一個(gè)電商的成長(zhǎng)時(shí)代

武琪

韓都衣舍，一家來(lái)自山東濟(jì)南的服裝電商企業(yè)。

2008年，在創(chuàng)始人趙迎光成立韓都衣舍的初期，公司上下只有40名員工，年銷(xiāo)售額300萬(wàn)元;到了2014年，韓都衣舍擁有員工2600余人，年銷(xiāo)售額達(dá)15億元，旗下?lián)碛惺畮讉€(gè)子品牌，并連續(xù)三年獲得全淘寶女裝銷(xiāo)量第一桂冠。創(chuàng)業(yè)6年，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)約500倍，團(tuán)隊(duì)人數(shù)增長(zhǎng)約65倍。

韓都衣舍一個(gè)個(gè)令人驚嘆的成績(jī)背后，究竟有什么秘密？8月22日，趕著周六，《財(cái)經(jīng)界》記者參加了由機(jī)械工業(yè)出版社主辦、和君商學(xué)院協(xié)辦的“創(chuàng)造中國(guó)特色的電商運(yùn)營(yíng)模式——韓都衣舍研討會(huì)暨《韓都衣舍》新書(shū)發(fā)布會(huì)”，并對(duì)趙迎光進(jìn)行了采訪。

?韓都衣舍電商集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO 趙迎光

互聯(lián)網(wǎng)真的是一場(chǎng)革命

韓都衣舍的極速發(fā)展，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)和電商產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影。按照趙迎光的說(shuō)法，“互聯(lián)網(wǎng)不是多了一個(gè)渠道，互聯(lián)網(wǎng)真的是一場(chǎng)革命?！?/p>

在簡(jiǎn)短采訪中，趙迎光向記者表示，互聯(lián)網(wǎng)是一種技術(shù)、一種思維，更是一個(gè)時(shí)代。無(wú)論認(rèn)識(shí)不認(rèn)識(shí)，融入不融入，任何人都避不開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)生活方式、交往方式、勞動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方式的影響。他說(shuō)，“任何人都應(yīng)順勢(shì)而為，不能逆勢(shì)而動(dòng)。傳統(tǒng)企業(yè)，亟需在‘互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代轉(zhuǎn)型。”

在談到一個(gè)女裝品牌從無(wú)到有的過(guò)程時(shí)，趙迎光毫不吝嗇地分享著自己的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)。

2001年，趙迎光已經(jīng)嘗試在淘寶網(wǎng)上賣(mài)貨，但那些貨很雜亂，沒(méi)有重點(diǎn)，也沒(méi)有特色，更沒(méi)有品牌，幾乎不盈利。

2007年他到韓國(guó)的一個(gè)展覽會(huì)上當(dāng)翻譯，期間參觀了韓國(guó)一個(gè)賣(mài)女裝的網(wǎng)站，被它的巨大銷(xiāo)售額驚呆了。對(duì)方老板用互聯(lián)網(wǎng)的分享精神告訴他做電子商務(wù)的三個(gè)秘訣：第一，要做就要做女裝;第二，要做就要做自己的品牌;第三，做女裝就是款式要多，更新要快，性?xún)r(jià)比要高。

他是個(gè)極其認(rèn)真執(zhí)著的人，回來(lái)就和同事商量如何在沒(méi)有本錢(qián)的條件下做到女裝款式超級(jí)豐富，其中一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法就是從韓國(guó)網(wǎng)站上代購(gòu)，先將產(chǎn)品圖片貼到自己的網(wǎng)店上，有了訂單再到韓國(guó)網(wǎng)站上去購(gòu)買(mǎi)。

趙迎光說(shuō)，韓國(guó)有3000多個(gè)女裝品牌，其中比較好的有1000個(gè)，如果能夠代購(gòu)這1000個(gè)網(wǎng)站上的產(chǎn)品，不就解決了款式豐富的問(wèn)題了嗎？但是這樣一來(lái)至少需要三個(gè)人為一個(gè)小組：一個(gè)是懂韓語(yǔ)的、一個(gè)是會(huì)做圖寫(xiě)文案的、一個(gè)是管代購(gòu)的，這就是買(mǎi)手小組的雛形。好在濟(jì)南有好幾所韓語(yǔ)專(zhuān)科的大學(xué)，為買(mǎi)手小組的建立創(chuàng)造了條件。

以后幾年，這樣的買(mǎi)手小組就翻倍發(fā)展起來(lái)，微妙的變化也隨著體量變化油然產(chǎn)生。小組制的運(yùn)營(yíng)者一方面和韓國(guó)風(fēng)格的服飾頻繁接觸，一方面又和中國(guó)的韓流粉絲緊密聯(lián)系，一批熟悉終端消費(fèi)者又有大數(shù)據(jù)參考的買(mǎi)手快速成長(zhǎng)起來(lái)，這樣的小組發(fā)展到268個(gè)以后，就有了一年30000個(gè)女裝款式的推出，在數(shù)量上超過(guò)了ZARA，在指標(biāo)上成為全球第一。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)常常會(huì)疑惑：互聯(lián)網(wǎng)上一群“毛孩子”，要錢(qián)沒(méi)錢(qián)，要產(chǎn)品沒(méi)產(chǎn)品，他們憑什么能夠?qū)⑸庾龅萌绱酥?？是興趣嗎？是技能嗎？是聰明嗎？

是，但不全是。

趙迎光認(rèn)為，其中最重要的原因是互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)和終端消費(fèi)者近距離親密接觸的平臺(tái)，而營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)又恰恰是對(duì)用戶(hù)的了解。從C2C出來(lái)的成功創(chuàng)業(yè)者，無(wú)不是敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個(gè)奧秘并把它做到極致的。趙迎光的小組制就是這樣應(yīng)用的：把團(tuán)隊(duì)劃小，小到三個(gè)人一組，讓你和喜歡你風(fēng)格的粉絲用戶(hù)近距離接觸，在這樣的接觸中誕生你的產(chǎn)品，這樣的品牌是原創(chuàng)也好，是微創(chuàng)新也好，是設(shè)計(jì)師的眼光也好，是買(mǎi)手的敏銳感覺(jué)也好，只要用戶(hù)喜歡，韓都衣舍都可以在最短的時(shí)間里設(shè)計(jì)、生產(chǎn)出來(lái)。

在《韓都衣舍：一個(gè)網(wǎng)商的成長(zhǎng)回顧及未來(lái)展望》這本書(shū)里，趙迎光自認(rèn)為自己是一個(gè)拜互聯(lián)網(wǎng)教徒。提起韓都的發(fā)展戰(zhàn)略，他說(shuō)，韓都從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)做線(xiàn)下。雖然大多數(shù)人會(huì)說(shuō)，“線(xiàn)上品牌線(xiàn)下化”應(yīng)該是一個(gè)趨勢(shì)，線(xiàn)下畢竟有線(xiàn)下的市場(chǎng)。韓都衣舍作為一個(gè)天生的互聯(lián)網(wǎng)品牌，只考慮如何在線(xiàn)上做得更好。在趙迎光眼里，這是一場(chǎng)革命，既然是革命，就要顛覆太多東西，盡管現(xiàn)在顛覆得很爛。

做互聯(lián)網(wǎng)品牌要問(wèn)三個(gè)問(wèn)題

趙迎光與同行交流的時(shí)候，會(huì)先問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：首先，現(xiàn)在選擇這個(gè)行業(yè)和這個(gè)方向，在傳統(tǒng)領(lǐng)域里，哪家做得最好？先問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，不管是做什么的，得去研究它;其次，想怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)去對(duì)它產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力;第三，在未來(lái)多少年之后，與假想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在網(wǎng)上以什么方式對(duì)決。

“我的觀點(diǎn)是把互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)最后對(duì)決的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是大家在線(xiàn)上線(xiàn)下共融，共融這個(gè)事情，韓都從開(kāi)始到現(xiàn)在都不考慮。”趙迎光這樣說(shuō)。

從2007年8、9月開(kāi)始啟動(dòng)韓都衣舍這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，趙迎光和團(tuán)隊(duì)就一直討論這個(gè)問(wèn)題：“如果我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)算是一場(chǎng)革命，我們決定做服裝，我們選定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該是誰(shuí)？”

最后，內(nèi)部選了ZARA和H&M作為韓都的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為什么沒(méi)有選優(yōu)衣庫(kù)？

趙迎光他們幾個(gè)人是在濟(jì)南創(chuàng)業(yè)的，都不是服裝行業(yè)的人士，對(duì)于服裝的面料沒(méi)有專(zhuān)業(yè)研究;濟(jì)南也不是服裝產(chǎn)業(yè)集群的地方。這些因素讓他們更傾向跟ZARA和H&M競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)閆ARA和H&M跟優(yōu)衣庫(kù)有非常明顯的區(qū)別，前者主要的競(jìng)爭(zhēng)力在于款式的更新速度，而非對(duì)面料的研究。因此，他們選定了ZARA和H&M作為假想敵。

戰(zhàn)略的選擇至關(guān)重要

與此同時(shí)，趙迎光認(rèn)為當(dāng)前線(xiàn)下很多消費(fèi)品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。它應(yīng)該考慮的是如何在有限的時(shí)間內(nèi)，盡快將以線(xiàn)下為主的銷(xiāo)售體系切換到以線(xiàn)上為主的銷(xiāo)售體系，去完成這種轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程會(huì)非常漫長(zhǎng)、痛苦，有些切換不成功的就會(huì)死掉;有些切換成功，就會(huì)成為以互聯(lián)網(wǎng)為主的、在下一個(gè)時(shí)代生存的企業(yè)。

在2008年創(chuàng)立的時(shí)候，趙迎光就想，既然假想敵是ZARA和H&M這樣的世界級(jí)品牌，那么韓都憑什么能夠在未來(lái)某一天跟它們?cè)诰W(wǎng)上決戰(zhàn)的時(shí)候，至少不會(huì)落下風(fēng)？

H&M、ZARA、優(yōu)衣庫(kù)這些品牌的特點(diǎn)是什么？款式多、更新快、性?xún)r(jià)比高，這是它們?cè)诰€(xiàn)下打擊其他服飾品牌的利器。既然它們的特點(diǎn)是款式多、更新快、性?xún)r(jià)比高，那么韓都衣舍在這個(gè)點(diǎn)上怎么與之對(duì)決？是不是有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應(yīng)速度和更高的性?xún)r(jià)比？

做到今天，雖然韓都的絕對(duì)體量仍然比不上傳統(tǒng)線(xiàn)下巨頭，但是在款式開(kāi)發(fā)數(shù)量，返單比例和速度，當(dāng)季售罄率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵的核心指標(biāo)上，韓都衣舍毫不遜色。

在保證盈利的前提下，韓都衣舍的款式開(kāi)發(fā)能力已經(jīng)是全世界第一。

中國(guó)女裝業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力最強(qiáng)的是美特斯邦威，美邦最高的時(shí)候，一年大概開(kāi)發(fā)8000款左右產(chǎn)品。在世界上，ZARA全球總的開(kāi)發(fā)款數(shù)是18000款左右。韓都的女裝每年開(kāi)發(fā)款數(shù)已經(jīng)超過(guò)20000款，整個(gè)集團(tuán)一年開(kāi)發(fā)超過(guò)30000款，而且這個(gè)數(shù)字每年都在高速增加。

平臺(tái)孵化模式助力韓都飛躍

時(shí)至今日，韓都衣舍已經(jīng)出了的產(chǎn)品品牌有14個(gè)，已經(jīng)立項(xiàng)并開(kāi)始籌備的新品牌是4個(gè)，總共品牌是18個(gè)。18個(gè)品牌的推出是這樣的一個(gè)過(guò)程：

在2008—2012年，韓都衣舍做了第一個(gè)品牌——HSTYLE。這個(gè)品牌的作用就是把“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”建立好。把這個(gè)體系打造好，中間不斷去試錯(cuò)，不斷去調(diào)整。2011年韓都在盈利的情況下做到將近3億元，驗(yàn)證了這個(gè)體系是有可行性的。那么進(jìn)一步想，如果做2個(gè)、3個(gè)品牌的時(shí)候，這個(gè)模式會(huì)不會(huì)成功？

2012年4月的時(shí)候，韓都推出了第2個(gè)品牌，男裝品牌AMH，其實(shí)AMH的注冊(cè)商標(biāo)時(shí)間是2007年10月。

趙迎光曾跟團(tuán)隊(duì)這樣說(shuō)，“如果你把互聯(lián)網(wǎng)看成是一場(chǎng)革命的話(huà)，你會(huì)知道這里面有巨大的機(jī)會(huì)，在做之前你挑戰(zhàn)的對(duì)象要盡可能選一個(gè)大的?！?/p>

在2008年3月正式做韓都之前，幾個(gè)合伙人私下聊的時(shí)候，一致認(rèn)為，如果將來(lái)有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)一下世界巨頭，或者在中國(guó)成為一個(gè)非常有影響力的集團(tuán)的話(huà)，就一定是多品牌的，不可能就一個(gè)品牌。在做韓都衣舍之前，他們就先注冊(cè)了20幾個(gè)商標(biāo)。如果有一天韓都能發(fā)展到多品牌的時(shí)候，就可以直接用這些商標(biāo)，而不用再等受理通知書(shū)，等半年、一年這么長(zhǎng)時(shí)間。

“我們當(dāng)時(shí)就注冊(cè)了20幾個(gè)，包括Soneed、米妮·哈魯，都是在那時(shí)候注冊(cè)的，只是我們沒(méi)有想到用到的時(shí)機(jī)來(lái)得那么快?！壁w迎光表示。

AMH在2012年成立之后，當(dāng)年就做了4000多萬(wàn)元，2013年做到1.8億元，2014年大概會(huì)做到2.8億元，接近3億元。AMH用“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”這種模式只做了兩年時(shí)間，就成為淘品牌男裝第一的品牌，說(shuō)明這種模式是可以復(fù)制的。

2012年5月韓都收購(gòu)了一個(gè)品牌——“素縷”。這個(gè)品牌從2007年開(kāi)始到2012年，5年的時(shí)間達(dá)到年銷(xiāo)售額200多萬(wàn)元。韓都想把這個(gè)體系復(fù)制給它，但是一開(kāi)始韓都內(nèi)部有爭(zhēng)論。因?yàn)锳MH是快時(shí)尚男裝品牌，和HSTYLE運(yùn)作方式一致，素縷是設(shè)計(jì)師女裝品牌，所以當(dāng)時(shí)就有爭(zhēng)論：是不是這個(gè)模式只適合做快時(shí)尚？設(shè)計(jì)師品牌適合不適合？最后韓都衣舍還是決定把這個(gè)體系復(fù)制給它，2013年素縷銷(xiāo)售額就達(dá)到了五、六千萬(wàn)元。由此看來(lái)，這個(gè)模式確實(shí)是可行的。

夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？

韓都從當(dāng)年起步的時(shí)候，掙到的所有的錢(qián)都用來(lái)養(yǎng)產(chǎn)品小組，用來(lái)培養(yǎng)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。按照15%的利潤(rùn)率來(lái)算，比如說(shuō)韓都衣舍一年做到10億元，大概有接近1.5億元的利潤(rùn)。做一個(gè)新的子品牌，15個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)配額，第一年虧500萬(wàn)元-1000萬(wàn)元，第二年打平，第三年盈利，這是三年計(jì)劃。

如果將來(lái)有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)一下世界巨頭，或在中國(guó)成為一個(gè)非常有影響力的集團(tuán)的話(huà)，就一定是多品牌的，不可能單品牌。

趙迎光在公開(kāi)的場(chǎng)合講過(guò)，韓都的目標(biāo)是到2020年用50個(gè)品牌做到100億元。

其實(shí)他本來(lái)想說(shuō)的數(shù)量比這個(gè)多，但公關(guān)的同事有點(diǎn)發(fā)愁，說(shuō)，“趙總你不要太高調(diào)，牛吹得太大也不好，吹多了別人看了受不了，既然現(xiàn)在還沒(méi)到，可以先少說(shuō)一點(diǎn)，以后你可以再上調(diào)嘛。”實(shí)際上，韓都內(nèi)部整個(gè)品牌預(yù)算比這個(gè)還要多。

在很多人的理解中，做50個(gè)品牌已經(jīng)很瘋狂了，已經(jīng)不正常了。有一次他去阿里巴巴位于北京的分部開(kāi)會(huì)的時(shí)候，有人質(zhì)疑：“第一個(gè)，你現(xiàn)在的子品牌今年大概會(huì)死幾個(gè)？第二個(gè)，你覺(jué)得這幾年下來(lái)，去掉死的，到最后能剩下幾個(gè)？最后能活下來(lái)幾個(gè)？”

這幾個(gè)問(wèn)題提得很尖銳?！暗热皇亲隽耍筒幌Ｍ?。而且，還要讓它們活得挺好。”趙迎光說(shuō)。

2014年9月份，李冰冰、黃曉明、任泉成為韓都衣舍的股東。2014年4月，韓都簽了全智賢、安宰賢做代言人。韓都有這么多的品牌，現(xiàn)在雖然很小，但可以想象，將來(lái)有一天，每個(gè)品牌如果都做到1億元以上，那就有機(jī)會(huì)選一個(gè)明星做品牌的代言人。“雖然有些子品牌的銷(xiāo)售額還是500萬(wàn)元-1000萬(wàn)元，但是將來(lái)有一天你希望你喜歡的明星成為你的代言人，代言你的品牌，你就會(huì)努力地做，團(tuán)隊(duì)都努力做?！?/p>

素縷的創(chuàng)始人說(shuō)希望有一天可以請(qǐng)王菲來(lái)做代言人，團(tuán)隊(duì)朝思暮想，整天想的就是王菲，能不能把服裝做到匹配王菲？至于能不能請(qǐng)到是另外一個(gè)問(wèn)題，最起碼惦記著她。

電商之爭(zhēng)，最終是人才之爭(zhēng)

韓都衣舍除趙迎光之外，還有五個(gè)合伙人，他們都是行業(yè)精英。其中有兩個(gè)人，一個(gè)是泰安的高考狀元，一個(gè)是菏澤的高考狀元。

韓都衣舍的團(tuán)隊(duì)，從40人一直發(fā)展到2600人，整個(gè)過(guò)程中，所有的精力都放在一件事上：如何讓款式更多、更新更快，性?xún)r(jià)比更高。

因此，從成立之日起，內(nèi)部就定了一個(gè)政策：讓所有的盈利都用來(lái)增加人，所有增加的人，以增加產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)為主，最終增加產(chǎn)品。

2011年，是電商非?；鸬囊荒?，當(dāng)時(shí)很多品牌都拿到了融資。拿到資金以后，有的很快離開(kāi)了淘寶，自己去建獨(dú)立的B2C官網(wǎng)。有的去做了實(shí)體店，他們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)將來(lái)的發(fā)展空間是有限的，必須要線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合，兩條腿走路。再有，就是拼命打廣告，希望在短時(shí)間內(nèi)拼命打線(xiàn)下的廣告。

凡是拼命做這三件事的，基本上錢(qián)都賠光了。韓都衣舍沒(méi)有這么做。

“我們拿了1000萬(wàn)美元后，就干了一件事，就是加人?！?/p>

趙迎光說(shuō)，“我們從2011年3月錢(qián)到賬，就從400人增加到1100人?！币幌伦釉鲩L(zhǎng)近三倍，700人！大量招收學(xué)服裝設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生。那時(shí)的韓都衣舍，招成熟的人才很難，只能招很初級(jí)的畢業(yè)生。

2012年下半年，是互聯(lián)網(wǎng)的寒冬，很多品牌都死掉了。而這時(shí)，韓都衣舍正在培養(yǎng)著這些初出茅廬的學(xué)生們。

2012年，寒冬過(guò)后，迎來(lái)暖春。在沒(méi)有再新加人的前提下，韓都的銷(xiāo)售額照樣翻了一倍，同時(shí)，凈利潤(rùn)增加15%。