目標(biāo)成本管理是中小電動車企業(yè)的救命稻草

黃海

摘要：2014年中國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）增速已經(jīng)降到7%左右；11月份，全國工業(yè)生產(chǎn)者出廠價(jià)格（PPI）同比下降2.7%，環(huán)比下降0.5%； 11月份，全國居民消費(fèi)價(jià)格（CPI）總水平同比上漲1.4%，環(huán)比下降0.2%。全球經(jīng)濟(jì)近幾年一直低位徘徊，對置身其中的中國中小電動車企業(yè)更是雪上加霜。他們比不上那些諸如雅迪、新日、艾瑪?shù)拇罄袀?，他們的日子相?dāng)艱難，“跑路者”不乏其人。雖受到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境及行業(yè)發(fā)展周期的影響，但更主要的原因是其自身的經(jīng)營管理觀念滯后。文章就電動車企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及中小電動車企業(yè)如何引進(jìn)并實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)成本控制法——目標(biāo)成本法以圖自救作了簡要闡述。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；中小電動車企業(yè)；成本控制

2014年，已是中國加入WTO的第13個(gè)年頭。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了中高速、優(yōu)結(jié)構(gòu)、新動力、多調(diào)整為主要特征的新常態(tài)階段。然而，在個(gè)階段中，電動自行車行業(yè)由于其自身發(fā)展的諸多問題，讓在其中的企業(yè)特別中小企業(yè)，苦苦掙扎。究其原因，有企業(yè)的市場開拓能力問題，但面對每年3000萬輛的國內(nèi)市場需求，8000萬輛（含自行車）國外市場需求，更主要的是許多企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理理念較為落后，以致于企業(yè)沒有利潤而逐步退市。

一、電動車企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）電動自行車產(chǎn)銷狀況不樂觀

2014年電動自行車行業(yè)已經(jīng)沒有旺季。1至8月份，規(guī)模以上企業(yè)電動自行車產(chǎn)量為1795.8萬輛，同比下降了2.5%。而過去行業(yè)一直保持著兩位數(shù)的增長。發(fā)展最高峰的時(shí)候增速曾經(jīng)達(dá)到了46%。但是，到了2014年7月底，行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)是2.2%，到8月份是2.5%。1至8月份出口總量同比增長29.3%。另外，據(jù)電動自行車專業(yè)委員會的統(tǒng)計(jì)，是對部分重點(diǎn)企業(yè)監(jiān)測統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果比去年同期下降4.98%。上半年縮減的主要供應(yīng)商出貨量同比下降30%左右。

（二）發(fā)展的環(huán)境和支撐的條件發(fā)生了變化

行業(yè)既面臨著產(chǎn)業(yè)格局的深刻調(diào)整，又面臨產(chǎn)能過剩和市場需求新變化的矛盾凸顯，要素成本的快速上升，同創(chuàng)新能力和電動自行車品牌的影響力不強(qiáng)的問題并存，且行業(yè)集中度不夠高。電動車品牌在2011年時(shí)達(dá)到2000多個(gè)，全社會電動車保有量接近2億輛。城市市場前兩年已經(jīng)出現(xiàn)了飽和端倪，而后出現(xiàn)的電動自行車下沉農(nóng)村的戰(zhàn)略也并不理想。這樣，電動車行業(yè)同業(yè)惡性競爭、產(chǎn)品同質(zhì)化、不斷壓價(jià)，行業(yè)毛利率不斷下降，甚至零毛利或負(fù)毛利在運(yùn)作，市場占有率較高的企業(yè)靠占用上下游資金進(jìn)行資本運(yùn)作，出借資金收高利貸息或投資于房地產(chǎn)等；占有率較低的企業(yè)只能依靠給別人OEM及借高利貸飲鴆止渴。隨著企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加劇，行業(yè)洗牌范圍也在不斷加大，相繼不斷出現(xiàn)諸如奧斯、法拉蒂等年產(chǎn)幾十萬輛的電動車企業(yè)一夜之間倒下了，讓行業(yè)人士大跌眼鏡。

（三）電動自行車企業(yè)管理水平普遍較低

電動自行車及其配套行業(yè)從業(yè)人員普遍文化水平不高，生產(chǎn)加工企業(yè)不少是手工作坊式，擺地?cái)偵a(chǎn)。其財(cái)務(wù)人員往往是老板娘兼財(cái)務(wù)科長、出納。業(yè)內(nèi)還沒有一個(gè)主要以電動自行車成車生產(chǎn)企業(yè)上市，就連賬務(wù)也不可能健全。這樣，一方面由于銀行不能從企業(yè)獲得可信的數(shù)據(jù)，沒法貸款給企業(yè)；另一方面，企業(yè)面臨高企的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以致于電動車行業(yè)一直列為稅務(wù)重點(diǎn)稽查行業(yè)，天津及無錫錫山就曾召集相關(guān)企業(yè)開會，硬性分派幾萬、幾十萬甚至上百萬的上繳任務(wù)；無錫錫山區(qū)的電動車企業(yè)被稅務(wù)局規(guī)定增值稅稅負(fù)率不低于3%、所得稅率不低于1%的硬性繳納指標(biāo)。表面上生產(chǎn)電動車都賺了錢似的，其實(shí)企業(yè)主苦不堪言，打碎牙齒往肚里咽。亂像層生的低水平企業(yè)管理，成本控制是老板的嘴，決策是拍腦袋。加之準(zhǔn)入門檻低，低水平重投資，致使經(jīng)營環(huán)境不斷惡化，一個(gè)起步至今不過十幾年的行業(yè)迅速進(jìn)入了生命周期成熟期的后期階段。中小企業(yè)規(guī)模不大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低，但經(jīng)營靈活，改變提升的價(jià)值空間大。某經(jīng)營大師說過：“沒有傳統(tǒng)的行業(yè)，只有傳統(tǒng)的思想”。所以，應(yīng)該轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，加強(qiáng)企業(yè)的精細(xì)化管理，提高成本控制水平；從傳統(tǒng)的成本管理階段轉(zhuǎn)變至目標(biāo)成本管理階段。

二、目標(biāo)成本管理的概念、發(fā)展及在我國的運(yùn)用現(xiàn)狀

目標(biāo)成本法起源于日本，現(xiàn)在世界范圍內(nèi)越來越多的公司都在采用這種方法。其原因有三：一是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重；二是買方市場逐漸成為主導(dǎo)；三是產(chǎn)品生命周期的逐步縮短，留給事后控制及調(diào)整的時(shí)間逐漸遞減，成本在早期的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)固化。在進(jìn)入供應(yīng)鏈之前成本就已經(jīng)達(dá)到80%左右，后期采購的議價(jià)空間只剩20%了。上述三個(gè)原因特別適合電動車自行車企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)。2014年下半年對江蘇產(chǎn)電動自行車共抽查215批次，合格率94.9%；抽查蓄電池41批次，合格率為100%；抽查充電器23批次，合格率87%，三種產(chǎn)品合格率都比去年有所提高。從以上數(shù)據(jù)可以看出，電動自行車目前的質(zhì)量水平都已經(jīng)相當(dāng)成熟、接近了。龐大的2億保有量使市場由買方占據(jù)主導(dǎo)。電動車市場上流行的款型大部分配件相同，若不進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)及持續(xù)改善將不可能具備成本競爭優(yōu)勢。

目標(biāo)成本是基于某一特定產(chǎn)品的銷售價(jià)格，在考慮必要利潤因素后倒推出的產(chǎn)品預(yù)期成本。但倒擠出目標(biāo)成本僅僅是目標(biāo)成本方法的開始。目標(biāo)成本管理過程由價(jià)格引導(dǎo)，關(guān)注顧客，以產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)為中心，并依賴跨職能團(tuán)隊(duì)。其從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產(chǎn)品生命周期始終，將整個(gè)價(jià)值鏈納入其中。

目標(biāo)成本法中所采用的流程技術(shù)：

1. 市場評估工具。運(yùn)用調(diào)查、焦點(diǎn)小組、訪談及面向新老及潛在客戶的客評卡等手段評估市場和客戶對計(jì)劃推出的產(chǎn)品或服務(wù)的需要。

2. 逆向工程（拆解分析）。獲取并拆解對手的產(chǎn)品，了解其設(shè)計(jì)特征、材料、制造過程、屬性、質(zhì)量和成本。它與市場評估工具相結(jié)合，有助于促成目標(biāo)價(jià)格的設(shè)定。

3. 行業(yè)和競爭分析。知己知彼，定位公司產(chǎn)品及服務(wù)。

4. 財(cái)務(wù)規(guī)劃與分析。從整體到分部等角度審視成本與投資，確定目標(biāo)邊際利潤。

5. 內(nèi)部成本分析。采用作業(yè)管理法（ABM）和作業(yè)成本法（ABC）來確認(rèn)與專門成本活動的相關(guān)成本。

6. 成本圖表。維護(hù)和使用詳細(xì)的成本信息數(shù)據(jù)庫，它與內(nèi)部成本分析手段的使用有助于可允許成本和當(dāng)前成本的比較及目標(biāo)成本的確定。

我國企業(yè)在目標(biāo)成本控制中存在的主要問題：

1. 企業(yè)對于隱性成本的控制缺乏力度。企業(yè)通常會把成本管理的重心放在顯性成本和費(fèi)用上，過分關(guān)注表面上直接發(fā)生的成本費(fèi)用，例如，材料采購成本的變動、工資福利費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)等，而對于隱藏在內(nèi)部的廠房使用費(fèi)，自有人員人工費(fèi)以及折舊費(fèi)用等不關(guān)注。

2. 企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)有待提高。很多企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的專業(yè)人才匱乏，已有的會計(jì)從業(yè)人員的整體素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)知識和技能方面的培訓(xùn)，成本管理意識較為淡薄，工作效率不高，這在很大程度上也制約了企業(yè)的成本控制和管理。

3. 缺乏對目標(biāo)成本控制與管理的大環(huán)境。目標(biāo)成本控制通常被認(rèn)定為是企業(yè)財(cái)務(wù)和管理人員的職責(zé)所在，進(jìn)行有效的成本控制是少數(shù)人的事情，其他部門的人員對于成本控制漠不關(guān)心，整體的環(huán)境缺失。其實(shí)成本控制是企業(yè)每個(gè)員工的職責(zé)內(nèi)容，應(yīng)該增加員工進(jìn)行成本控制的積極性和主動性。

三、目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的定價(jià)決策的區(qū)別

1. 成本加成定價(jià)法。在確定生產(chǎn)和銷售的相關(guān)成本后，加上合理的回報(bào)。它是當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)具有一定程度差異性時(shí)使用。但中小電動車企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品多是“拿來主義”，這樣就無差異化可談，此方法不適用。

2. 市場基礎(chǔ)定價(jià)法。市場上不同生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品與服務(wù)幾乎同質(zhì)，不允許公司有高于或低于市價(jià)的定價(jià)空間。它適用于高度競爭的市場和大宗商品市場，如航空、石油、天然氣、礦石和多種農(nóng)產(chǎn)品。

3. 目標(biāo)成本法。它的基石是成本加成及市場基礎(chǔ)定價(jià)法。它的運(yùn)用過程往往與標(biāo)準(zhǔn)成本法混淆。

在目標(biāo)成本法中，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前事先確定“目標(biāo)成本”，且所確定的目標(biāo)成本“嵌入”到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程及工藝規(guī)劃等流程之中，成為產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程優(yōu)化等環(huán)節(jié)的約束條件。標(biāo)準(zhǔn)成本法同樣高度重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本效應(yīng)，但并未在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中事先注入“目標(biāo)成本”理念，而是通過產(chǎn)品的不斷設(shè)計(jì)、市場試錯(cuò)過程一控制產(chǎn)品成本的。

四、開展目標(biāo)成本管理

（一）努力創(chuàng)造成本控制的軟環(huán)境

首先高層管理人員應(yīng)增強(qiáng)成本管理意識，真正理解與重視目標(biāo)成本管理，為公司實(shí)施目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件，組建交叉職能團(tuán)隊(duì)。再全員參與，利用頭腦風(fēng)暴法等來解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程中的問題。

（二）目標(biāo)成本法的實(shí)施步驟

1.在考慮市場需求和競爭情況的基礎(chǔ)上確立目標(biāo)價(jià)格。目標(biāo)價(jià)格代表產(chǎn)品或服務(wù)可收取的最高價(jià)格，是對潛在客戶愿意支付的價(jià)格估計(jì)值，反映了企業(yè)對市場競爭的理解。例如，處于破產(chǎn)重整中的“科艾特電動車”，當(dāng)初其在江蘇、山東、河南、河北等地?fù)碛幸欢ǖ氖袌稣加新始奥曌u(yù)，年產(chǎn)量高峰時(shí)達(dá)8萬臺。為何一日陷入倒閉的境地了呢？其失敗原因可堪稱業(yè)內(nèi)經(jīng)營管理的反面教材。當(dāng)初處于行業(yè)外部發(fā)展形勢尚好的2006～2008年，其價(jià)格定的脫離市場實(shí)際，曲高和寡。加之內(nèi)部管理混亂，管理成本較高，便失去了電動車發(fā)展的大好良機(jī)。

2. 確立目標(biāo)邊際利潤。確定一個(gè)合理的目標(biāo)邊際利潤，是股東投資回報(bào)的要求，是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的必要因素。

3. 確定必須實(shí)現(xiàn)的可允許成本。可允許成本是由市場決定的目標(biāo)價(jià)格和由公司管理層設(shè)定的目標(biāo)利潤之差，代表在預(yù)期銷量既定的條件下，公司為達(dá)成其利潤目標(biāo)可以承擔(dān)的的最大產(chǎn)品成本。

4. 計(jì)算當(dāng)前產(chǎn)品和流程的可能成本。較準(zhǔn)確地計(jì)算當(dāng)前同類或類似產(chǎn)品的可能明細(xì)項(xiàng)目成本，以供決策作出參考。

5. 確立目標(biāo)成本，即厘清必須要被減掉的成本額。

（1）利用并行工程法組織匯總所有職能部門來自客戶、市場及產(chǎn)品的信息來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)。

（2）利用供應(yīng)鏈管理法。根據(jù)企業(yè)間價(jià)值鏈原理，任何一家企業(yè)在市場競爭中都依賴于其他企業(yè)，并形成產(chǎn)業(yè)族群。在目標(biāo)成本法中，價(jià)值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、顧客等）都應(yīng)被納入目標(biāo)成本管理之中。其中，作為價(jià)值鏈上游的供應(yīng)鏈，是企業(yè)成本管理的重中之重。合格供應(yīng)商的評定、建檔管理及信息更新非常重要，但更為重要的是加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)動，并為供應(yīng)商降低供貨成本提供足夠激勵(lì)。持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系是WIN-WIN模式，而不是一味地壓價(jià)，拖欠貨款，其帶來的惡果是原材料質(zhì)量的下降及企業(yè)付現(xiàn)成本提高。

（3）利用價(jià)值工程法來消除當(dāng)前成本與可允許成本之間的差距。區(qū)分增值成本和非增值成本。增值成本是指將資源轉(zhuǎn)化為與客戶要求相一致的產(chǎn)品或服務(wù)的成本。增值的例子諸如設(shè)計(jì)、組裝、工具和機(jī)器相關(guān)的成本。非增值成本諸如快遞費(fèi)、返工成本、檢測成本或過時(shí)存貨的成本?？瓢仉妱榆囋谶\(yùn)行中非增值成本達(dá)到令人瞠目的地步。其年產(chǎn)幾萬輛的規(guī)模在業(yè)內(nèi)也只能算上小規(guī)模企業(yè)，然而其在制產(chǎn)品達(dá)30多款，高峰時(shí)達(dá)到40款。這么多在制車車型，面對月度平均幾千的銷量，其運(yùn)行正如大象起舞，首尾不能相顧。加之電動車款型更新?lián)Q代太快，導(dǎo)致大量的呆滯原物料及成品積壓，高峰時(shí)其庫存量足夠銷售3個(gè)多月。最后的結(jié)果只有成品虧本甩賣，原物料大量報(bào)廢。源于庫存一直居高不下，倉庫管理成本相應(yīng)增加。科艾特全年銷售收入5600萬元，虧損1100萬元，其毛利率只有5.8%。

（4）利用質(zhì)量功能配置法，將客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的要求轉(zhuǎn)化成開發(fā)和過程中的每一階段的適當(dāng)技術(shù)要求。適當(dāng)技術(shù)要求，而不是無條件的、不計(jì)代價(jià)的滿足。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)諸如以下問題必須仔細(xì)斟酌。

在確定了產(chǎn)品特性的前提下，企業(yè)是否存在“過度設(shè)計(jì)”。科艾特電動車不僅產(chǎn)品數(shù)量多，而且經(jīng)常根據(jù)個(gè)別很小訂單量的客戶對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，有的一款車還有-A、-B、-C、-D等子系列，眼花繚亂。產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)也相比同行高，不僅無形中提高了整車制造成本，譬如三層包裝紙箱便能夠解決短途成車運(yùn)輸，沒有必要一定用五層紙箱，9管控制器能夠達(dá)到足夠功率要求的，沒必要配12管的；另外還平添相當(dāng)多的原物料退貨、報(bào)廢、成品返工，非增值成本相應(yīng)增加了。

新產(chǎn)品所需部件數(shù)量。電動車其只要能滿足其基本騎行功能輔之以適當(dāng)附加就可以了。但科艾特電動車一輛車所配的鎖就能達(dá)5把（電源鎖、鞍座鎖、電機(jī)鎖、龍頭鎖、套鎖）外加電子報(bào)警。騎車人的鑰匙要帶上一大串，甚是累贅。無形中又增加不少成本，可往往是吃力不討好。

新產(chǎn)品擬采用的部件是否能標(biāo)準(zhǔn)化。

在哪里生產(chǎn)這些產(chǎn)品。中國電動自行車的生產(chǎn)布局，以天津生產(chǎn)簡易款、無錫及臺州生產(chǎn)仿摩款較具有成本優(yōu)勢?！翱瓢仉妱榆嚒钡漠a(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)中以簡易款為主，卻都在無錫生產(chǎn)，這樣每輛車無形中較天津板塊增加200元左右的成本。

所涉及的產(chǎn)品部件，有多少屬于自制，多少屬于外包？其成本、質(zhì)量如何。

如何保證新產(chǎn)品的最終質(zhì)量?！翱瓢仉妱榆嚒北緛砭土啃?，產(chǎn)能不足，還把部分產(chǎn)品批量外包。但外包數(shù)量相對OEM企業(yè)的總體加工量較小，以致于“科艾特”外派質(zhì)檢員，在生產(chǎn)企業(yè)被不屑一顧，所以根本無法保證產(chǎn)品制造質(zhì)量。

在新產(chǎn)品制造過程中，哪些部件或產(chǎn)品可以批次模式生產(chǎn)？只有生產(chǎn)規(guī)?；拍塬@得工人具備學(xué)習(xí)曲線所帶來的人工成本降低。

（5）利用產(chǎn)品生命周期成本法。因價(jià)格、質(zhì)量和性能的競爭，產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格將保持穩(wěn)定或隨著時(shí)間下降。企業(yè)必須定期重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)以便在降低價(jià)格的同時(shí)提升價(jià)值。

目標(biāo)成本管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，是現(xiàn)代企業(yè)精細(xì)化管理的重要環(huán)節(jié)，是中小電動車企業(yè)繼續(xù)生存的救命稻草。隨著中國對現(xiàn)代化企業(yè)管理理念的不斷引入，必將使中國企業(yè)逐步告別粗獷式經(jīng)營，增強(qiáng)自身免疫能力，全力迎接全球一體化大潮的考驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬中超.2014年中國鋰電版電動自行車產(chǎn)業(yè)及市場發(fā)展現(xiàn)狀[J].中國電池雜志，2014（11）.

[2]財(cái)政部會計(jì)資格評價(jià)中心.高級會計(jì)實(shí)務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2014.

[3]美國管理會計(jì)師協(xié)會.財(cái)務(wù)決策[M].舒新國，程秋芬，譯.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010.

[4]張德國.目標(biāo)成本控制在企業(yè)中的應(yīng)用探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（16）.

（作者單位：江蘇瑞日車輛科技股份有限公司）