育不足。

目前，X銀行基本仍是依靠市場上已存在的產(chǎn)品和業(yè)務打天下，創(chuàng)新步伐遲緩。以上現(xiàn)象突出表現(xiàn)為零售產(chǎn)品和營銷手段匱乏。由于缺乏存款產(chǎn)品的研發(fā)能力，X銀行未能推出具有強勁市場競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)品，存款營銷過于依賴高成本的結(jié)構(gòu)性存款產(chǎn)品，導致整體存款成本居高不下。

（二）業(yè)務結(jié)構(gòu)單一，盈利來源狹窄

長期以來，X銀行業(yè)務產(chǎn)品種類不夠豐富，盈利來源狹窄。公司業(yè)務主要以少數(shù)產(chǎn)品支撐業(yè)務發(fā)展，零售業(yè)務則偏向于以高成本理財吸收負債，金融市場業(yè)務和金融機構(gòu)業(yè)務的產(chǎn)品也不夠豐富。以上現(xiàn)象導致X銀行與國有行和股份行相比，利差收入排名較為靠后，凈息差差距較為明顯。

（三）客戶基礎薄弱

客戶是商業(yè)銀行一切經(jīng)營行為的基礎，集聚優(yōu)質(zhì)客戶、壯大客戶基礎，不僅決定銀行即期指標的實現(xiàn)，更影響著長遠發(fā)展后勁和核心競爭力的提升。特別是在市場多元化、產(chǎn)品同質(zhì)化、服務綜合化的當下，商業(yè)銀行紛紛將競爭的重點從業(yè)務的拼搶轉(zhuǎn)移到客戶的爭奪，對商業(yè)銀行的客戶基礎提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。做大做強基礎客戶是商業(yè)銀行提升發(fā)展能力、強化競爭優(yōu)勢的迫切要求。然而，中小銀行普遍存在客戶基礎較為薄弱的現(xiàn)實。

（四）品牌知名度不高

中小銀行品牌建設的起步普遍較晚，大部分仍停留在以產(chǎn)品為中心的品牌管理初級階段，缺乏完整的品牌戰(zhàn)略，對客戶關(guān)系的維護重視還不夠，存在品牌缺乏明確定位和有效整合、品牌建設投入不足等突出問題，使得中小銀行品牌知名度一直難以有效提升。

1.品牌缺乏明確定位。品牌的定位，即是在市場定位和產(chǎn)品定位的基礎上，對特定品牌的文化價值取向和個性差異進行研究。定位的實質(zhì)就是確定品牌的核心價值、內(nèi)涵理念、口號，與客戶心靈對接，達到最大限度激發(fā)目標客戶購買熱情與高度品牌忠誠的目的。例如，工行的品牌口號是“您身邊的銀行，可信賴的銀行”，品牌核心是突出工行網(wǎng)點廣泛、實力雄厚的優(yōu)勢及承諾為客戶提供可信賴產(chǎn)品與服務的愿望；匯豐銀行的品牌口號是“環(huán)球金融，地方智慧”，品牌核心是突出其國際化的身份，以及結(jié)合對當?shù)匦枨蟮纳钊肓私狻?/p>

目前，中小銀行尚未能將品牌作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)提升到戰(zhàn)略高度加以經(jīng)營，對品牌缺乏清晰的核心價值表述及長遠的系統(tǒng)性規(guī)劃，零敲碎打的品牌管理導致中小銀行的金融品牌定位不清。

2.產(chǎn)品品牌缺乏有效整合。由于X銀行的品牌建設尚處于初始階段，在產(chǎn)品品牌設計上還缺乏統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。雖然也嘗試以理財產(chǎn)品、授信產(chǎn)品等不同系列為鏈條整合自己的產(chǎn)品品牌，但產(chǎn)品品牌與企業(yè)自身品牌的關(guān)聯(lián)度較低，再加上同業(yè)在命名方式上存在很多雷同之處，因此X銀行的產(chǎn)品品牌與其他銀行相比沒有太多特色鮮明之處，客戶通過產(chǎn)品品牌名稱往往難以直觀地分辨出哪個是X銀行的產(chǎn)品，這與大型銀行相比存在不小差距。

3.品牌建設投入不足。X銀行過去由于歷史原因，在品牌規(guī)劃建設方面有所滯后，未能將品牌作為銀行最重要的資產(chǎn)之一提升到戰(zhàn)略高度加以經(jīng)營，對銀行品牌缺乏清晰的定位和系統(tǒng)性規(guī)劃。與大型銀行相比，在品牌規(guī)劃建設與營銷宣傳上投入的人力、物力、經(jīng)費等顯著不足，2015年X銀行宣傳費用的年度預算總額僅400多萬，占2015年稅后利潤比例不足0.15%。

四、機遇分析

X銀行通過多年自身的不懈努力，強化經(jīng)營管理，充分利用內(nèi)外部形勢帶來的機遇在發(fā)揮比較優(yōu)勢的基礎上，克服了發(fā)展過程中的諸多困難和瓶頸，實現(xiàn)了規(guī)模和利潤的較快發(fā)展。展望未來五年，盡管面臨不少挑戰(zhàn)，但銀行實力的增強和內(nèi)外部形勢的發(fā)展變化創(chuàng)造了持續(xù)快速健康發(fā)展的土壤和環(huán)境，創(chuàng)造了諸多重大的歷史性機遇。

（一）跨區(qū)域發(fā)展全面啟動

環(huán)渤海、長三角、珠三角等地區(qū)是我國經(jīng)濟最為活躍，政策最為開放的地區(qū)，善用這些地區(qū)的政策優(yōu)勢，將為中小銀行跨越式發(fā)展帶來源源不斷的動力。

未來5年，X銀行跨區(qū)域發(fā)展的機遇主要有：（1）繼續(xù)在環(huán)渤海、長三角、珠三角等發(fā)達經(jīng)濟區(qū)科學合理鋪設網(wǎng)點，將發(fā)達經(jīng)濟區(qū)的戰(zhàn)略布局做實做深；（2）緊跟國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略，爭取在成都、重慶、西安等地設立分行；（3）通過設立分行或收購、參股、吸收合并中小城商行、農(nóng)商行、農(nóng)信社等方式推進跨區(qū)域發(fā)展。

（二）綜合化經(jīng)營多路推進

當前我國經(jīng)濟增速放緩、利率市場化提速、金融“脫媒”加速、金融創(chuàng)新層出不窮，無論是銀行自身擴展業(yè)務范圍保持盈利能力的主觀要求還是金融全球化時代提升國際競爭力的需求上，銀行綜合化經(jīng)營的趨勢已經(jīng)形成。近年來銀行業(yè)非利息收入占比持續(xù)提升，各大國有行、股份制銀行紛紛通過設立子公司或成立金融控股公司的形式開展綜合化經(jīng)營，綜合化發(fā)展已經(jīng)到了加速階段。

X銀行作為中小銀行應充分利用綜合化經(jīng)營的大好機遇，繼續(xù)加大推進金融租賃公司籌建的力度，盡早完成金融租賃公司的落地；積極推進基金公司、信托公司、消費金融公司等非銀金融機構(gòu)的申請設立，充分發(fā)揮協(xié)同效應，拓寬中間業(yè)務收入來源，并加快向資產(chǎn)管理方向的業(yè)務轉(zhuǎn)型等。

（三）國際化布局穩(wěn)步推進

國際化是中小銀行未來面臨的重要發(fā)展機遇。隨著越來越多的企業(yè)走出去以及監(jiān)管機構(gòu)對金融業(yè)國際化發(fā)展的支持，中小銀行需要：（1）跟隨海上絲綢之路的建設腳步和自貿(mào)區(qū)的發(fā)展方向，積極嘗試在東南亞地區(qū)設立分支機構(gòu)；（2）積極嘗試發(fā)行離岸人民幣債券，構(gòu)建多元化的資本持續(xù)補充機制；（3）大力拓展跨境金融業(yè)務，積極介入銀團貸款、投行等業(yè)務。

（四）互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展?jié)摿薮?/p>

互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)和成長壯大使得大型銀行的傳統(tǒng)大規(guī)模資金沉淀和客戶群體優(yōu)勢可能逐漸消失殆盡，商業(yè)銀行傳統(tǒng)拼利差、比規(guī)模的理論也將面臨顛覆式的變革。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有寡頭壟斷的性質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)金融也將會如此，具備先發(fā)優(yōu)勢的機構(gòu)會擠壓后進入機構(gòu)的生存空間。在歷史轉(zhuǎn)型的新時點，X銀行應盡早布局互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務、搶占先機，一方面要利用互聯(lián)網(wǎng)工具改造傳統(tǒng)金融服務，并吸收互聯(lián)網(wǎng)金融的服務理念，把傳統(tǒng)金融服務的客戶體驗做到最好，另一方面要前瞻布局全新模式的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，搶占戰(zhàn)略制高點，一舉實現(xiàn)彎道超越和后發(fā)趕超。

（五）大數(shù)據(jù)業(yè)務機會繁多

大數(shù)據(jù)時代帶來了中小銀行對大型銀行彎道超越的歷史性機遇。然而要抓住這一機遇，迫切需要中小銀行加快發(fā)展轉(zhuǎn)型。

在業(yè)務發(fā)展上，X銀行應以直銷銀行為突破口，以普惠金融為定位，打開互聯(lián)網(wǎng)金融的局面。還應整合并升級手機銀行、網(wǎng)上銀行及直銷銀行渠道，建立圍繞客戶的衣食住行形成的“移動金融生態(tài)圈”即bank3.0，并融入bank4.0的思維，通過運用大數(shù)據(jù)分析，提前“智慧”地洞察出客戶的需求，實現(xiàn)bank4.0的開花結(jié)果。業(yè)務模式上，X銀行可嘗試虛擬社區(qū)金融模式、電子商務模式、P2P模式、物聯(lián)網(wǎng)模式等。在風險管理上，引入大數(shù)據(jù)方法，一方面對全行數(shù)據(jù)進行整合，另一方面通過各種渠道抓取客戶信息，并采取每日盯市、實時預警監(jiān)控的模式。營銷渠道上，擴張?zhí)摂M網(wǎng)絡渠道，同時收縮并轉(zhuǎn)型物理渠道，做到多渠道相互交叉結(jié)合。

（六）泛資管業(yè)務大有可為

目前我國經(jīng)濟進入中低速增長的新常態(tài)，但是我國經(jīng)濟總量已是全球第二，7%左右的GDP增長速度仍會創(chuàng)造出巨額的財富。另外，從國際大銀行來看，資管余額占總資產(chǎn)的比例比國內(nèi)銀行高，我國銀行資管還有很大的成長空間。

X銀行在凈值化產(chǎn)品、代客理財、互聯(lián)網(wǎng)理財?shù)确矫婷媾R較多的機遇：（1）在產(chǎn)品運作方面，按凈值分配收益的理財產(chǎn)品和代客理財成為國內(nèi)主流商業(yè)銀行一致認同的理財市場發(fā)展方向；（2）大數(shù)據(jù)處理、云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應用，對金融業(yè)的深層次影響使傳統(tǒng)金融功能模塊之間的界線逐漸模糊，更多帶有互聯(lián)網(wǎng)金融屬性、融合多種金融功能元素的創(chuàng)新業(yè)務模式和金融產(chǎn)品將會持續(xù)涌現(xiàn)，給網(wǎng)點布局較少的中小銀行互聯(lián)網(wǎng)理財?shù)拈_發(fā)和應用帶來了有利機會。

五、挑戰(zhàn)分析

（一）經(jīng)濟下行壓力較大

經(jīng)濟“新常態(tài)”下，經(jīng)濟增長下行至中高速水平，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型意味著銀行信貸投放結(jié)構(gòu)的調(diào)整，信貸投放由傳統(tǒng)的資源密集型企業(yè)向科技密集型企業(yè)轉(zhuǎn)移，壓縮落后行業(yè)的信貸規(guī)模，加大新型工業(yè)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和城鎮(zhèn)化“新四化”的信貸投放力度，支持教育、健康養(yǎng)老等現(xiàn)代服務業(yè)以及居民消費升級，并加大縣域地區(qū)的投放力度。

可以預見，當前經(jīng)濟去產(chǎn)能、去杠桿、去外需、去地產(chǎn)的過程將持續(xù)至十三五時期，而新興的信息技術(shù)和服務業(yè)等增長點暫時無法完全對沖，這一方面加大了中小銀行的存量資產(chǎn)風險，另一方面壓縮了增量利潤空間。

（二）銀行經(jīng)營管理模式變革持續(xù)推進

隨著X銀行資本金的擴大、規(guī)模擴展、機構(gòu)網(wǎng)點擴張、員工數(shù)量增加等外延性邊界的快速延伸，現(xiàn)有經(jīng)營模式、業(yè)務模式、風險管理模式等面臨越來越多的挑戰(zhàn)，亟須變革以適應銀行快速發(fā)展的需要。

未來一段時間是奠定商業(yè)銀行長久競爭地位的關(guān)鍵時期。誰能準確把握趨勢，認清方向，先行一步，以大氣力去探索出一條更有質(zhì)量、更有內(nèi)涵和更具可持續(xù)性的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，誰能走出一條統(tǒng)籌平衡資產(chǎn)與資本、規(guī)模與效率、速度與質(zhì)量、收益與風險、短期利益與長期價值的集約化發(fā)展路徑，誰就有可能在未來競爭中搶得先機，獲得核心的、長遠的競爭優(yōu)勢。

（三）利率市場化帶來存貸利差收窄

在利率管制時期，商業(yè)銀行享受著政策紅利，有著穩(wěn)定的存貸利差，銀行的利潤就有了保證，但是在利率市場化后這種利差是否會下降、下降到何種程度當前商業(yè)銀行最關(guān)心的問題。從國外的利率市場化經(jīng)驗來看，利率市場化后存貸利差收窄到1%-2%，甚至更小。毫無疑問，中小銀行將在利率市場化的過程中面臨更大的壓力和更多的挑戰(zhàn)。

（四）金融脫媒導致銀行資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)重塑

一方面，對于商業(yè)銀行資產(chǎn)端，優(yōu)質(zhì)大企業(yè)客戶貸款將被資本市場持續(xù)分流、創(chuàng)業(yè)板和新三板分流優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)貸款以及消費金融公司分流一部分銀行針對消費者的小額信貸業(yè)務等將給銀行資產(chǎn)端業(yè)務帶來較大的挑戰(zhàn)。另一方面，居民和企業(yè)的理財觀念轉(zhuǎn)變，儲蓄意愿和持有活期存款的意愿降低，資產(chǎn)分散化配置及向中長期或向高收益金融市場轉(zhuǎn)移需求的增強促使銀行的負債結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變。

“金融脫媒”不可避免地會造成商業(yè)銀行存款和貸款業(yè)務的流失，而存款的流失如果沒有得到有效的控制及其他資金的補充，將可能產(chǎn)生流動性危機，并且會減少銀行利差收入。因此，商業(yè)銀行必將不斷拓展多種形式的融資渠道，進行金融產(chǎn)品創(chuàng)新，創(chuàng)造符合客戶需要的高質(zhì)量、高效率的新型理財品種，以吸引客戶資金，實現(xiàn)產(chǎn)品型負債。

（五）行業(yè)、跨行業(yè)及跨界競爭日趨激烈

1.同業(yè)競爭日益加劇。未來五年銀行同業(yè)之間的競爭將日益激烈。大型銀行之間的競爭更加深入和全面，力量對比將更趨平衡，任何一家銀行的競爭優(yōu)勢將不再絕對和明顯。中小銀行將憑借差異化的戰(zhàn)略定位、個性化的發(fā)展特色及多元化的收入增長，提升市場競爭地位，爭奪業(yè)務份額和客戶資源，不斷提升業(yè)務輻射力和區(qū)域競爭力。

2.跨行業(yè)及跨界競爭日趨激烈。近年來，以互聯(lián)網(wǎng)金融、移動金融為代表的新金融發(fā)展勢頭迅猛，包括第三方支付、電子商務平臺、虛擬網(wǎng)絡社區(qū)等在內(nèi)的各類機構(gòu)，不斷推出個性化金融產(chǎn)品，滿足銀行標準化服務難以覆蓋的客戶需求，已經(jīng)逐漸發(fā)展成為現(xiàn)代金融體系中迅速崛起、具有較大發(fā)展?jié)摿Φ囊粋€重要方向和著力點。

特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用所掌握的海量用戶數(shù)據(jù)，開始逐步將服務由開始的支付逐步滲透到轉(zhuǎn)賬匯款、小額信貸、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、供應鏈金融、基金和保險代銷等銀行的核心業(yè)務領域或轉(zhuǎn)型重點領域，對商業(yè)銀行尤其是中小銀行的經(jīng)營管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

六、小結(jié)

經(jīng)過以X銀行為例對中小銀行的優(yōu)劣勢及機遇和挑戰(zhàn)全面和深入的分析，可以看出盡管中小銀行在十三五時期將面臨經(jīng)濟下行壓力較大、經(jīng)營管理模式變革持續(xù)推進、利率市場化、金融脫媒以及行業(yè)、跨行業(yè)和跨界競爭日益激烈等嚴峻的挑戰(zhàn)。

如果中小銀行能夠在充分梳理自身優(yōu)劣勢的基礎上，取長補短、提前應對，并積極利用跨區(qū)域發(fā)展、綜合化經(jīng)營、國際化布局、互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)、泛資管等帶來的重大機遇，將會在未來的市場競爭中占據(jù)有利地位，且走出一條差異化、獨具鮮明特色的發(fā)展壯大之路。

注釋

{1}X銀行位于沿海發(fā)達省份，是國內(nèi)成立較早的中外合資銀行，后改制為中資商業(yè)銀行。總資產(chǎn)規(guī)模在3500億-4500億元之間，在2015年英國《銀行家》雜志評選的“全球1000大銀行排名”中排名前260位，在長三角、珠三角、京津冀和海西經(jīng)濟區(qū)等發(fā)達區(qū)域均設有分支機構(gòu)。X銀行近年來發(fā)展迅速，積極開拓新的市場，是中小銀行日趨發(fā)展壯大的典型代表。

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作者簡介：尤海波（1984-），男，河南商丘人，經(jīng)濟學博士，廈門國際銀行股份有限公司博士后工作站，廈門大學博士后流動站，研究方向：中小銀行經(jīng)營管理模式改革。