EVA和BSC的比較與分析研究

肖鴻清

摘要：文章介紹了EVA和BSC兩種業(yè)績評價方法，通過對其相關(guān)概念的引入、EVA和BSC各自適合的企業(yè)以及整合的相關(guān)性、可行性的分析。

關(guān)鍵詞：EVA；BSC；整合

一、業(yè)績評價方法的概念

（一）BSC業(yè)績評價方法

BSC業(yè)績評價方法又稱平衡計分卡。哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton從事于一種業(yè)績評價體系的研究，希望通過這種體系能夠改變以往財務(wù)評價體系以財務(wù)量度為主的績效評價模式，因而促使該組織改變以往的評價方法，為企業(yè)的決策發(fā)展提供更好的相關(guān)信息。經(jīng)過多年發(fā)展，BSC成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要工具。BSC所關(guān)注的四個維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。

畢意文與孫永玲合著了《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》詳細的闡述了應(yīng)該如何在中國的企業(yè)中運用平衡計分卡，將國內(nèi)實際情況與平衡計分卡有機結(jié)合起來。近幾年來對于BSC的研究更加關(guān)注相關(guān)理論的研究。2011年，謝靈從哲學、管理學、經(jīng)濟學的角度對平衡計分卡的因果關(guān)系進行再認識，建議結(jié)合企業(yè)具體管理情境建立平衡計分卡因果關(guān)系鏈，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相連接，以便幫助企業(yè)有效的進行績效管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）EVA業(yè)績評價方法

EVA業(yè)績評價法又稱經(jīng)濟增加值業(yè)績評價法，指一定時期的企業(yè)稅后營運利潤扣除投入資本成本后的剩余利潤。在對機會成本進行考量的前提下，計算企業(yè)的實際經(jīng)濟增加值，初始計量時所忽略的資本成本。最初是Stern Stewart咨詢公司開發(fā)的一種指標用來分析企業(yè)的價值和業(yè)績。它反映該企業(yè)是否真正盈利，通過對企業(yè)報表的分析找出公司實際經(jīng)營情況和股東所帶來的真實價值狀況。1999年，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章并稱通過EVA這種度量工具能夠更好的反映管理價值的所有方面。在隨后的研究中，研究者開始將研究方向轉(zhuǎn)為如何實現(xiàn)該種模式與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的方向。

EVA理論于20世紀90年代末才被引入中國，在早期階段，更多的是對國外相關(guān)文獻的翻譯和介紹。直到1999年清華大學杜勝利所發(fā)表的《基于價值的管理—經(jīng)濟增加值》一文。在這篇文章中對EVA業(yè)績評價法進行了系統(tǒng)的介紹，從產(chǎn)生的背景、主要內(nèi)容、應(yīng)用方向以及在中國科會計報表中使用時的注意點。在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，我國業(yè)績評價體系以國家政策為依托，自主運用客觀公正的企業(yè)業(yè)績評價體系。

二、EVA與BSC各自適合的應(yīng)用對象

根據(jù)這兩種績效評價系統(tǒng)的不同，它們各自的應(yīng)用對象也有所不同。EVA評價方法的對象通常是一個較為獨立的項目，這個項目在帶來收益的同時也會消耗資源。而BSC評價系統(tǒng)覆蓋的是企業(yè)的各個部門財務(wù)指標和非財務(wù)指標的整合評價。

（一）EVA評價方法適合的企業(yè)

EVA關(guān)注的股東價值最大化，關(guān)注的是資本最有效的利用。企業(yè)根據(jù)EVA來落實經(jīng)營業(yè)務(wù)，收益高于成本的經(jīng)營項目增加投資，以獲得最大的EVA。根據(jù)EVA=NOPAT-C=NOPAT-WACC×TC（NOPAT為調(diào)整后的稅后營業(yè)凈利潤；C為成本；WACC為加權(quán)平均資本率；TC為總的資本投入額）可知，加權(quán)平均資本成本是包括資本的機會成本和分配給股東的股利。所以，EVA比較適用于以自有資本為主要資金來源的企業(yè)。從另一個方面考慮，因為EVA可以測算出項目對企業(yè)的正負影響，所以EVA也適合將經(jīng)營成果與獎勵制度掛鉤的企業(yè)。選擇將EVA的一個固定比例作為獎金分配的基礎(chǔ)，這樣做不僅能夠使部門的效率、業(yè)績大幅度的提升，還可以培養(yǎng)企業(yè)職工的責任意識。

（二）BSC評價方法適合的企業(yè)

BSC評價方法關(guān)注的是企業(yè)的四個維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。這四個維度構(gòu)成的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過這個系統(tǒng)，企業(yè)可以將抽象的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的行為，并且根據(jù)自身實際情況以及所處的環(huán)境改變具體的行為活動，具有靈活性和主動性。企業(yè)應(yīng)該將BSC的應(yīng)用視為一項改革，一項包含觀念、是想認識、員工、學習與成長、內(nèi)部流程等諸多方面的改革。所以，一個企業(yè)如果是為實現(xiàn)目標戰(zhàn)略而制定的管理系統(tǒng)，或者是為了滿足顧客需求而邊個企業(yè)管理方式時，就比較適合應(yīng)用BSC評價方法。另一方面，一個企業(yè)如果職能部門較多，而且管理水平相對比較高的話，也非常適合運用BSC的方法，將評價覆蓋公司的各個部門以及各個層次的員工，最終企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能得以實現(xiàn)。

三、EVA—BSC 的整合

（一）EVA—BSC 的整合必要性

在我國諸多企業(yè)中所使用的業(yè)績評價體系中多采用財務(wù)評價模式。這種財務(wù)評價模式以利潤為中心，管理者所做出的決策也是一種利潤導(dǎo)向型。但是利潤是一種能操作的財務(wù)指標，若企業(yè)的業(yè)績評價體系是建立在一種可操作的財務(wù)指標之上，那么管理者為獲得更好的業(yè)績而造成會計信息失真。在這樣的一種情況下，財務(wù)指標局限性的存在引入EVA和BSC業(yè)績評價法。首先，EVA 作為最終目標，終止了 BSC 多種指標的混亂情況。BSC中有四個維度并且有著定性和定量不同的指標，定性指標往往存在很大的主觀性。但是引入EVA之后，將其作為最終指標引入BSC之中可以講EVA的驅(qū)動因素進行詳細的分解，一步步分解成財務(wù)指標和非財務(wù)指標，但是所有指標最后的結(jié)果是指向EVA。此外，通過引入BSC彌補了EVA單一財務(wù)指標不足的問題。BSC中包括定性指標和定量指標，其中的財務(wù)指標和非財務(wù)指標進行了一種有機的結(jié)合。而在EVA評價法中的各專項指標是一個量化的絕對數(shù)值指標，無法對各企業(yè)或類似企業(yè)的不同年度經(jīng)濟比較，并且是一種階段化的指標。通過BSC的指標引入，能夠彌補在這一不足，對經(jīng)營環(huán)境中存在問題提出改善意見。另外，BSC 在考慮股東、債權(quán)人的基礎(chǔ)上考慮了客戶、員工、社會的利益，全面評價了公司為利益相關(guān)者創(chuàng)造的價值。BSC 的一個重要創(chuàng)新之處在于它實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換，將戰(zhàn)略目標與驅(qū)動因素相結(jié)合，而這一思想很好的實現(xiàn)了 EVA 與價值驅(qū)動因素之間關(guān)系的建立，能夠?qū)?EVA 通過價值驅(qū)動因素分解到部門乃至員工，從而明確了員工對 EVA 的貢獻率，這將大大提高員工創(chuàng)造價值的積極性。

（二）EVA—BSC 的整合可行性

首先，EVA 與 BSC 最終目標都是價值創(chuàng)造。兩者有著一致的目標，這是進行整合的前提。一個企業(yè)它的最終目標就是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。EVA的考評結(jié)果反映的是管理層究竟為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值，而BSC反映的是在當期績效和長期價值中如何追求一種平衡。在高速發(fā)展的當今社會，繼續(xù)使用單一的業(yè)績評價法是遠遠不能滿足其需求。若衡量企業(yè)的價值不能只有財務(wù)指標，也離不開客戶、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新等非財務(wù)指標。這些指標需要得到共同改善才能得到最終目標的實現(xiàn)。因此將兩者共同運用至企業(yè)的業(yè)績評價體系中，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

此外，BSC與EVA又具有互補性。EVA僅僅是對企業(yè)財務(wù)方面的業(yè)績評價，所涉及到的非財務(wù)指標很少。BSC強調(diào)的是兩者有機結(jié)合，尋求用一種平衡，很好的對EVA評價法進行了補充。同時，EVA是具有一定的滯后性，僅僅只能考察企業(yè)過去和現(xiàn)在的情況，不能對未來情況進行預(yù)測。而BSC的最大優(yōu)勢就是能夠采用非財務(wù)指標預(yù)測未來的企業(yè)價值。由此可見，二者的缺陷剛好可以被對方的優(yōu)勢所彌補，二者具有互補性。（作者單位：長沙理工大學經(jīng)濟與管理學院）

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