“侵入”還是“滲入”

戴鑫　熊英　李鵬飛

近年來，從外部引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來推動變革成為企業(yè)面對環(huán)境挑戰(zhàn)與市場壓力時(shí)經(jīng)常采用的一種策略，但新聞報(bào)道也顯示此類策略很多難以實(shí)現(xiàn)初衷。例如，2013年8月HTC公司引入的中國區(qū)總裁任偉光離職，其在兩年多的崗位上并沒有達(dá)到預(yù)期的銷量超三星目標(biāo)；又如，2014年10月匯源集團(tuán)引入的總裁蘇盈福離職，其在崗1年零一個月，媒體猜測離職原因是沒有實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的變革意圖和業(yè)績改善，還有個人難以立足于新公司。與一般的變革不同，外來職業(yè)經(jīng)理人推動變革，不僅要關(guān)注變革目標(biāo)的達(dá)成，還需考慮自身在組織內(nèi)的“生存”問題。那么，外來職業(yè)經(jīng)理人如何才能做到既在新企業(yè)站穩(wěn)腳跟，又成功推動變革？

本文以一家高科技企業(yè)T公司為案例對象，研究了該公司從2010年至今生產(chǎn)部門的變革實(shí)施過程，從中發(fā)現(xiàn)，外來職業(yè)經(jīng)理人可以通過“侵入式變革”或“滲入式變革”，來解決“生存”與“變革”的問題。

權(quán)力及合法性

考察職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入新企業(yè)后的變革推動，離不開對其在組織中權(quán)力的關(guān)注。組織中權(quán)力可以分成正式權(quán)力和非正式權(quán)力。正式權(quán)力又稱職位權(quán)力，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。非正式權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量，通常由領(lǐng)導(dǎo)者的個人因素決定，包括知識、品質(zhì)、道德、經(jīng)驗(yàn)等。非正式權(quán)力的存在與作用的發(fā)揮，很大程度上是以正式權(quán)力的存在為基本前提，兩者相輔相成。

權(quán)力的實(shí)施需要實(shí)現(xiàn)其“合法化”，也就是正式權(quán)力和非正式權(quán)力逐漸得到組織成員接受的過程。組織權(quán)威機(jī)構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體獲得了組織成員的承認(rèn)、支持和服從，就可以說其獲得了合法性；如果一位變革領(lǐng)導(dǎo)者獲得了上級正式任命，擁有正式權(quán)力，意味著他獲得了“法理型”合法性。變革者的非正式權(quán)力得到員工的認(rèn)可，贏得了員工的信賴，則表示其獲得了“魅力型”合法性。

基于組織權(quán)力合法性的定義與內(nèi)涵，我們將變革邏輯定義為變革發(fā)動者運(yùn)用自己的正式或非正式權(quán)力獲得組織權(quán)力合法性（法理型合法性或魅力型合法性）實(shí)施變革的過程。

“侵入式”變革

“侵入式”變革即先“侵入”再變革。變革者以上級組織充分授予的正式權(quán)力為起點(diǎn)，將獲得的法理型合法性作為變革基礎(chǔ)。一經(jīng)任命，就通過“武裝奪權(quán)”的方式，營造能夠理解自己變革意圖、有較強(qiáng)變革執(zhí)行力的小環(huán)境，隨后采用“激進(jìn)”的方式推動涉及全局的變革。對于變革過程中的員工抵制予以堅(jiān)決控制，對于變革中產(chǎn)生的沖突采取強(qiáng)有力的干預(yù)措施。

“侵入式”變革的執(zhí)行周期較短，效率較高，變革效果一般較為顯著，能夠在較短時(shí)間內(nèi)沖擊老員工的思想，反轉(zhuǎn)其對職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的抵制態(tài)度，并賦予經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)個人魅力型合法性。

T公司的第一次變革

T公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，成立于1999年。憑借著突出研發(fā)能力，迅速成長為智能卡行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。隨著行業(yè)的發(fā)展，T公司的優(yōu)勢產(chǎn)品逐步走下坡路，急需通過推動新產(chǎn)品銷售來提升企業(yè)業(yè)績。然而，生產(chǎn)方式的落后及管理人員水平的有限嚴(yán)重影響了產(chǎn)能及工作效率的提高。與此同時(shí)，不少競爭對手借國家規(guī)劃的磁條卡向芯片卡轉(zhuǎn)換之際，拼命擴(kuò)大產(chǎn)能，搶占市場份額。外部環(huán)境的壓力和生產(chǎn)管理的劣勢嚴(yán)重制約著T公司的發(fā)展，為此，公司決定實(shí)施生產(chǎn)中心的全面變革，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)改變生產(chǎn)管理模式、提升產(chǎn)量，獲得更大的市場，取得更高額的市場利潤。

2011年， T公司從之前合作最密切的供應(yīng)商公司中引入了以L先生為首的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)共8人來推動變革。L先生進(jìn)入T公司后，迅速展開工作：投資新建廠房并引入生產(chǎn)工藝比較成熟的配套設(shè)備擴(kuò)大產(chǎn)能；打破車間體制，推行“小部制”，根據(jù)不同產(chǎn)品劃分為不同的部門；用自己團(tuán)隊(duì)的人員、新聘員工及基礎(chǔ)生產(chǎn)主管替換原各部門負(fù)責(zé)人；大幅度增加人員；修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提高生產(chǎn)部門員工的待遇。

此次變革持續(xù)一年時(shí)間，通過大刀闊斧的變革行動，T公司產(chǎn)能大幅提升，年度銷售收入環(huán)比增長了500%，一躍成為國內(nèi)金融卡行業(yè)供貨能力最大的企業(yè)，變革成效顯著。

在變革過程中，被調(diào)離原崗位的部分員工抱有極大的負(fù)面情緒，但經(jīng)過持續(xù)觀察，他們目睹了L先生團(tuán)隊(duì)雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)、忘我的工作投入，以及立竿見影的成效，于是慢慢改變了從前的看法，轉(zhuǎn)而支持L先生的工作。此外，L先生團(tuán)隊(duì)進(jìn)入后，對一部分原生產(chǎn)中心比較優(yōu)秀的基層主管的提拔極大激勵了老員工們的積極性，加之變革成效明顯，工資收入相比于行業(yè)平均水平提高了20%左右，老員工們也從以前高高在上的優(yōu)越感轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極擁護(hù)L先生的領(lǐng)導(dǎo)。這樣在進(jìn)入T公司1年后，L先生的個人威望在生產(chǎn)中心達(dá)到了空前的高度。

L先生及其團(tuán)隊(duì)，依靠高層授權(quán)，全面接管關(guān)鍵中層崗位，獲得法理型合法性并營造變革小環(huán)境，在此基礎(chǔ)上排除各種干擾和阻力全面激烈地展開變革，成效顯著，從而得到了公司員工的配合和認(rèn)可，獲得魅力型合法性，魅力型合法性與法理型合法性相互作用，鞏固了L先生及團(tuán)隊(duì)在組織內(nèi)的地位，使其真正站穩(wěn)腳跟。

“滲入式”變革

“滲入式”變革即先“滲入”再變革。變革者在獲得組織充分授予的正式權(quán)力基礎(chǔ)上，進(jìn)一步贏得非正式權(quán)力，通過正式權(quán)力與非正式權(quán)力的相互作用，同時(shí)獲得法理型合法性與個人魅力型合法性，建立穩(wěn)定的變革合法性基礎(chǔ)。采用“滲入式”變革的外來職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)入組織后并不急于發(fā)動變革，而是通過溝通交流、展示個人魅力來消除組織成員的敵意，獲得組織成員的心理認(rèn)同，創(chuàng)造有利于變革的心理環(huán)境。在融入新組織一定時(shí)間后，根據(jù)組織的客觀現(xiàn)狀，推動符合組織實(shí)際的、漸進(jìn)式、低烈度、從局部到整體、從基層到高層的變革。對于變革過程中的員工抵制采取懷柔的態(tài)度，用溶解和軟化的方式解決，避免發(fā)生正面激烈的沖突，不在組織內(nèi)營造強(qiáng)烈的“革命氣氛”。

與“侵入式”變革不同，“滲入式”變革的變革持續(xù)周期較長，但變革效果同樣顯著，能夠被公司高層與基層員工同時(shí)接受。

T公司的第二次變革

第一次變革后，T公司生產(chǎn)中心產(chǎn)能不斷擴(kuò)充，相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)和配套設(shè)施已經(jīng)建立起來，產(chǎn)能也提高到一定水平，生產(chǎn)壓力有所緩解。但也暴露出一些新問題。例如，L先生“核心設(shè)備進(jìn)口+配套設(shè)備山寨”的設(shè)備引入理念導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)波動，存在巨大隱患與風(fēng)險(xiǎn)；L先生及其團(tuán)隊(duì)擅長現(xiàn)場管理、設(shè)備利用和產(chǎn)能提升，但對于大規(guī)模滾動生產(chǎn)中的物料管理并沒有太多科學(xué)有效的辦法，庫存賬面差異一度超過千萬元，這無法滿足公司股東對于報(bào)表數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的要求；“小部制”雖然分工精細(xì)，責(zé)任明確，但也帶來了各掃門前雪的負(fù)面作用；最后， L先生大刀闊斧、勢頭凌厲的作風(fēng)帶來了產(chǎn)能的迅速提升，也在短期內(nèi)贏得了員工們的尊重，但隨著時(shí)間推移，其不拘小節(jié)和過于強(qiáng)勢的管理風(fēng)格也開始引起員工們的一些不滿。

除了內(nèi)部問題外，外部環(huán)境也發(fā)生了重大變化。市場競爭加劇將T公司主導(dǎo)產(chǎn)品的利潤率急速拉低，T公司以前的技術(shù)和資質(zhì)壁壘迅速瓦解。鑒于上述問題，加上2012年底生產(chǎn)中心原總經(jīng)理突然因個人原因離職，T公司高層決定再次引入新的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來推動生產(chǎn)的全面精細(xì)化管理。

經(jīng)過物色比較，T公司最終選擇從以管理嚴(yán)謹(jǐn)精細(xì)著稱的競爭對手那里引入以J先生為首的12人管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入生產(chǎn)中心。

需要說明的是， L先生雖然始終擔(dān)任全面管理的操盤手——常務(wù)副總，但因?yàn)樯a(chǎn)中心總經(jīng)理職位一直由公司高層兼任而未得到名義上的提拔。這次總經(jīng)理離職，L先生本以為自己是唯一接班人選，但當(dāng)?shù)弥狫先生被直接引入任命為總經(jīng)理后驚訝?wèi)嵟榫w可想而知，于是工作作風(fēng)和個人態(tài)度變得更加強(qiáng)悍。這樣的心態(tài)也迅速擴(kuò)大到中層干部群體，所有中層干部都認(rèn)為又要“全員臥倒”，敵視和失望情緒開始蔓延。

隨著時(shí)間推移，生產(chǎn)中心從常務(wù)副總到普通員工卻驚奇地發(fā)現(xiàn)，J先生的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入后并沒有發(fā)生暴風(fēng)驟雨式的變革運(yùn)動或權(quán)力斗爭。新來的總經(jīng)理依然支持常務(wù)副總的工作，中層干部的職務(wù)和崗位也沒有發(fā)生變化。J先生只是提出希望，要求大家發(fā)揮各自才干，在繼續(xù)提高產(chǎn)能的同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。此外，J先生和其團(tuán)隊(duì)還經(jīng)常到基層和員工交流，傾聽他們的意見和建議。在這種情況下，大家慢慢放松了對J先生團(tuán)隊(duì)的警惕，一些中層干部和基層員工甚至開始?xì)g迎J先生和他的團(tuán)隊(duì)。

進(jìn)入T公司8個月后，J先生才有了一些小小的舉動：用自己的團(tuán)隊(duì)成員替換了一個不起眼的部門的負(fù)責(zé)人，原來的部長擔(dān)任副部長，但待遇不變，協(xié)助新部長的工作；成立供應(yīng)鏈管理部，負(fù)責(zé)配套產(chǎn)品的采購和計(jì)劃，任命J先生團(tuán)隊(duì)中一成員為部長，因?yàn)榇苏{(diào)整沒有涉及到對其他部門中層干部崗位和職權(quán)的調(diào)整，所以在生產(chǎn)中心內(nèi)也沒有引起太多反應(yīng)。

從第10個月開始，J先生逐步推進(jìn)自己的改進(jìn)方案：提升計(jì)劃部的職能等級，將計(jì)劃調(diào)度權(quán)力從各小部收回，所有訂單的交貨、排產(chǎn)、物資調(diào)配都要經(jīng)過計(jì)劃部協(xié)調(diào)；購買大型關(guān)鍵性輔助設(shè)備，自行設(shè)計(jì)采購、組裝、配件方案；強(qiáng)化工藝管理、過程管理和成本管理；出臺多項(xiàng)制度規(guī)范和操作規(guī)程并監(jiān)督實(shí)施；用自己的團(tuán)隊(duì)成員更換了生產(chǎn)、客服、市場等關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人，還設(shè)立了一個新的職位——生產(chǎn)總監(jiān)，也由J先生帶來的人擔(dān)任，直接對生產(chǎn)中心總經(jīng)理負(fù)責(zé)；此外，還提拔了一位生產(chǎn)中心副總經(jīng)理協(xié)助工作，這位副總經(jīng)理也是來自J先生的團(tuán)隊(duì)。最終，J先生帶來的11個人全部進(jìn)入了生產(chǎn)中心的中層和高層管理崗位。

這次變革從2012年初開始持續(xù)至2015 年初，生產(chǎn)中心產(chǎn)能持續(xù)提升，產(chǎn)品成本進(jìn)一步降低，多方面運(yùn)營數(shù)據(jù)可以精確獲得并用過程控制，從而進(jìn)一步鞏固了T公司國內(nèi)最大金融卡企業(yè)的地位。

在變革過程中， L先生逐漸感到了實(shí)質(zhì)性的權(quán)力危機(jī)。于是在一些全體會議上，不斷通過質(zhì)量問題、工藝難點(diǎn)問題批評生產(chǎn)車間，借機(jī)對J先生施壓。J先生一般保持客觀中立的態(tài)度，不袒護(hù)爭吵的任何一方，充分聽取兩方的意見，贏得了車間干部們的尊重。通過多次正面或側(cè)面的交鋒，原來的中層干部和基層員工的心理天平逐漸向J先生傾斜，生產(chǎn)精細(xì)化管理初見成效也得到了員工們的信任和擁護(hù)。

第二次變革，新加盟的J先生并沒有直接利用手中的法定權(quán)力迅速展開變革，而是表現(xiàn)出謙虛甚至是謙卑的態(tài)度，繼續(xù)支持原有的常務(wù)副總及中層干部們的工作，自己則帶領(lǐng)新加盟的團(tuán)隊(duì)，分頭走入基層各個部門崗位進(jìn)行長期的觀察診斷發(fā)現(xiàn)問題。在8個月看似無所行動的時(shí)間內(nèi)，逐漸提升了其在員工中的情感與價(jià)值認(rèn)同。在擁有正式權(quán)力與非正式權(quán)力之后，J先生才開始一步一步，從不引人關(guān)注的地方突破，有針對性地逐漸推進(jìn)全面變革。在員工中沒有造成激烈的抵制，最終較好地實(shí)現(xiàn)了變革目標(biāo)，鞏固了自己的正式權(quán)力。

成功基礎(chǔ)

外來職業(yè)經(jīng)理人可以采用“侵入式變革”或“滲入式變革”來處理“生存”與“變革”之間的關(guān)系，然而，單單依靠“侵入式變革”或“滲入式變革”，并不能保證最終的成功，外來職業(yè)經(jīng)理人要想在組織中站穩(wěn)腳跟并成功推動變革，離不開組織的充分授權(quán)，而變革行動是否與環(huán)境和資源相匹配，也對結(jié)果有著較大的影響。

充分授權(quán)

無論是“侵入式變革”還是“滲入式變革”，都離不開組織的充分授權(quán)。上級正式任命，但是授權(quán)不足時(shí)，變革領(lǐng)導(dǎo)便只獲得部分正式權(quán)力，從而導(dǎo)致法理型合法性基礎(chǔ)薄弱。僅僅依靠這種法理型合法性來推動變革，員工會因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ、變革壓力、學(xué)習(xí)恐懼、生存恐懼等產(chǎn)生消極的態(tài)度和強(qiáng)烈的抵制，變革任務(wù)執(zhí)行可能大打折扣，變革進(jìn)展不利又會進(jìn)一步增加員工對變革領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識、能力、作風(fēng)等產(chǎn)生更強(qiáng)的不信任感，造成變革領(lǐng)導(dǎo)無法在組織中獲得非正式權(quán)力，在員工中失去支持，無法取得“個人魅力型”合法性。最后常常會導(dǎo)致變革領(lǐng)導(dǎo)被迫離開、變革夭折等消極后果。

在引進(jìn)外部經(jīng)理人進(jìn)行變革之前，T公司曾提拔三名公司元老共同管理生產(chǎn)中心來推動變革。三名高管都擁有一定的變革發(fā)言權(quán)，但因?yàn)闄?quán)力被分散，都沒有絕對的權(quán)威。三名高管分別在自己的權(quán)限內(nèi)推動著所謂的“生產(chǎn)提升”，并沒有形成一致的變革推動力，變革效果不佳；權(quán)力的分散所帶來的權(quán)力斗爭消耗了變革精力的同時(shí)，給普通員工帶來了不好的影響。管理者失去了魅力型合法性的基礎(chǔ)，一定程度上也威脅以正式權(quán)力為基礎(chǔ)的法理型合法性。最終變革以失敗告終。

T公司引入外部職業(yè)經(jīng)理人推動的兩次變革之所以能取得成功，也與組織的充分授權(quán)分不開。L先生及其團(tuán)隊(duì)進(jìn)入初期，生產(chǎn)中心其他副總及中層干部對其充滿敵意，處處予以防范抵制，發(fā)現(xiàn)了這些不良苗頭之后，T公司高層在很短時(shí)間內(nèi)連續(xù)罷免或調(diào)走了除L先生和生產(chǎn)中心總經(jīng)理以外的其他高管，將生產(chǎn)中心所有變革權(quán)力集中在以L先生為代表的團(tuán)隊(duì)，為變革掃清阻礙，強(qiáng)烈震動了原有中層干部和員工。J先生加盟T公司后，直接被任命為生產(chǎn)中心的總經(jīng)理而非副總經(jīng)理，獲得了充分的授權(quán)，擁有較高的正式權(quán)力和法理型合法性，為變革的成功奠定了基礎(chǔ)。

環(huán)境-資源-變革匹配

企業(yè)變革管理的過程是一個歷史的過程，需要考慮到企業(yè)所處的環(huán)境以及內(nèi)部情況，達(dá)到變革的環(huán)境、資源和行動的一致匹配性。無論是“侵入式”變革還是“滲入式”變革，其成功的基礎(chǔ)在于它們與當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部資源狀態(tài)有著較高的相關(guān)性和適配性。當(dāng)公司面臨環(huán)境壓力大、變革任務(wù)重、時(shí)間緊，生產(chǎn)資料缺乏時(shí)，依靠充分授予的正式權(quán)力和法理型合法性來推動強(qiáng)制、高效、快速的“侵入式”變革更容易獲得成功。而當(dāng)公司面臨的環(huán)境壓力相對小，同時(shí)受到資源的約束也相對小時(shí)，采取漸進(jìn)式的逐步推進(jìn)的“滲入式”變革可能會更好。

T公司第一次采用了“侵入式”變革，第二次采用了“滲入式”變革，路徑雖不同，但都與當(dāng)時(shí)外部環(huán)境和內(nèi)部狀態(tài)有著較高的相關(guān)性和適配性，從而保證了變革的成功（如表1）。

技術(shù)、競爭和顧客等外部因素的快速變化給企業(yè)變革帶來了更多復(fù)雜性和不確定性，而企業(yè)內(nèi)部資源條件約束、復(fù)雜的組織文化氛圍也影響了變革順利推進(jìn)。在如此復(fù)雜的內(nèi)外部情境下，選擇合適的變革邏輯（侵入式或滲入式變革）或許能夠解決讓職業(yè)經(jīng)理人困擾不已的“變革”與“生存”問題。