對企業(yè)成本精細(xì)化管理的思考

暴公兵

摘要：隨著物價水平和人工工資水平的不斷提高，我國企業(yè)逐漸告別了低成本時代。因此，成本競爭成為企業(yè)贏得市場的重要因素。我國企業(yè)的成本管理方式過于粗放，造成了不必要的成本浪費。文章從精細(xì)化管理的角度出發(fā)，分析我國企業(yè)在成本管理方面的不足，并就精細(xì)化管理在成本管理中應(yīng)用提出合理的建議。

關(guān)鍵詞：成本管理；精細(xì)化；應(yīng)用

一、引言

成本精細(xì)化管理是指以精細(xì)化、量化的管理思維，采用專用的管理方法，分產(chǎn)品、分訂單、分部門對企業(yè)的采購、物流、生產(chǎn)、銷售所有環(huán)節(jié)發(fā)生的成本進行采集和分析，為管理者做出詳細(xì)、科學(xué)的成本決策提供有效信息，以實現(xiàn)成本最小化效益最大化。精細(xì)化管理既突出了全局觀念，要求企業(yè)的管理視角觸及企業(yè)運作的所有環(huán)節(jié)，又突出了精細(xì)的思維，要求企業(yè)分品種、訂單對產(chǎn)品成本進行分解和管理，對部門的成本分項目進行分析和管理。以前，我國的市場化的程度較低，多數(shù)企業(yè)的成本管理模式過于粗放，但是，隨著市場化的加快和競爭的加劇，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)利潤在不斷被攤薄，很大程度的原因是粗放式管理已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場狀況，轉(zhuǎn)變管理思維和方法是當(dāng)前企業(yè)的首要任務(wù)。

二、我國企業(yè)在成本精細(xì)化管理方面的不足

（一）成本預(yù)算管理薄弱

大多數(shù)企業(yè)都實行全面預(yù)算管理，成本預(yù)算是全面預(yù)算的一部分。因為預(yù)算管理在我國起步較晚，很多企業(yè)對預(yù)算管理的意義和方法理解的并不是很深刻，成本預(yù)算管理存在諸多問題。主要有：（1）成本預(yù)算編制模式過于死板。預(yù)算工作主要是由財務(wù)部牽頭做的，財務(wù)部給各部門下發(fā)的預(yù)算表格的內(nèi)容通常是以會計科目為分類的，預(yù)算所提供的信息無法使管理者充分理解成本的動因，無法為管理者指出可控范圍和下降潛力。（2）企業(yè)的管理層總是希望部門成本預(yù)算額度是逐年減少的，并沒有實際考察部門的成本支出狀況，并不清楚實際的成本降低的潛力，因此審批的預(yù)算額度實際上是部門難以承擔(dān)的。而預(yù)算考核是部門考核的重要指標(biāo)，處于自身利益的考慮，部門負(fù)責(zé)人上報的成本預(yù)算額總是多一些。

（二）供應(yīng)鏈管理不夠嚴(yán)格

對于一般企業(yè)，原材料的采購支出要占到產(chǎn)品成本的50%～80%。特別是近幾年來，很多企業(yè)總是抱怨原材料的價格不斷上漲，但是價格上漲是普遍的一個趨勢，這充分我國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面不夠嚴(yán)格。首先，企業(yè)對于供應(yīng)商的篩選不夠嚴(yán)格。其次，缺乏有效的采購策略。對于大型企業(yè)，集中采購的優(yōu)勢非常明顯，還是有部分企業(yè)采用分散采購的策略，即，訂單下達(dá)后，按照需求計劃進行采購，分散采購的缺陷是降低了企業(yè)的談判能力，增加了采購費用。而中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小，采購規(guī)模不大，且采取分散采購，使得中小企業(yè)在與供應(yīng)商的談判過程中處于劣勢地位。再者，采購效率較低。大型企業(yè)可能面臨大量的供應(yīng)商，原料的需求是各種各樣的，而企業(yè)缺乏對采購的統(tǒng)籌管理，經(jīng)常出現(xiàn)采購信息出錯的問題，且保留冗雜的采購人員。雖然很多企業(yè)也引入了供應(yīng)鏈管理ERP系統(tǒng)，但是，企業(yè)并未真正理解信息管理的精髓，對于供應(yīng)需求的信息的處理依然停留在手工處理層面，這也是采購效率差的重要原因。

（三）不注重人工效率和技術(shù)革新

據(jù)分析，以制造業(yè)為例，我國工人的生產(chǎn)效率與制造業(yè)發(fā)達(dá)國家相比，差距為3～5倍。生產(chǎn)效率低，不但體現(xiàn)在生產(chǎn)時間，也體現(xiàn)在生產(chǎn)質(zhì)量，由此帶來了原料浪費、質(zhì)量問題等一系列的成本浪費問題。對于企業(yè)的自身管理來說，主要原因在于過分強調(diào)了低工資，而忽略了員工的技能和熟練水平。同時員工的流動性較強。新員工代替了熟練的工人，初期的效率很難趕得上。此外缺乏效率考核。本身一線員工待遇相對較低，且企業(yè)與員工的人情味較濃，缺乏對工人效率的考核約束。技術(shù)革新是可以帶來成本紅利的，由于很多管理者的短視行為，不注重對技術(shù)革新的投入。

（四）營運資本經(jīng)營能力低

企業(yè)的營運資金的低效運行直接導(dǎo)致了資金的占用，企業(yè)不得不使用利率較高的外部融資，造成資金使用成本較高。這類問題主要存在兩類。一方面是應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)能力差。很多企業(yè)的財務(wù)報表顯示的經(jīng)營業(yè)績是非常漂亮的，現(xiàn)金流狀況卻不怎么理想，仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的賬面有大量的應(yīng)收款項，壞賬的情況很嚴(yán)重。另一方面是存貨積壓情況嚴(yán)重。企業(yè)對市場把握不準(zhǔn)，盲目生產(chǎn)，使得存貨積壓在倉庫里，不能及時轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，且存貨通常占用了大量的流動資金。

三、精細(xì)化管理在成本管理中的應(yīng)用

（一）預(yù)算管理要貼近企業(yè)實際

預(yù)算管理屬于管理會計范疇，信息是對內(nèi)的，因此，預(yù)算項目的內(nèi)容和格式應(yīng)根據(jù)部門的需要而設(shè)定，而非會計要素和會計科目。成本預(yù)算管理可以分兩步走，首先部門的預(yù)算應(yīng)根據(jù)活動的內(nèi)容，將成本詳細(xì)分解，成本的分解要做到“精”和“細(xì)”，使得管理者能夠全面掌握成本的各個項目，另外，要將管理會計的技術(shù)和方法運用到成本管理中，即按成本形態(tài)將成本項目劃分為固定成本和變動成本、可控成本和不可控成本，這樣的話能夠進一步明確部門責(zé)任，也能明確成本管理的對象。其次，有財務(wù)部門匯總，將預(yù)算數(shù)據(jù)進行整合，以方便高層對于預(yù)算的監(jiān)督和評價。為了解決企業(yè)利益與部門利益沖突的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與預(yù)算編制過程，深入調(diào)研部門支出的實際情況，不能一味地逐年降低預(yù)算額，而是依實際情況來定。

（二）加強采購管理，降低采購成本

在采購管理方面，沃爾瑪是世界零售商里做得最好的，這對于我國企業(yè)是非常有借鑒意義的。大型企業(yè)的采購規(guī)模較大，采購管理有專門的采購中心進行管理，企業(yè)對于采購管理的關(guān)注度應(yīng)該更高。信息化管理是大型企業(yè)的采購管理的最好選擇，信息化加強了采購單的處效率，一方面可以減少人員，另一方面可以降低采購費用，且電子商務(wù)的發(fā)展為信息化管理提供了便利。集中采購具有規(guī)模大的優(yōu)勢，增強了企業(yè)的談判能力，從供應(yīng)商那里享受更多的實惠。例如，沃爾瑪因為采購量較大，在談判中比較強勢，其要求直接從廠商采購，否則終止談判。在采購機制方面應(yīng)貫徹市場化原則，采用招投標(biāo)和談判的方法，杜絕采購過程中的跑冒滴漏。對于中小型企業(yè)來說，采購量較小，很少設(shè)置專門的采購部門，都是由專人負(fù)責(zé)，因此不存在管理成本，主要就是采購成本和配送成本。聯(lián)合采購是非常適合中小企業(yè)的，聯(lián)合采購能夠增強企業(yè)的談判能力，爭取更多的價格優(yōu)惠，且通過聯(lián)合配送，也能降低運輸成本。

（三）提供人工效率和加強技術(shù)革新投入

人工效率的提升主要從招聘、培訓(xùn)、激勵三個方面入手。目前，一線員工短缺現(xiàn)象十分嚴(yán)重，且我國不重視職業(yè)技術(shù)教育。招聘環(huán)節(jié)很難尋找技術(shù)熟練的員工，但是，員工入職前應(yīng)經(jīng)過全方位的培訓(xùn)，使得員工能夠快速上手。激勵對于員工提升效率的作用是非常大的，物質(zhì)激勵可以從工資設(shè)置和績效獎勵方面入手，企業(yè)應(yīng)盡量將工資與產(chǎn)量掛鉤，激勵員工高效生產(chǎn)，還要通過獎勵手段，鼓勵員工縮短生產(chǎn)周期，提高質(zhì)量合格率和原料的使用效率。同時，要注重改善員工的福利條件，使企業(yè)能夠留得住人才。不得不說，智能化是企業(yè)解決勞動力問題的潮流，對于有條件的企業(yè)，引入智能機器人是可行的戰(zhàn)略選擇，據(jù)有關(guān)專家測算，智能機器人的成本低于人力成本。

技術(shù)革新是企業(yè)發(fā)展的不竭源泉，技術(shù)革新在成本管理方面的貢獻(xiàn)主要在于：（1）優(yōu)化工藝流程，縮短生產(chǎn)周期。（2）探尋替代材料，降低原料成本。（3）提升質(zhì)量，降低質(zhì)量成本。

（四）提升營運資金的周轉(zhuǎn)能力

賒銷是很多企業(yè)不愿意看到的，但是迫于市場壓力，賒銷是不可避免的。企業(yè)對于應(yīng)收賬款的管理應(yīng)推行全過程的控制。在源頭方面，企業(yè)應(yīng)加強對賒銷企業(yè)的考核，重點關(guān)注賒銷企業(yè)的財務(wù)狀況和誠信狀況。也可以設(shè)置一些折扣條件，鼓勵客戶早點還款。在管理過程中，應(yīng)加強應(yīng)收賬款的賬齡管理，時刻跟蹤賒銷企業(yè)的財務(wù)狀況，對于再次銷售應(yīng)設(shè)定還款條件。對于不同的客戶設(shè)置負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)對客戶的收債工作。還款方式要靈活，如果現(xiàn)金方式困難，可以尋求通過債務(wù)置換、資產(chǎn)交換等方式靈活處理。對于企業(yè)，存貨積壓是要不得的，減少庫存的資金占用量是存貨管理的重點，零庫存管理成為很多企業(yè)的選擇。其實，零存貨管理的實現(xiàn)并非易事，但是對于企業(yè)的存貨管理提供很好的思路。銷售的預(yù)測是降低庫存積壓概率的關(guān)鍵，銷售預(yù)測增強了庫存的計劃性。實現(xiàn)存貨管理的信息管理是非常有必要的，信息化管理實現(xiàn)了部門之間、企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息共享，提高了管理效率。

四、結(jié)語

加強成本控制，實現(xiàn)成本效益，是企業(yè)核心戰(zhàn)略。而精細(xì)化管理在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用已經(jīng)是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，實現(xiàn)精細(xì)化管理不但要求企業(yè)具有精打細(xì)算的思維，還要求企業(yè)在管理技術(shù)和手段不斷創(chuàng)新。

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（作者單位：營口港務(wù)集團有限公司）