管理泡沫是企業(yè)成功的必修課

周掌柜

改革開放30年，中國經(jīng)濟無數(shù)次被比喻成“泡沫”。一路看來，接受“泡沫”的樂觀者都贏了。拒絕泡沫的悲觀者帶著他們的“有限理性”，都成了批判者或失敗者。

中國企業(yè)家前仆后繼30年，五年一代英雄豪杰?；厥卓慈?，善于多元化發(fā)展、不斷開疆擴土的企業(yè)家大都做大做強。傳統(tǒng)認識中“專注”的人，很少產(chǎn)生“泡沫”的實干家，包括家電行業(yè)的多個偶像級大佬，都沒能創(chuàng)造嶄新的高度。

人們對于“泡沫”的擔憂，往往來自于對“泡泡”的恐懼。泡泡是在固定量的肥皂水里，無限地填充空氣，越吹越大，越吹越下沉，吹到最后就爆了。所以，“泡泡”是一定會破滅的。

企業(yè)戰(zhàn)略中的“泡泡”往往來源于人性的貪婪、對現(xiàn)實評估缺少理性、空洞地通過外力改變形態(tài)，最后經(jīng)不起市場的檢驗，一定會崩潰。企業(yè)家要對“吹泡泡”的行為保持天生的警惕。

“泡沫”和“泡泡”有本質(zhì)的不同。

泡沫是由無數(shù)個小的氣泡組成，他們定性定量地堆積在一起，相互擠壓或結(jié)合，既不會飛起來，也不會沉下去。泡沫從機體最有生命力的源頭處獲取能量，不斷地出生、合并和消亡。

泡沫普遍存在，但大部分都是健康的。

對“健康泡沫”的研究和管理，是目前企業(yè)管理領(lǐng)域最急需的理論體系，也是可以支撐企業(yè)家商業(yè)決斷的重要思維。

“有泡沫”的好企業(yè)

最近幾年，我們見過很多“有泡沫”的企業(yè)，比較典型的有這么幾類：

第一類是頻繁收購的上市公司：比較典型的是藍色光標。從2010年上市到2014年四年間，藍色光標已成為A股出名的“并購機器”，公司累計收購18個公司，主要為廣告、金融服務(wù)、軟件等公司，涉及資金39.28億元。

第二類是估值爆炸性增長的企業(yè)：最典型的就是小米了。小米創(chuàng)業(yè)5周年，市值接近500億美元，從手機到電視到手環(huán)等。還有很多創(chuàng)業(yè)公司，比如“瘋狂老師”，號稱在騰訊投資之前的幾個月里，估值從1000萬人民幣上升到幾億。

第三類是業(yè)績飛速發(fā)展的企業(yè)：這種企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)金融、P2P理財、在線旅游等領(lǐng)域非常普遍。很多公司一年做到幾個億幾十億的流水。還有類似酒仙網(wǎng)這種企業(yè)，每年凈虧損幾億，但是依然在燒錢狂飆。

這幾種企業(yè)在普通的管理者眼中，都是比較激進的代表。我們比較容易理解的企業(yè)成長方式是10年磨一劍，甚至30年磨一劍，在某個領(lǐng)域成為絕對的霸主，進而成為現(xiàn)金流健康的上市公司。

誠然，做一個穩(wěn)健的百年企業(yè)沒什么不好，甚至像老干媽一樣成為一個每年幾億純利潤的非上市公司也是很值得企業(yè)家驕傲的一件事。不過，從目前的商業(yè)競爭來看，生態(tài)系統(tǒng)的競爭已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略趨勢，我們不應(yīng)該因為害怕“健康泡沫”而失去迅速發(fā)展的機會。

健康泡沫管理要素

在討論健康泡沫管理的要素之前，我們先來定義一下“健康泡沫”是什么。筆者認為，健康泡沫即指：高速成長的中大型企業(yè)，根據(jù)公司核心競爭力戰(zhàn)略延展的需要，以生態(tài)構(gòu)建的思維，通過戰(zhàn)略投資、獨立業(yè)務(wù)單元試錯、前瞻性營銷或跨越式發(fā)展，打破穩(wěn)定的平緩發(fā)展結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)邊界，圍繞主戰(zhàn)略的多元化開展的泡沫式擴張。

下面，筆者將結(jié)合“健康泡沫”市值管理系統(tǒng)的模型，詳細分析健康泡沫管理的幾大要素。“健康泡沫”市值管理系統(tǒng)模型如圖1。

這個模型的主要作用是幫助企業(yè)家識別公司“泡沫”的健康度。如“泡沫”尚屬健康，企業(yè)就可以義無反顧地創(chuàng)造“泡沫”和飛速發(fā)展。

一般泡沫的特征包括圖1模型里展示的四條指標，分別對應(yīng)“健康泡沫管理要素”的四個方面：活力源、成長動力、體積對比和穩(wěn)定性。更通俗的說法應(yīng)該是：當企業(yè)在飛速發(fā)展和多元化的時候，第一要確認這種“泡沫”是否是企業(yè)自身的合理需求，并且是真實業(yè)務(wù)活力所帶來的推動力；第二看這種推動力是由企業(yè)的單個要素突破帶來的，還是系統(tǒng)性的商業(yè)邏輯導(dǎo)致，也就是說，某些不確定外部要素可能會帶來企業(yè)某個點迅速爆發(fā)，但是缺少系統(tǒng)性支撐，最后可能只是曇花一現(xiàn)的亮點；第三看是否每一個泡沫都圍繞公司的核心戰(zhàn)略進行合理布局，即“內(nèi)部體積”和“外部體積”的對比。我們把公司內(nèi)生性能力的展示看做“內(nèi)部體積”，把公司外延的拓展看做“外部體積”。如果企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營沒有突破，但是投資收益或者資金理財收益迅速膨脹，這并不是一個健康的泡沫；第四點，需要評估企業(yè)的穩(wěn)定性。拿泡沫舉例，如果企業(yè)每一個泡沫都有破滅的風險，系統(tǒng)穩(wěn)定性低于50%，那么整個系統(tǒng)都是不健康的，“健康泡沫”無從談起。

如果能做到以上四點，這樣的泡沫管理就是健康的。在這樣的狀態(tài)中，企業(yè)就可以在發(fā)展過程中保持核心競爭力，在發(fā)展中還會不斷出現(xiàn)新的驚喜。很多成功企業(yè)的CEO都是這樣保持著開放的胸懷，不斷在泡沫試錯的過程中，優(yōu)化自己的企業(yè)戰(zhàn)略。一個耳熟能詳?shù)睦幼钅苷f明“健康泡沫”的特質(zhì)和布局，以騰訊馬化騰和張小龍對微信的布局舉例：張小龍主導(dǎo)的微信戰(zhàn)略沒有迎合大眾對于微信迅速膨脹式突破的普遍訴求，他很穩(wěn)健地提高微信作為下一代即時通信工具的“活力源”，無數(shù)個細節(jié)的推敲讓微信越來越好用，微信得以在全世界范圍內(nèi)穩(wěn)健擴張。正如德魯克所言，一個管理優(yōu)秀的公司并沒有太多激動人心的事情發(fā)生。微信是典型的系統(tǒng)性組合推動。慢慢地人們發(fā)現(xiàn)：微博、QQ、聯(lián)眾游戲、電商、可穿戴設(shè)備等元素都系統(tǒng)性地加入微信的布局，這是一個非常有格局的戰(zhàn)略延伸。在“健康泡沫”的拓展中，微信始終堅持即時通信的主業(yè)，很多影響溝通的創(chuàng)新都被張小龍無情封殺了（比如很多朋友圈游戲等），語音、視頻通話、小視頻、訂閱號這些主要的“內(nèi)部體積”始終在不斷優(yōu)化和推動，和通信社交相關(guān)的功能一定要占據(jù)超過50%的功能模塊。以上深入淺出的布局，謹慎踏實的推進，讓微信真正潛移默化地通過“健康泡沫”成為一代霸主。

“健康泡沫”沒有泡泡那么絢爛，但是一定比“泡泡”堅韌而長久，無論“泡泡”能承載多少的光芒和榮耀，但是“健康泡沫”才是企業(yè)瑰麗商業(yè)戰(zhàn)略的勝利之花。

反之，“吹泡泡”是從單一一個點極大地放大價值，不斷無序膨脹，以及沒有客觀指標不斷地強化和暗示。這樣都會導(dǎo)致“吹泡泡”的有害戰(zhàn)略出現(xiàn)。

一個有活力的“健康泡沫戰(zhàn)略”首先應(yīng)該是有公司核心競爭力的強大保障，這就是“活力源”；其次，公司有系統(tǒng)性的戰(zhàn)略縱深；再次，體量和核心競爭力不要偏差太大。這里可以用很多指標來衡量，比如銷售額和利潤等；最后，就是要把握企業(yè)的穩(wěn)定性。

沒有泡沫的企業(yè)將走向衰敗

索尼是沒有泡沫的失敗公司的典型代表。2000年，索尼的最高市值達到1250億美元，但到2014年，其最低市值曾下降到180億美元左右，2015年也是一路狂跌。這家公司曾經(jīng)無比輝煌，近幾年卻基本銷聲匿跡。表面看，索尼的戰(zhàn)略沒有什么大的問題，一如既往地專注消費電子產(chǎn)品，一如既往地追求品質(zhì)。但是在蘋果手機等智能手機的間接影響下，索尼最終日薄西山。索尼的沒落也驗證了那句話——企業(yè)真正的敵人往往在行業(yè)之外。

從以下兩個對比案例，我們也能看到“健康泡沫”的價值。

2015年6月起，京東進入市值500億美元俱樂部。京東有電商、金融、供應(yīng)鏈布局，其嚴重泡沫化的創(chuàng)始人戀情劇情和促銷戰(zhàn)略，也廣為大眾詬病并津津樂道。2015年京東又先后入股途牛、易車成為大股東；入股天天果園、金蝶、永輝超市……其中2015年5月18日京東1.7億美金入股金蝶，8月7日以7億美金的交易價格入股永輝超市，2014和2015年累計戰(zhàn)略性投資接近10億美金?？梢哉f，京東在多元化的戰(zhàn)略中找到了自己的新機會，是一家典型的充滿“健康泡沫”的公司。

反觀一直被看做沒有泡沫、健康穩(wěn)健的百度公司。

2015年7月29日百度股價暴跌15%震動業(yè)界，早在2005年就已在美國納斯達克上市的百度，當前市值500多億美元左右，僅與2014年5月剛在納斯達克上市的京東市值相當。

應(yīng)該說，百度的穩(wěn)健戰(zhàn)略與其創(chuàng)始人李彥宏的性格密切相關(guān)。李彥宏本身是一個很踏實很專注的人，也希望做一家沒有泡沫的公司，所以在多元化擴張方面相對保守，直到2014年才準備進軍O2O領(lǐng)域大規(guī)模開拓。這比阿里和騰訊的O2O布局至少晚了兩年。當李彥宏堅定地把巨資砸向百度外賣的時候，或許是由于對時間窗口的質(zhì)疑，百度被投資人瘋狂拋售。

而百度的未來如何？筆者大膽地預(yù)測，如果百度用“健康泡沫”的價值觀堅定地布局下一代服務(wù)電商O2O的生態(tài)新系統(tǒng)，未來可能有5-10倍的放大和增長。而一味地堅守搜索信息服務(wù)吹泡泡，這個泡泡一定會被競爭對手捅破的。

當然，以上幾個超大型公司，我們很難用“健康泡沫”這四個字完全闡述他們的成功或失敗，但從他們的案例中可以得出的結(jié)論是——我們傳統(tǒng)思維里穩(wěn)健和專注的公司，在更加深刻和跨界的競爭中，往往會輸給擁有“健康泡沫”、有活力且激進的公司。

相反，沒有“健康泡沫”的公司，容易把力量聚焦在一個“吹泡泡”的思維里。從人性的角度看，也很容易理解，限制了企業(yè)“健康泡沫”的擴張需求，很容易陷入“吹泡泡”的進取邏輯。

這可能和《定位》這種管理培訓教材所倡導(dǎo)的理論有一些違背。但是，上市公司級別的競爭，一定不是所謂選品類定位那么簡單，而是一個系統(tǒng)的健康機制的競爭。

如果說你的企業(yè)輸給了競爭對手，在資本市場上看，你的企業(yè)一定是一個缺少故事的僵化的企業(yè)。

開啟企業(yè)“大市值”戰(zhàn)略

上市公司應(yīng)通過“健康泡沫”的思維，在資本市場上展現(xiàn)企業(yè)的活力，進而完成公司市值的快速進化。

特別是在中國這種非注冊制的資本市場，上市公司意味著有很多獨有的社會資源，并且已經(jīng)在競爭中獲得優(yōu)勢地位，放大優(yōu)勢地位需要更有進取心和想象力。

拉姆·查蘭先生（《執(zhí)行》《管理者的八項核心技能》等管理暢銷書作者）有這樣一段話：“大企業(yè)都是從小成長起來的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會遇到很多問題。首先，現(xiàn)金流都是不夠的；其次，小企業(yè)并不知道自己能給客戶提供的價值定位是不是客戶真正想要的；另外，如果市場有這樣的需求，市場規(guī)模是不是足夠大。對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，更多是一種試錯的模式，不斷地嘗試，看看哪些是既有潛力，又是客戶真正需要的。如果屢試不能成功，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能就到此為止，如果成功了就會很快地成長。”

查蘭先生對企業(yè)的“試錯”給予非常高的戰(zhàn)略地位。借鑒這個思考，我們也可以把“健康泡沫”看成是企業(yè)“戰(zhàn)略試錯”的一種布局。

另外，中國經(jīng)濟和成熟的美國經(jīng)濟仍然有很大差別。中國經(jīng)濟擁有更大、更強的擴張性活力，目前，中國在互聯(lián)網(wǎng)金融、移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，甚至工業(yè)4.0都比美國發(fā)展得更快速、更活躍。

有進取心的CEO和上市公司的高管們，如果錯過了這個屬于中國人的偉大時代，沒有“健康泡沫”的進取心，在激烈的競爭中，很難成為笑到最后的“大市值”英雄。

你不跟隨“大市值”的時代，競爭對手可能會跟隨。在資本市場上，如果你永遠是健康的小個子，可能很難擺脫被并購的命運。

你愿意做沒有泡沫的小個子，還是希望成為“大市值”時代的英雄？

這個回答，關(guān)乎你自己，和很多人。