VUCA時代雇傭關(guān)系“法則”的變革

朱飛

VUCA時代，企業(yè)真正需要考慮的不僅是如股票期權(quán)激勵那樣的管理舉措，而且需要理解企業(yè)雇傭關(guān)系模式變革的本質(zhì)，尋找新的雇傭關(guān)系“法則”！

VUCA時代，企業(yè)成功前所未有地依賴于優(yōu)秀人才，一些新銳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其如此！為了延攬、激勵和保留優(yōu)秀人才，企業(yè)的管理舉措也在不斷翻新：高報酬、股權(quán)激勵、整體報酬、福利體系創(chuàng)新、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃等，但依然難以解決問題：員工的組織承諾度逐步下滑、優(yōu)秀人才流失率高企、核心技術(shù)的開發(fā)和發(fā)展難以穩(wěn)定進(jìn)行。企業(yè)管理者們不禁都發(fā)出了疑問，“為什么我們?nèi)绱擞眯?，員工對企業(yè)仍然沒有承諾度，越優(yōu)秀的人越留不?。课覀冞€能怎么做？”

VUCA時代，企業(yè)環(huán)境正在發(fā)生顛覆性變革，對企業(yè)的敏捷性和柔性提出了更高的要求，員工和組織之間的關(guān)系正在經(jīng)歷劇烈的變化。但是，許多企業(yè)仍然在傳統(tǒng)“主仆式”的雇傭關(guān)系理念和模式中修修補(bǔ)補(bǔ)，這當(dāng)然解決不了如今的優(yōu)秀人才吸納、激勵和保留的問題。企業(yè)真正需要考慮的不僅是如股票期權(quán)激勵那樣的管理舉措，而且需要理解企業(yè)雇傭關(guān)系模式變革的本質(zhì)，尋找新的雇傭關(guān)系“法則”！

VUCA對企業(yè)的人力資源管理意味著什么

VUCA一詞源于美國軍方對蘇聯(lián)解體之后的世界形勢的概括，之后，管理學(xué)家們開始借用這一詞匯來形容企業(yè)所面臨的外部競爭環(huán)境。近年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)深入滲透到社會、經(jīng)濟(jì)和生活之中，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得更加復(fù)雜，不確定性更加明顯，VUCA一詞便成了企業(yè)家和演說家口中的時髦詞匯，被提及的概率越來越高，但VUCA給企業(yè)形成的挑戰(zhàn)的確非?，F(xiàn)實而且迫切。

美國喬治亞大學(xué)的Bennett和Lemoine認(rèn)為，VUCA是企業(yè)面臨的四個不同方面的挑戰(zhàn)，要求企業(yè)的應(yīng)對方案也不同：波動性要求企業(yè)具備更高的敏捷性，儲備更多的冗余資源；不確定性要求企業(yè)收集更為系統(tǒng)全面的信息；復(fù)雜性要求企業(yè)進(jìn)行組織重構(gòu)；模糊性則要求企業(yè)對可能的機(jī)會進(jìn)行試驗求證。而在VUCA環(huán)境中，企業(yè)所面臨的人力資源問題則更加具體、更加現(xiàn)實！

VUCA時代，企業(yè)對優(yōu)秀人才群的依賴程度大幅提高。在相對傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境中，依靠資金和技術(shù)等方面的優(yōu)勢，憑借企業(yè)家個體的經(jīng)驗和力量也許可以“扛”著企業(yè)走向成功，但在VUCA時代，這些優(yōu)勢的力量已經(jīng)大為削弱。VUCA時代，企業(yè)需要以客戶為導(dǎo)向，以需求為核心進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略變革，企業(yè)管理者需要讓渡手中的決策權(quán)力，使權(quán)力結(jié)構(gòu)去中心化，“讓聽見炮火的人具有更大的決策權(quán)”，使組織能夠直接面對客戶需求，提升企業(yè)的敏捷性和柔性化程度。與此同時，越來越多的企業(yè)將采用并聯(lián)式的組織結(jié)構(gòu)，使組織能夠基于客戶需求這一本質(zhì)，具有更快速的市場反應(yīng)能力。因此，企業(yè)很難依靠個人能力成功，優(yōu)秀人才群才是企業(yè)成功的根基。

VUCA對組織的創(chuàng)新和敏捷性要求大幅提高，因而，企業(yè)的人才需求更加靈活，企業(yè)對于優(yōu)秀人才的關(guān)鍵能力要求也在發(fā)生變化。企業(yè)要求優(yōu)秀人才具有更強(qiáng)的適應(yīng)力，有更高水平的創(chuàng)始人思維和團(tuán)隊協(xié)作精神，有更為顯著的創(chuàng)新傾向和創(chuàng)新行為。

簡單地說，VUCA使得企業(yè)對優(yōu)秀人才群更加依賴，對優(yōu)秀人才的能力要求也更高。但是企業(yè)能夠提供的傳統(tǒng)激勵資源——職業(yè)保障和職業(yè)晉升機(jī)會卻因為組織追求敏捷性和柔性的變革而變得非常稀缺。VUCA時代企業(yè)吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才面臨的挑戰(zhàn)可想而知！

當(dāng)VUCA“遇到”已經(jīng)成為工作場所“主力軍”的新生代員工（泛指80年代之后出生的員工）時，中國企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)變得更加劇烈和復(fù)雜。由于成長環(huán)境的顯著差異，新生代員工的工作價值觀和工作行為具有顯著的獨(dú)特性。首先，他們更加關(guān)注自身職業(yè)價值，并且渴望快速實現(xiàn)職業(yè)價值。套用某瀏覽器的廣告詞，“我想要的，現(xiàn)在就要！”它非常貼切地道出了新生代員工對于快速實現(xiàn)職業(yè)價值的渴望。其次，他們關(guān)注個人在工作場所的體驗。新生代員工更加關(guān)注自己對于工作場所的“個人感覺”，更加關(guān)注個人的職業(yè)追求，職業(yè)決策更加“隨心而行”，“跟著自己的感覺走”，于是就更容易出現(xiàn)以“干得不爽”和“世界這么大，我想去看看”等為理由的離職，看似任性，但卻非常真實。新生代的這兩項工作價值觀和行為的特征使得VUCA時代的中國企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻。

傳統(tǒng)的企業(yè)維持雇傭關(guān)系平衡的法則已經(jīng)失效了：企業(yè)很難提供雇傭保障和內(nèi)部晉升等這些傳統(tǒng)的關(guān)鍵激勵資源，員工在雇傭關(guān)系中的關(guān)鍵利益追求也已經(jīng)或主動或被動地發(fā)生了變化。在原有的雇傭關(guān)系模式上“打補(bǔ)丁”，只能得到“按下葫蘆起了瓢”的結(jié)果，企業(yè)需要重新尋找構(gòu)建雇傭關(guān)系平衡的新法則！

VUCA時代企業(yè)與員工間關(guān)系的新挑戰(zhàn)

企業(yè)和員工之間關(guān)系性質(zhì)和模式從根本上是由市場力量決定的。從第一次工業(yè)革命開始，企業(yè)和員工之間的關(guān)系大體上經(jīng)歷了三個時期：自由雇傭、長期雇傭和靈活雇傭。

最早的自由雇傭是由于“圈地運(yùn)動”造就的勞動力接近于無限供給的狀況而形成的，此時，雇主擁有絕對的話語權(quán)。到后來的長期雇傭，是因為大規(guī)模生產(chǎn)對于技術(shù)勞動力的巨大需求，以及工人對于成長、保障和權(quán)利的強(qiáng)烈需求以及斗爭而形成的，此時，企業(yè)和員工之間形成穩(wěn)定的互惠關(guān)系：企業(yè)為員工提供雇傭和經(jīng)濟(jì)保障，員工貢獻(xiàn)對企業(yè)的長期忠誠和高績效。這種互惠、平衡的雇傭關(guān)系也是第二次工業(yè)革命時期企業(yè)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的重要根基。

隨著市場環(huán)境（尤其是客戶需求）的快速變化和企業(yè)全球化競爭加劇，市場對于企業(yè)的敏捷性和柔性的需求提高，眾多企業(yè)逐漸拋棄了長期雇傭模式，轉(zhuǎn)而采用了外部市場主導(dǎo)的靈活雇傭模式，以追求雇傭柔性。這種雇傭模式幫助組織很快地適應(yīng)環(huán)境的變革并且減少了他們對員工的長期責(zé)任，最起碼它降低了企業(yè)的成本并且把許多風(fēng)險和問題都推到了員工身上，但與此同時，也產(chǎn)生了一系列問題。最令人頭疼的就是：企業(yè)和員工之間的關(guān)系被完全市場化，缺乏長期的關(guān)系和承諾，低承諾度導(dǎo)致員工的主動行為減少，創(chuàng)新傾向降低，離職率高企，業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性也因此大受影響。

然而，由于VUCA時代對企業(yè)的敏捷性和柔性更高的要求，許多企業(yè)仍在靈活雇傭模式的道路上越走越遠(yuǎn)，遇到的人力資源管理問題自然也就越來越嚴(yán)重！在基于純粹市場效率邏輯的靈活雇傭關(guān)系模式中，大多數(shù)企業(yè)必然經(jīng)常面臨以下兩個基本沖突。

企業(yè)對柔性的需求VS.員工對雇傭保障的需求。VUCA時代，企業(yè)為追求組織柔性打破了長期雇傭的承諾轉(zhuǎn)而采取靈活雇傭模式，原有的企業(yè)和員工之間的互惠關(guān)系隨之被打破。從本質(zhì)上說，員工都渴望擁有可預(yù)期的雇傭保障。企業(yè)成功的基石是一群受激勵的和滿意的優(yōu)秀員工，企業(yè)必須平衡企業(yè)柔性需求和員工雇傭保障需求之間的矛盾。

企業(yè)對員工忠誠的需求 VS. 員工對個人職業(yè)發(fā)展的需求。扁平化、并聯(lián)式的組織結(jié)構(gòu)越來越普遍，加之團(tuán)隊工作形式更加依賴員工的創(chuàng)始人思維和主動工作行為，因此，企業(yè)希望員工“眼光向內(nèi)”，站在企業(yè)的角度上思考問題并且主動創(chuàng)新和奉獻(xiàn)。在長期雇傭模式中，企業(yè)可以通過提供長期雇傭以及內(nèi)部晉升機(jī)會等方式激勵員工，實現(xiàn)這一目標(biāo)。但是在VUCA時代，隨著組織模式的變革，長期雇傭變得非常稀缺，企業(yè)內(nèi)晉升的機(jī)會也被大大壓縮，因此，員工只能選擇“吃著碗里的，看著鍋里的”，他們更加關(guān)注自身在市場上的職業(yè)價值，更多表現(xiàn)出“眼光向外”的行為。

如William Whyte在其經(jīng)典著作The Organization Man中所說，在工業(yè)時代的傳統(tǒng)雇傭模式中，企業(yè)通過長期雇傭?qū)T工的個人身份變?yōu)閺膶伲谏w了“個人與企業(yè)需求之間的沖突”。但是，在靈活雇傭模式中，這些基本沖突已經(jīng)毫無保留地擺在企業(yè)跟前。VUCA時代，這些基本沖突的影響表現(xiàn)得更為突出。顯然，靈活雇傭是一種嚴(yán)重失衡的雇傭關(guān)系模式，我們需要重歸平衡的新的雇傭關(guān)系“法則”！

雇傭關(guān)系的新“法則”

健康雇傭關(guān)系的本質(zhì)特征是互惠和平衡，但在VUCA時代，雇傭關(guān)系雙方能夠達(dá)成互惠的關(guān)鍵內(nèi)容已經(jīng)迥異于之前的長期雇傭關(guān)系模式。

華人管理學(xué)家徐淑英教授和她的團(tuán)隊認(rèn)為，構(gòu)建相互投資的互惠關(guān)系才是重構(gòu)雇傭關(guān)系平衡的根本。她們經(jīng)過大量的企業(yè)觀察和研究指出，現(xiàn)在企業(yè)與員工之間的關(guān)系模式可以劃分為四種類型（見圖1），分別為過度投資型、準(zhǔn)契約型、投資不足型和相互投資型，在四種員工-組織關(guān)系類型中，過度投資型和投資不足型都是不平衡的，準(zhǔn)契約型則類似于短期的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系，這些最終都將對企業(yè)和員工造成長期的負(fù)面影響，他們建議，企業(yè)應(yīng)該努力構(gòu)建相互投資型的員工-組織關(guān)系。

在靈活雇傭模式中，在強(qiáng)烈的市場效率邏輯的支配下，長期雇傭模式下的企業(yè)和員工之間的互惠關(guān)系由于企業(yè)無法提供長期雇傭保障承諾而被打破，此時，企業(yè)和員工之間的關(guān)系更加類似于單純的經(jīng)濟(jì)交易。徐淑英和她的同事們提出的“相互投資”在管理哲學(xué)上提供了未來的出路。相互投資型雇傭關(guān)系模式看上去比較“過時”，但實際上更加“明智”，組織通過主動提供更高水平的雇員投入而獲得雇員基于“互惠行為規(guī)則”的更高水平的回報，員工展現(xiàn)更多的主動行為和更強(qiáng)的承諾水平。

著名的軟件公司SAS就是一個有力的例證。在軟件行業(yè)企業(yè)員工流失率普遍高企的背景下，SAS公司的員工流失率一直維持在4%以下，并且一直穩(wěn)居美國最佳雇主榜單的前十位。SAS的管理哲學(xué)就是，將員工視為企業(yè)成功的重要根基，公司一直保持對員工的忠誠，用一種擁有尊嚴(yán)的方式對待員工并且關(guān)注員工的整體幸福感。SAS公司主動提供的高投入最終獲得高回報！

目前，研究者和實踐者對于“相互投資”的管理哲學(xué)進(jìn)行了兩種成功的實踐探索：一是建立任期制，以聯(lián)盟關(guān)系替代市場關(guān)系，以領(lǐng)英 （LinkedIn） 為代表；二是建立以可雇傭性為主線的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)，以中糧集團(tuán)為代表。

建立任期制，以聯(lián)盟關(guān)系取代市場關(guān)系

外部市場主導(dǎo)的靈活雇傭模式飽受詬病，如何重構(gòu)雇傭關(guān)系的互惠和平衡成為眾多企業(yè)需要解決的根本性問題。顯然，企業(yè)已經(jīng)無法回到長期雇傭模式時代，在VUCA時代尋找建立長期雇傭關(guān)系的方法本身具有諷刺意味。

領(lǐng)英 （LinkedIn） 的解決辦法是，通過建立任期制，以聯(lián)盟關(guān)系替代市場關(guān)系，創(chuàng)建一種鼓勵企業(yè)和個人相互投資的工作模式。領(lǐng)英（LinkedIn） 總裁Reid認(rèn)為，商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新型雇傭關(guān)系框架，企業(yè)和員工之間的關(guān)系應(yīng)該從市場關(guān)系變革為聯(lián)盟關(guān)系，企業(yè)必須改變關(guān)于雇傭忠誠的理念，任期制能夠更好地解決雇傭雙方的信任問題，高質(zhì)量的任期雇傭經(jīng)歷能夠推動彼此的承諾和信任，并且推動達(dá)成下一個任期的可能。

聯(lián)盟關(guān)系的核心前提是，承認(rèn)員工可能離職，忠誠的觀念不再是從一而終，關(guān)鍵在于雇主和員工都為提升彼此價值而努力，雙方就如何在任期內(nèi)互惠進(jìn)行坦誠的溝通，達(dá)成一致并信守承諾。員工投資于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，企業(yè)投資于員工的可雇傭性。在聯(lián)盟關(guān)系中，企業(yè)不再把員工當(dāng)作附屬的身份，企業(yè)與員工之間是典型的相互投資的關(guān)系，通過不同形式的任期制重建信任和忠誠。

領(lǐng)英 （LinkedIn） 通過三項非常具體的舉措來使這種聯(lián)盟關(guān)系具體化。一是在權(quán)責(zé)清晰的“聯(lián)盟”理念下，通過不同的任期類型和協(xié)議招聘和管理員工。在聯(lián)盟關(guān)系中，任期代表雇主和員工對某項具體任務(wù)的道德承諾，它是一種設(shè)計漸進(jìn)式承諾從而形成聯(lián)盟的方式，通過將員工在你的公司度過的職業(yè)生涯重新規(guī)劃為一系列連續(xù)的任期，更好地吸引和留住開創(chuàng)型員工。任期賦予雇主和雇員一個共同努力的清晰目標(biāo)，雙方在這段關(guān)系的目標(biāo)、預(yù)期從對方那里獲得的利益以及規(guī)劃清晰的結(jié)束時間等方面預(yù)先達(dá)成了一致，而清晰、互惠的承諾更有利于建立雇傭關(guān)系雙方的相互信任。

二是鼓勵甚至資助員工在公司以外建立人脈資源。領(lǐng)英 （LinkedIn） 公司的總裁Reid認(rèn)為，企業(yè)的力量依賴于員工的關(guān)系網(wǎng)，員工的關(guān)系網(wǎng)越廣，他/她為公司作出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的能力就越大。因此，他們在企業(yè)內(nèi)建立基金，鼓勵并資助員工建立并維護(hù)專業(yè)的、與外部相同的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

三是創(chuàng)建活躍的“同事會”。離職員工的“同事會”是公司積極保持與頂尖專業(yè)人才長期聯(lián)系的主要方式，它能夠提高離職優(yōu)秀員工再雇傭率，能夠帶來競爭對手的信息、有效的商業(yè)實踐和市場趨勢信息等等。更為關(guān)鍵的是，它構(gòu)建了企業(yè)與員工之間持續(xù)整個職業(yè)生涯的良好關(guān)系，塑造企業(yè)在人才市場上的良好口碑，形成了企業(yè)與員工之間的持續(xù)良性循環(huán)。

顯然，聯(lián)盟關(guān)系結(jié)合了長期雇傭制和靈活雇傭制的某些優(yōu)點(diǎn)：和終身雇傭制一樣，任期制讓雇主和員工建立信任、相互投資；和靈活雇傭制一樣，它保留了雇主和員工適應(yīng)瞬息萬變的世界所需要的靈活性。這是適用于VUCA時代的相互投資型的有效雇傭關(guān)系模式。

建立以可雇傭性為主線的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)

如果用聯(lián)盟關(guān)系替代市場關(guān)系是企業(yè)人力資源管理哲學(xué)的變革的話，以提高可雇傭性為核心的人力資源管理系統(tǒng)則是建立相互投資型雇傭關(guān)系的系統(tǒng)變革。

所謂提高員工可雇傭性，就是企業(yè)通過一系列的員工發(fā)展措施提高員工在勞動力市場上的適應(yīng)能力和價值。例如，企業(yè)在互惠的基礎(chǔ)上，尊重員工的職業(yè)發(fā)展需求，在企業(yè)內(nèi)為其職業(yè)發(fā)展提供必要的工作機(jī)會，任期制的關(guān)鍵也在于此；再如，許多企業(yè)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新常規(guī)制度流程之外一般都會為員工保留一定的非常規(guī)創(chuàng)新空間，百度、騰訊和阿里巴巴都有類似的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機(jī)制：只要員工有一個好的idea，就可能通過這種例外機(jī)制進(jìn)行申報，從而有機(jī)會獲得企業(yè)的資金和人才等方面的支持，從而使得員工的開創(chuàng)性能力得以在組織內(nèi)快速實現(xiàn)。

以可雇傭性為核心的人力資源管理實踐有效地鏈接了企業(yè)和員工的關(guān)鍵需求。在這一系統(tǒng)中，員工獲得了勝任崗位的能力，提高了自身的職業(yè)價值，獲得了在市場上的可雇傭性，從而從市場上獲得職業(yè)保障；企業(yè)則獲得了勝任的、滿意的員工、期望的能力和組織柔性。雇主和員工之間互惠關(guān)系、雇傭關(guān)系的新平衡因此能夠得以重建。

當(dāng)然，這一系統(tǒng)可能會引發(fā)一個擔(dān)憂：企業(yè)投資于提高員工可雇傭性是否會增加員工流失的可能性。我們必須承認(rèn)優(yōu)秀員工可能會離開這一客觀現(xiàn)實，忠誠的觀念不再是從一而終。但以提升員工可雇傭性為核心的人力資源管理實踐能夠給員工帶來更好的雇傭體驗，企業(yè)與員工之間也更加容易形成信任和合作，企業(yè)也因而更可能保留優(yōu)秀人才，中糧集團(tuán)的人力資源管理實踐可謂是成功的范例。

2006年，中糧集團(tuán)就明確提出“建立以員工發(fā)展為主線的人力資源管理系統(tǒng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，后來又發(fā)展為“建立以員工發(fā)展為主線、以績效為導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)”，人力資源部門的使命也明確表述為“做員工成長的促進(jìn)者，做企業(yè)發(fā)展的推動者”，使中糧成為“優(yōu)秀人才的制造工廠”。中糧集團(tuán)圍繞員工成長和發(fā)展，通過經(jīng)理人KAAPP評價體系、忠良書院經(jīng)理人培養(yǎng)開發(fā)體系、績效評價和整體報酬體系、長期激勵體系、員工職業(yè)生涯管理體系等一系列系統(tǒng)整合的人力資源管理舉措，從戰(zhàn)略層次上有效解決了VUCA時代優(yōu)秀人才管理的困境，為中糧集團(tuán)通過并購等手段“開疆拓土”提供了較為充分的優(yōu)秀人才內(nèi)部供給。中糧集團(tuán)近十余年的快速發(fā)展在很大程度上也依賴于這一有效的人力資源管理系統(tǒng)。

當(dāng)前許多企業(yè)都致力于人力資源管理實踐的創(chuàng)新，例如，福利創(chuàng)新、長期激勵創(chuàng)新、員工溝通系統(tǒng)創(chuàng)新、績效管理系統(tǒng)創(chuàng)新等，這些舉措都在很大程度上提升了員工在企業(yè)內(nèi)的雇傭體驗，但是這些終究只是表層的，終極體驗仍是員工可雇傭性的提高。以員工可雇傭性提升為核心的人力資源管理系統(tǒng)也許并不能消除優(yōu)秀人才的流失問題，但是它能在戰(zhàn)略層面上建立雇傭關(guān)系的平衡，使企業(yè)“成為優(yōu)秀人才制造工廠”，從而動態(tài)地解決VUCA時代優(yōu)秀人才管理的困境。

許多企業(yè)在面對優(yōu)秀人才不斷流失的困境時，到處取經(jīng)問道，希望找到激勵和留才的“最佳實踐”，但卻發(fā)現(xiàn)面對的情形并沒有多大的改觀！對于企業(yè)而言，重要的不一定是留住某一個或者幾個優(yōu)秀人才，而是通過革新管理哲學(xué)和人力資源管理系統(tǒng)，重新構(gòu)建平衡的雇傭關(guān)系，打造一條健康的人才生產(chǎn)流水線。在VUCA時代，解決人力資源管理核心問題的關(guān)鍵在改變把雇員當(dāng)作附屬和要求雇員長期忠誠的觀念，承認(rèn)優(yōu)秀人才會市場流失的客觀現(xiàn)實，基于相互投資的人才管理哲學(xué)，建立提高員工可雇傭性為核心的人力資源管理系統(tǒng)，建立互惠和平衡的新型雇傭關(guān)系。